Специфика регуляции состояний в управленческой деятельности

Причинами стрессов часто бывают фрустрационные со­стояния, возникающие из-за невозможности достижения зна­чимых для личности целей. Развитие их протекает по следую­щей схеме:

1. наличие интенсивной потребности, значимой цели;

2. блокировка их удовлетворения (ограниченность собствен­ ных возможностей или внешние преграды);

3. отрицательные эмоции и их фиксация в стабильном нега­ тивном состоянии — фрустрации.

Наиболее специфичны фрустрации именно для управленче­ской деятельности, которая сочетает в себе множество значи­мых целей, потребностей, планов и еще большее количество разного рода «барьеров» (фрустраторов) — всевозможных пре­град и ограничений на пути их реализации. Существуют две ос­новные формы реагирования личности на фрустрацию — поня­тия интрапунитивной и экстр any нитивной реакций. В первом случае развивается депрессия, во втором - агрессия.

Устойчивость к фрустрациям — профессионально важное качество руководителя. Две группы средств способствуют по­вышению такой устойчивости.

1. Формирование деятельностных способов преодоления фрустрации, главное место среди которых принадлежит накоп­ лению фрустрационного опыта.

2. Средства психологической защиты личности в состояниях фрустрации. Если ситуацию изменить нельзя — надо изменить к ней отношение. Фрустрационная устойчивость и стрессустойчи- вость руководителя в его деятельности представлены в их инте- гративном проявлении. Они помогают формированию такого качества руководителя, как «умение держать удар».

Очень важный компонент в деятельности руководителя — готовность к экстренным действиям (ГЭД). Лица с высокой ГЭД интерпретируют возникновение новых и непредвиденных ситуаций не как стрессовый фактор, а как нормальное развитие событий. Фактор новизны утрачивает свою стрессогенность, и возникающая эмоциональная активация направляется на поиск конструктивных способов выхода из ситуации.

Эмоциональная резистентностъ — сложное психическое образование. Оно характеризует субъективную тенденцию, склонность воспринимать ситуации как потенциально опас­ные, а следовательно, эмоциогенные. Личность характеризует­ся как нерезистентная, если эта тенденция выражена, и наобо­рот.

Одни и те же объективные ситуации находят разный резо­нанс (субъективный отклик), величиной которого определяет­ся общая картина поведения личности в какой-либо ситуации. Одни люди преувеличивают эмоциогенность ситуаций (огме-тинги — от англ. augmenting), другие — занижают ее (редъю-стинги — от англ. redusting). Поэтому возникает либо гипер­эмоциональная, либо гипоэмоциональная оценка ситуаций и от­ношения к ним. Наиболее адекватен средний, уравновешенный тип реагирования на ситуации — адекватно-эмоциональный. Для управленческой деятельности предпочтительнее повышен­ная эмоциональная резистентность. При увеличении управлен­ческого стажа и профессиональной компетентности резистент­ность возрастает.

Эмоциональная напряженность, хронические стрессы, кри­тические ситуации — мощный источник для развития такой ка­тегории негативных психических состояний, объединяемых понятием утомления. Динамика развития этого состояния и его влияние на управленческую деятельность специфичны, что обусловлено следующими причинами:

1) высокой сложностью деятельности, субъективной труд­ностью связанных с ней задач, а поэтому высокой психофизио­логической ценой, которую надо платить за их реализацию.

2. присутствием в деятельности эмоциогенных факторов, являющихся причинами развития утомления;

3. ответственностью, пронизывающей всю деятельность руководителя;

4. полифокусностью деятельности, являющейся сильным фактором развития утомления;

5. ненормированным рабочим днем.

Эмоции, волевые усилия, состояния обеспечивают регу­ляцию деятельности руководителя, но они проявляются и во­вне — в поведении, речи, мимике и т. д. Эти проявления надо контролировать. Они могут использоваться руководителем в качестве дополнительного канала межличностного взаимо­действия, как средство информации о своих мыслях, позици­ях и намерениях. В социальной психологии и психологии управления все это обозначается понятием экспрессивного контура межличностных взаимодействий.

Особенно важно владение экспрессивными средствами для руководителя, умение регулировать свое экспрессивное пове­дение.

Экспрессивный компонент включает в себя три основных аспекта.

1. Субъективный контроль за своим поведением в целом, за экспрессивными проявлениями своих волевых и эмоциональ­ ных состояний.

2. Владение средствами экспрессивного воздействия на под­ чиненных (имидж волевого, обаятельного руководителя).

3. Использование экспрессивных средств как канал информа­ ции о подчиненных. Это — диагностическое умение, которое складывается из точности межличностной перцепции, экспрес­ сивной сензитивности и психологической проницательности.

МОТИВАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ

В теории управления психологические закономерности рас­сматриваются в связи с одной из основных функций управле­ния — функцией мотивирования. Ее содержание, а также вся активность руководителя по ее обеспечению являются и важ­нейшим компонентом управленческой деятельности. В ее ха­рактеристике два аспекта: описание того, что должен делать руководитель при ее реализации и описание того, на что долж­ны направляться управленческие воздействия (описание моти­вационной сферы исполнителей).

Такая характеристика недостаточна, поскольку деятель­ность руководителя по обеспечению мотивационной функции имеет также свои мотивы и побудительные силы. Мотивация выступает здесь как источник собственной активности руко­водителя. Поэтому у проблемы мотивации имеется еще одна грань — это мотивационные закономерности организации са­мой управленческой деятельности (мотивация руководителя как таковая).

Ключом к раскрытию мотивационной сферы руководителя являются наиболее общие, основные психологические особен­ности мотивационной регуляции как таковой. Управленческая деятельность — наиболее сложная и интеллектуализирован-ная, поэтому она наиболее полно включает в себя весь спектр психологических закономерностей мотивации.

В гл. 9 рассматривались некоторые концепции мотивации теории X и теории Y Д. МакГрегора, теория Z В. Оучи, двух-факторная теория Ф. Херцберга. В основном все они раскрыва­ют мотивацию исполнения. Рассматриваемые здесь подходы вскрывают наряду с этим особенности мотивации самого руко­водителя.