- •1. Понятие «планирование» и его виды.
- •2. Отличие традиционного планирования от стратегического.
- •4. Принципы организации бизнес-планирования в энергокомпаниях и структура бизнес-плана
- •5.Задачи и содержание раздела бизнес-плана «Анализ производственно – хозяйственной деятельности энергокомпании». Требования к разработке ключевых показателей эффективности (кпэ)
- •6. Задачи и содержание плана маркетинга
- •8.Анализ региона. Основные характеристики.
- •9. Анализ крупных потребителей. Основные характеристики.
- •13. Факторы, влияющие на стратегию ценообразования. Влияние государственного регулирования.
- •15.Планирование рабочей мощности энергокомпании.
- •16. Планирование графика ремонта основного оборудования энергокомпании и календарного плана ремонта.
- •17. Планирование ремонтной кампании
- •18. Планирование исходно-нормативного удельного расхода топлива.
- •19. Планирование норматива удельного расхода топлива.
- •20. Задачи и содержание раздела бизнес-плана «Закупки».
- •Конкурсные Внеконкурсные
- •22. Задачи и содержание раздела бизнес-плана «Управление персоналом».
- •23.Планирование численности персонала.
- •24. Задачи и содержание раздела бизнес-плана «Управление издержками».
- •25. Алгоритм проведения реинжиниринга в энергокомпании.
- •27. Задачи и содержание раздела бизнес-плана «Управление инвестициями».
- •29. Задачи и содержание раздела бизнес-плана «Управление капиталом».
- •30. Недостатки показателей rota, содержание показателей roe,eva.
- •31. Понятие диверсификации активов.
- •32. Планирование дивидендов.
- •34. Задачи и содержание раздела бизнес-плана «Управление финансами»
- •35. Риски и меры их нейтрализации
- •36. Задачи и содержание разделов бизнес-плана «Бюджет» и «Прогнозный баланс». Резюме. Содержание пояснительной записки к бизнес-плану.
- •Контрольные вопросы к разделу бизнес-плана «Маркетинг»:
- •Контрольные вопросы к разделу бизнес-плана «Производство»:
- •В какой последовательности строят график необходимо ремонтного резерва
- •Контрольные вопросы к разделу бизнес-плана «Управление закупками»:
- •Контрольные вопросы к разделу бизнес-плана «Управление персоналом»:
- •Контрольные вопросы к разделу бизнес-плана «Управление издержками»:
- •Контрольные вопросы к разделу бизнес-плана «Управление инвестициями»:
- •Контрольные вопросы к разделу бизнес-плана «Страхование»:
- •Контрольные вопросы к разделу бизнес-плана «Управление капиталом»:
- •Контрольные вопросы к разделу бизнес-плана «Управление финансами»:
24. Задачи и содержание раздела бизнес-плана «Управление издержками».
Цель: формирование механизма управления издержками для увеличения прибыльности энергокомпании.
Содержание: планируются затраты на производство и реализацию продукции (работ, услуг) (материальные затраты –топливо , покупная электро- и теплоэнергия, вода на технологические нужды, сырье и материалы; работы и услуги производственного характера; оплата труда; ЕСН; отчисления в НПФ; амортизация основных средств и НМА, прочие затраты, в том числе оплата услуг регулируемых организаций ЕЭС, IT-услуг и PR-услуг, лизинга, страховых платежей, расходов на инновации и пр.), калькулируется себестоимость основных видов продукции (работ, услуг), поставляемых внешним и внутренним потребителям (при внутреннем разделении видов деятельности), оцениваются результаты выполнения Программы управления издержками (план мероприятий по достижению КПЭ), определяются лимиты суммарных эксплуатационных расходов (затраты на производство и реализацию продукции за исключением расходов, относимых к неснижаемым: амортизации, платы за услуги ЕЭС, ЕСН, водного и других налогов и сборов, относимых на себестоимость, страховых платежей, расходов на НПФ, УЭФ, ИНВЭЛ), условно-переменные расходы (топливо, покупная энергия и вода) и лимит условно-постоянных расходов (лимит суммарных эксплуатационных затрат за исключением условно-переменных), формируется бюджет производственных затрат.
«Программы по сокращению издержек» (2001–2003 гг.). Приоритетными направлениями снижения издержек считались: топливо, ремонты, расходы на персонал (за счет оптимизации численности), расходы на содержание непрофильных производств (вывод имущества из состава энергокомпаний), сокращение потерь электроэнергии.
«Программы по управлению (сокращению) издержками» (2004–2008 гг.) выделяют: лимиты эксплуатационных затрат, внереализационные расходы и потери в сетях.
Основные направления повышения эффективности:
Увеличение полезного отпуска электрической и тепловой энергии за счет: увеличение поставок на нерегулируемые сектора оптового рынка, улучшения работы с потребителем, сокращение времени отключения потребителей, например, в связи с ремонтом сетей.
Снижение себестоимости:
по сырью и материалам, за счет экономии расхода, снижения стоимости закупок сырья и материалов с помощью тендерных закупок,
по топливу, за счет снижения цены (регламентные закупки), снижения удельного расхода топлива:оптимизации производственной программы загрузки оборудования за счет загрузки более эффективных мощностей, оптимизации ремонтной программы, улучшения структуры топливного баланса;
по энергии, за счет сокращения расхода электроэнергии и тепла на собственные нужды, сокращения потерь электроэнергии (для сетевых компаний) и тепла (для генерации);
по операционным услугам ( почта, транспорт, консультации и т.д.), за счет сокращения затрат на приобретение услуг производственного характера, не считая ремонтов;
по ремонтам за счет совершенствования технологий ремонта, проведения ремонта подрядным способом на основе регламентных закупок услуг;
по оплате труда за счет оптимизация численности, системы мотивации.
3. Максимизация результатов от прочей деятельности: продажа непрофилей, сокращение внереализационных расходов, затрат на содержание социальной сферы, оптимизация запасов, продажа неликвидов и пр.
Реинжиниринг (перепроектирование) как средство снижение издержек. Для достижения существенных улучшений в ключевых для современного бизнеса показателях результативности — затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность.
Разработка и оптимизация бизнес-процессов по видам деятельности: формируются первоначальные перечни бизнес-процессов, проводится структурный анализ с выделением основных ключевых, сервисных и непрофильных процессов, определение «измерителей» процессов, проектирование оптимальной системы бизнес-процессов.
Трансфертное ценообразование ТЦ могут выступать в качестве измерителей бизнес-процессов. Трансфертное ценообразование представляет собой тип внутрикорпоративных отношений, при котором внутренний оборот товаров и услуг между подразделениями компании осуществляется на коммерческой конкурентной основе. Сравнение собственных затрат на производство или стоимости покупки на рынке.
Бенчмаркинг в электроэнергетике заимствование единичных идей и решений (как технологического, так и организационного характера) на аналогичных энергокомпаниях; системный подход, предусматривающий кардинальные изменения в работе энергокомпаний. Статический бенчмаркинг- сравнение компаний по агрегированным показателем (себестоимость, рентабельность , тарифы) или единичным показателям (потери, штатный коэффициент, удельных расход топлива). Но сравнение таких сложных объектов как электростанции является затруднительным, поскольку накладывается главное условие для исследователя — сопоставимость объектов. Динамический бенчмаркинг -сравнение энергокомпании саму с собой, но только в разные периоды времени. Размер компаний не играет роли.