Стратегический анализ

Назначение и содержание портфельного анализа деятельности организации. Используемый инструментарий.

Портфель организации представляет собой совокупность стратегических зон хозяйствования (СЗХ), в которых организация ведет деятельность.

Задача портфельного анализа состоит в формировании портфеля организации, сбалансированного с точки зрения перспектив роста и стабильности, возможностей получения прибыли в текущем и долгосрочном периодах, достижения гибкости и синергизма.

Процедуры проведения портфельного анализа:

1) стратегическую сегментацию внешней и внутренней среды организации, в результате которой разграничиваются сферы деятельности организации – стратегические зоны хозяйствования (СЗХ), которые характеризуются определенным продуктом или группой продуктов, кругом клиентов, особыми рыночными задачами, и выделяются относительно независимые внутрифирменные организационные единицы - стратегические хозяйственные подразделения (СХП), отвечающие за разработку и реализацию стратегии в соответствующих СЗХ;

2) оценку деятельности организации в каждой СЗХ в двух направлениях – с точки зрения перспектив развития рыночной ситуации, определяемых действием внешних практически неконтролируемых фирмой факторов, и исходя из занимаемой конкурентной позиции, на улучшение которой руководство организации может оказывать влияние посредством развития деловых компетенций. Для проведения портфельного анализа разработаны специальные инструменты – двухмерные матрицы, главное отличие которых состоит в подходах, используемых для оценки этих характеристик. Так, в наиболее известной матрице, предложенной Бостонской консультационной группой, для оценки рыночной привлекательности используется показатель темпа роста отраслевого рынка, а для оценки конкурентной позиции – показатель относительной доли рынка. Другая известная матрица GE/McKinsey является многофакторной, каждая из указанных характеристик определяется в ней комплексом величин, например, для оценки рыночных перспектив, кроме темпа роста рынка, используются такие показатели, как размер рынка, среднеотраслевая рентабельность, интенсивность конкуренции, величины входных и выходных отраслевых барьеров и др.;

3) построение и анализ фактического портфеля организации. Все СЗХ позиционируются в портфельной матрице в соответствии с рассчитанными значениями показателей, используемых для оценки рыночной привлекательности и конкурентной позиции. Каждую стратегическую зону хозяйствования принято изображать в виде окружности, диаметр которой пропорционален емкости рынка, а затененный сектор внутри окружности отражает долю рынка организации в данной СЗХ. Возможен и другой вариант – диаметр окружности соответствует доли прибыли, получаемой организацией в данной СЗХ. Анализ фактического состояния портфеля организации ведется согласно методике, реализованной в той или иной матрице.

4) построение целевого (прогнозируемого) портфеля. На основании анализа положения отдельных СЗХ в матрице и соотношения различных типов СЗХ в портфеле разрабатываются дифференцированные стратегии для каждой СЗХ. Планируемые позиции СЗХ отражаются в матрице в виде окружностей, нарисованных пунктирной линией. Прогнозируемое состояние портфеля определяется на основе экстраполяции существующих тенденций. В действительности будущее может существенно отличаться от прошлого, что требует внесения корректив в планируемые стратегии;

5) анализ стратегической привлекательности целевого портфеля организации. Руководство должно оценить соответствуют ли разработанные стратегии общим целям развития организации. Для этого необходимо проанализировать прогнозируемое состояние портфеля по целому ряду характеристик:

• достаточно ли в портфеле СЗХ в привлекательных отраслях;

• не много ли подразделений, имеющих слабую конкурентную позицию;

• соблюдается ли требуемый баланс между СЗХ, генерирующими и потребляющими денежную наличность;

• достигается ли желаемая пропорция между СЗХ, находящимися на различных стадиях жизненного цикла, и т.д.;

6) формирование нового портфеля организации. Эта процедура выполняется в случае, если построенный ранее целевой портфель не является стратегически привлекательным, и может повторяться несколько раз. В результате могут быть сформированы различные варианты прогнозируемого портфеля, анализируя которые, руководство имеет возможность выбрать вариант, в наибольшей степени способствующий достижению общефирменных целей.

Главными достоинствами портфельного анализа являются возможность логического структурирования и наглядного отражения стратегических проблем организации, относительная простота представления результатов, расширение информационной базы анализа, акцент на стратегические аспекты деятельности организации. К основным недостаткам данного метода следует отнести статичный характер используемых матричных инструментов и слишком общий характер рекомендуемых стратегических решений.

Матрица Бостонской Консультационной Группы (БКГ) как инструмент портфельного анализа.

Удобным инструментом для сопоставления различных СЗХ, в которых работают СХП организации, является разработанная Бостонской консультативной группой (BCG) специальная матрица (см. рис. 1).

Матрица БКГ позволяет организации классифицировать каждое из своих СХП по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли.

Матрица дает возможность определить, какое из СХП организации занимает ведущие позиции по сравнению с конкурентами, какова динамика его рынков, позволяет произвести предварительное распределение стратегических финансовых ресурсов между СХП. Матрица строится на известной предпосылке – чем больше доля СХП на рынке (чем больше объем производства), тем ниже удельные издержки и выше прибыль в результате относительной экономии от объемов производства.

Д ля телефона: По вертикали: ТЕМП РОСТА ОБЪЕМА СПРОСА (низкий- дойные коровы, хромые собаки; высокий: звезды, знаки вопроса). По горизонтали: ОТНОСИТЕЛЬНАЯ ДОЛЯ НА РЫНКЕ (высокая: звезды, дойные коровы; низкая: знаки вопроса. Хромые собаки).

«Звезды» занимают лидирующее положение в быстро развивающейся отрасли и одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста, а также жесткого контроля за этими ресурсами со стороны руководства. Стратегия «звезды» направлена на увеличение или поддержание доли на рынке. Основная задача заключается в поддержании отличительных преимуществ продукции организации в условиях растущей конкуренции. По мере замедления темпов развития отрасли «звезда» превращается в «дойную корову».

«Дойная корова» занимает лидирующее положение в относительно стабильной или сокращающейся отрасли. Поскольку сбыт относительно стабилен без каких-либо дополнительных затрат, то это СХП приносит прибыли больше, чем требуется средств для поддержания его доли на рынке. Стратегия «дойной коровы» направлена на поддержание существующего положения как можно дольше и оказание финансовой поддержки развивающимся СХП. Основные задачи этих СХП сводятся к предложению новых моделей товаров с целью стимулирования лояльных клиентов к повторным покупкам, периодической «напоминающей рекламе» и новым ценовым скидкам.

«Дикая кошка», или «вопросительный знак»/«трудный ребенок», имеет слабое воздействие на рынок (малая доля на рынке) в развивающейся отрасли. Как правило, для нее характерны слабая поддержка покупателями и неясные конкурентные преимущества. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты. Стратегия «дикой кошки» имеет альтернативы – интенсификация усилий организации на данном рынке или уход с него. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции требуются большие средства. Поэтому руководители должны решить – верят ли они, что данное СХП сможет успешно конкурировать при соответствующей поддержке (улучшении характеристик товара, снижении цен, новых каналов сбыта), или нужно уйти с рынка.

К «хромым собакам» относят СХП с ограниченным объемом сбыта в сложившейся или сокращающейся отрасли. За длительное время пребывания на рынке этим СХП не удалось завоевать симпатии потребителей, и они существенно уступают конкурентам по всем показателям (доле рынка, величине и структуре издержек, образу товара и т. п.). Стратегия «хромых собаки» заключается в ослаблении усилий на рынке или ликвидации (продаже). Организация, имеющая такое СХП, может попытаться временно увеличить прибыль путем проникновения на специальные рынки и сокращения обеспечивающего обслуживания или уйти с рынка.

На стрелки показывают, что «дикие кошки» при определенных условиях могут стать «звездами», а «звезды» с приходом неизбежной зрелости сначала превратятся в «дойных коров», а затем и в «хромых собак». Стрелки также показывают перераспределение ресурсов от «дойных коров». На рис. 1 также показана стрелка, выводящая бизнес «хромых собак» из зоны стратегических интересов организации (стратегии уходы с рынка, выхода из бизнеса).

Матрица БКГ полезна при определении стратегических позиций, а также для распределения стратегических ресурсов на ближайшую перспективу.

Вместе с тем необходимо отметить, что прежде чем использовать для анализа матрицу БКГ, важно убедиться в том, что рост объема деятельности может быть надежным измерителем перспектив развития, а относительную позицию организации в конкурентной борьбе можно определить по ее доле на рынке. Если эти условия не соблюдаются, перспективы и условия конкуренции сложнее, то необходимо использовать более сложные инструменты анализа.

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ

Матрица МакКинзи как инструмент портфельного анлиза

Данная матрица является разновидностью портфельной матрицы, предназначенной для позиционирования стратегических хозяйственных подразделений, которые входят в портфель организации.

В отличие от матрицы BCG матрица GE/McKinsey представляет собой более сложный аналитический инструмент портфельного анализа, так как для ее построения используется значительно больше информации. Фактор роста рынка трансформировался в данной модели в многофакторное понятие «привлекательность рынка», а фактор относительной доли рынка – в многофакторное понятие «позиция в конкуренции (конкурентные преимущества)». Важным достоинством матрицы GE/McKinsey является то, что для определения соответствующих интегральных оценок используются не только «объективные» характеристики бизнеса, такие как объем продаж, прибыль, отдача инвестиций и т.п., но и «субъективные» характеристики, такие как изменчивость доли рынка, влияние на рынок технологического фактора, уровень управления и т.д. В качестве преимущества данной модели следует отметить также возможность учета специфических рыночных условий функционирования конкретного бизнеса, что достигается посредством варьирования набора факторов и их весовых коэффициентов при построении матрицы. Это делает модель более гибким инструментом.

По сравнению с матрицей BCG размерность матрицы GE/McKinsey увеличена до 3×3, введены промежуточные значения между понятиями «высокая/низкая» и «сильная/слабая». Указанные достоинства матрицы позволяют с ее помощью проводить более детальную классификацию СХП и рассматривать более широкие возможности стратегического выбора, поэтому данная модель получила название «экран бизнеса».

Цель использования матрицы: выработка стратегических решений в сфере инвестиций. Все СХП в соответствии с их положением в матрице объединяются в три группы по принципу приоритетности инвестиций (см. рис.): СХП, имеющие высокий, средний и низкий приоритет инвестиций. Рекомендуемые стратегические решения:

• для СХП с высоким приоритетом инвестиций – победителей – стратегия роста/инвестирования;

• для СХП со средним приоритетом инвестиций – промежуточных видов бизнеса, к которым относятся разные типы бизнесов – доходный бизнес, средний бизнес и сомнительный бизнес, стратегические решения принимаются в зависимости от характера ситуации (селективное инвестирование). Выбор осуществляется из широкого спектра возможных стратегий: рост/инвестирование, сохранение и защита достигнутых позиций/реинвестирование, сокращение и ликвидация/дезинвестирование;

• для СХП с низким приоритетом инвестиций – проигравших видов бизнеса – стратегии «сбора урожая» или сокращения, то есть продолжение деятельности без инвестиций или дезинвестирование; в особых случаях, когда существует хорошая возможность восстановления позиций СХП, могут быть использованы разновидности стратегии разворота.

Матрица GE/McKinsey имеет более широкую область применения по сравнению с матрицей BCG в виду своих преимуществ. Однако ей свойственны и недостатки, такие как субъективность оценок позиций СХП, статичность модели, слишком общий характер предлагаемых стратегических решений и др.

Для телефона: По вертикали: ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТЬ РЫНКА: низкая:создатель прибыли (доходный бизнес), лидер среди проигравших, аутсайдер; средняя: второй лидер, средний бизнесмен, проигравший, но имеющий шанс в безрисковых отраслях; Высокая: безусловный лидер, приближающийся к лидеру, сомнительный бизнес.

По Горизонтали: ПОЗИЦИЯ КОНКУРЕНЦИИ: сильная, средняя, слабая

	Позиция в конкуренции
Привлекательность рынка	Сильная	Средняя	Слабая
	Безусловный лидер	Приближающийся к лидеру	Сомнительный бизнес	Высокая
	«Второй» лидер	Средний бизнесмен	Проигравший, но имеющий шанс в безрисковых отраслях	Средняя
	Создатель прибыли (доходный бизнес)	Лидер среди проигравших	Аутсайдер	Низкая

УПРАВЛЕНИЕ ОПЕРАЦИЯМИ