Лидерство, обучение и непрерывное совершенствование как интегральная часть процесса

Без сомнения, читатель уже понял, что менеджер и лидер — это не одно и то же. Менеджеры планируют, организуют, контролируют и, как правило, опи­ раются на формальную систему. Лидеры завоевывают сердца и души — они влияют на ход событий и ведут за собой людей. Именно поэтому управление изменениями, которым занимается менеджмент, — это не более чем миф. Для преобразования культуры нужны не менеджеры, но лидеры. Этот тезис порождает два вопроса, которые говорят о сложности такого преобразова­ ния: не определяется ли нынешний облик существующей бюрократической организации тем, что в ней много менеджеров и мало лидеров, и если это так, как менеджеру научиться быть лидером; смогут ли менеджеры научиться управлять преобразованиями, не имея соответствующего опыта и не чув­ ствуя происходящее нутром?

Лидер, ориентированный на бережливый подход, в особенности лидер в организации, занимающейся разработкой продукции, обучает людей, но нельзя учить тому, в чем не разбираешься сам. Чтобы изменить организа­ цию, лидер должен сначала измениться сам, и эти изменения должны быть заметны для окружающих. Лидер ведет за собой людей, воодушевляя их личным примером, он внедряет новые методы работы, руководит межфунк­ циональными командами и использует инструменты бережливой разработки продукции. Именно это позволяет ему стать подлинным лидером. Тот, кто научится этому, сделает обучение и непрерывное совершенствование ин­ тегральной частью процесса.

Сегодня бизнес ведется в условиях острой конкуренции, и едва ли в бли­ жайшее время ситуация изменится. Поэтому нельзя допускать и мысли о том, что настанет момент, когда эту работу можно будет прекратить. Меха­ низмы обучения должны стать неотъемлемой частью процесса разработки продукции. Более того, вы должны создать группу надзора, стандартизи­ ровать свои достижения, делая их достоянием всех проектов по разработке продукции, управлять совместно используемыми ресурсами и следить за соблюдением дисциплины процесса. Но важнее всего, чтобы вы научились непрерывному совершенствованию.

Представление о том, что процесс преобразований имеет завершение, противоречит принципам бережливого мышления. Речь идет о непрерыв­ ном совершенствовании процесса добавления ценности для потребителя. Мы отправляемся в путешествие, в ходе которого нам предстоит устра­ нять потери и заниматься решением проблем. Если мы останавливаемся,

непрерывное совершенствование прекращается и организация больше не вправе называть себя бережливой. Toyota отличается от других бережливых предприятий тем, что она не только прекрасный учитель, но и одаренный ученик. Здесь тщательно изучается потенциал любого наблюдения или предложения. При этом в Toyota всегда самым внимательным образом ана­ лизируют данные обратной связи, будь то отклики конечных потребителей или соображения производственных рабочих. В бережливой организации обратная связь считается благом, ведь она разрушает бюрократию. В сис­ теме бережливой разработки продукции обратной связи всегда уделяется должное внимание.

Переход к бережливой разработке продукции — это прыжок в океан со­ вершенствования. Рискованно, но бодрит. Ведь пути назад нет. Надеемся, что наш труд вдохновит вас совершить этот прыжок и отправиться в долгое пу­ тешествие, взявшись за преобразование системы разработки продукции.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Составление карты потока создания ценности в процессе разработки продукции

в компании PeopleFlo Manufacturing Inc.

Доктор Джон Дрогош

PeopleFlo — небольшая молодая компания, которая проектирует и про­ изводит насосы для химических, нефтехимических и пищевых предпри­ ятий.

Компания была создана командой убежденных сторонников широко­ го применения принципов и инструментов бережливого производства. Начав с нуля, команда руководителей PeopleFlo разработала серию но­ вых продуктов и объединила все основные бизнес-процессы в целост­ ное бережливое предприятие. Она разработала защищенные патентами технологии и упростила выпускаемые изделия так, что их можно было изготавливать в гибких ячейках. Все промежуточные этапы работ завер­ шались в срок.

Неотъемлемой частью концепции бережливого предприятия в данной компании было переосмысление подхода к разработке новых продуктов. Это означало резкое сокращение цикла разработки продукции — с обычных для отрасли трех-четырех лет до одного года. Кроме того, компании удалось со­ вершить прорыв, значительно снизив время наладки, время цикла и объемы запасов. Компания начала решение этих проблем «с чистого листа» — она использовала карты потока создания ценности не только для того, чтобы оптимизировать планирование производства, проверить правильность ре­ шений и начать выпуск новых насосов, но и для управления процессом разработки продукции.

Первым шагом было создание общей карты, на которой были представ­ лены основные виды работ, точки принятия ключевых решений и точки интеграции при разработке нового насоса. На рис. А-1 показаны основные этапы процесса разработки продукции.

свдюйстшш продуктов, которые проектируются в настоящее время. Ком- тпеяшгопянпимитирует использовать описание потока создания ценности при п ш ш т ш вш всек будущих проектов по разработке продукции, адаптируя данный тшджодк специфике каждого семейства продуктов.

Врезультатекомпания разработалаполный ассортимент насосов,которые шишгушншшгна производство менее чем за два года. PeopleBo удалось создать швершпдаопо новое поколение изделий, сократив число комплектующих на Ш шю сравнению с аналогичными насосами и разработав уникальную систему зажимных приспособлений, которая сокращает время переналад­ ки станков Не требующие переналадки ячейки, в которых налажен поток единичных изделий, обеспечивают гибкое производство. В одной ячейке можно обрабатывать, красить и собирать детали для десяти типов насосов. 8Ш® мшшектующдх на продажу отгружается в течение 24 чатов после полу­ чения заказа— рекордные темпы в данной отрасли. Себестоимость насосов на 50% ниже себестоимости продукции конкурентов, которые продолжают работать по старинке.

Секрет успеха молодого предприятия— интеграция людей, процесса и Пи^ШРШУГТНПИГРешающими факторами успеха стали возможность начать с чистоголиста,правильно подобранная команда сотрудцикон и деловых парт­ нерови созданиецелостной проектно-производственной системы с едиными щелями, которая опирается на бережливую философию н инструменты.