Скользящий график запуска в производство
Планируя обновление продуктового ряда, Toyota выравнивает объем работ во времени. Полная модернизация всех автомобилей, которыми зани мается отдельный центр, никогда не планируется на один и тот же год. Компания использует несложные графики в виде таблиц, где строки со ответствуют моделям автомобилей, с которыми работает данный центр, и столбцы — годам. Как правило, Toyota каждый год осуществляет крупную модернизацию одного автомобиля, незначительно модернизируя внешний вид других моделей. Таким образом, объем работ из года в год остается постоянным.
В идеале инженерам Toyota хотелось бы, чтобы ежеквартально в произ водство запускалось одинаковое количество моделей. Однако этому препятс твуют законы рынка. Время запуска автомобиля в производство определя ют отделы продажи и маркетинга, а их не интересует мнение инженеров. Поэтому инженерам приходится мириться с тем, что в конце лета и начале осени у них начинается горячая пора, так как большая часть автомобилей запускается в производство именно в этот период. Кунихико Масаки, быв ший президент Технического центра Toyota, поясняет:
Как правило, сроки запуска обновленных моделей в производс тво указаны в плане, но последнее слово остается за отделом продаж, который решает, когда следует приступить к изготов лению того или иного автомобиля. Иногда есть возможность отложить или ускорить запуск в производство на несколько месяцев. В техническом центре составляется скользящий график разработки автомобилей на основе табло ямадзуми, которое учитывает соотношение объема работ и численности персо нала. Генеральные менеджеры подразделений подают в отдел технического управления свои предложения по составлению скользящего графика. Если объем работ слишком велик, можно подключить к работе персонал Toyota Auto Body, Kanto Auto Body, ARACO, Central, Hino и Daihatsu.
Завершение разработки продукции
Этап завершения разработки резко отличается от этапа кенто — изучения. В период старта проектные команды выявляют, изучают и решают потенци альные проблемы, принимают стратегические проектные решения, разраба
тывают контрмеры и ставят задачи функциональным подразделениям. По завершении фазы кенто можно приступать к деталировке, созданию опыт ных образцов и разработке инструментальной и технологической оснастки. На этом этапе Toyota берет на себя полную ответственность за создаваемый продукт и начинает вкладывать значительные средства в оснащение про изводства и выбор поставщиков. Поэтому в этот период огромное значе ние приобретают высокие темпы разработки, быстрота выполнения заказа, высокая точность исполнения, направленные на своевременный выпуск продукта на рынок. С этого момента цель Toyota — оптимизировать капи таловложения, обеспечить оперативную поддержку процесса или разработку соответствующей технологии, принимать решения с учетом ценности для потребителя и мгновенно реагировать на изменения в конкурентной среде. Один из самых эффективных способов ускорить процесс — создать поток, синхронизируя различные виды деятельности по разработке продукции.
Синхронизация работы внутри и между функциональными подразделениями
Речь идет как о межфункциональной синхронизации, так о согласованном выполнении операций в каждом из подразделений. При разработке продук ции в поток создания ценности входят все виды работ, которые осуществля ются различными функциональными подразделениями: от планирования до запуска в производство. Создать процессный поток в проектно-конструк торских подразделениях необходимо, но недостаточно для создания единого потока. Чтобы поток не прерывался, когда материал передается из одного функционального подразделения в другое, межфункциональные команды разработки модулей должны координировать и синхронизировать рабо ту разных подразделений. Параллельное проектирование делает межфунк циональную синхронизацию еще более важной, поскольку одновременное выполнение разных видов работ в отсутствие интеграции может породить огромный объем переделок и доработок. Эффективная межфункциональ ная синхронизация в системе бережливой разработки продукции требует глубокого понимания:
методов выполнения работы;
конкретных функций и обязанностей каждого из участников;
того, какие данные нужны на входе и выходе, какова взаимосвязь от дельных видов деятельности;
последовательность выполнения задач во всех подразделениях.
Если участники начальных этапов процесса четко знают эти требования, они представляют, какая информация нужна участникам более поздних этапов для успешного выполнения работы. И наоборот, участники более поздних этапов могут откорректировать процесс таким образом, чтобы извлечь максимальную пользу из имеющейся информации. Далее будут рассмотрены несколько методов, с помощью которых Toyota поддержива ет поток, синхронизируя деятельность функциональных подразделений и операции, выполняемые в отдельных подразделениях.
Важную роль в обеспечении того и другого вида синхронизации играют инженеры по параллельному проектированию. Как рассказывалось в гла ве 4, они курируют разработку конкретных деталей на протяжении всего проекта — с самых ранних стадий до запуска в производство, — выполняя обязанности ведущих технологов. Это позволяет поддерживать стабильные темпы разработки и не допускать задержек при передаче информации и компонентов из одного подразделения в другое. При традиционном процессе разработки продукции такие задержки неизбежны. Благодаря таким инжене рам участники процесса не тратят лишнего времени, переключаясь с одной задачи на другую. Инженеры по параллельному проектированию отвечают за своевременное принятие решений, регулярно обмениваются информа цией со специалистами функциональных подразделений и следят, чтобы дело шло без помех, в особенности на этапах, требующих взаимодействия разработчиков и технологов. Инженеры по параллельному проектированию имеют обширный опыт принятия решений, передачи знаний и координа ции работы как внутри, так и за пределами собственного подразделения. Включение инженеров по параллельному проектированию в команды раз работки модулей способствует росту ответственности в системе бережливой разработки продукции.
Примеры межфункциональной синхронизации
Интеграция — один из лучших способов синхронизировать работу различ ных функциональных подразделений. Именно такой подход Toyota приме няет на ранних стадиях проектирования, когда инженеры по параллельному проектированию, имеющие разную производственную специализацию, вмес те с дизайнерами и разработчиками работают над созданием реализуемой конструкции. Совместная работа специалистов разных функциональных подразделений в командах, которые занимаются отдельными подсистемами автомобиля (команды разработки модулей), например внешними панелями кузова или его днищем, позволяет параллельно разрабатывать процессы и
продукт. Это резко отличается от проверки технологичности конструкции постфактум — подхода, который порождает огромные объемы переделок и доработок.
Другим примером межфункциональной синхронизации может служить процесс разработки штампов. В Toyota вначале разрабатывают внешние элементы штампа и только потом переходят к внутренним. При наличии стандартизированных производственных процессов этот подход позволяет максимально использовать данные, доступные на ранних стадиях проекта, поскольку тип детали и ее габариты становятся известны гораздо раньше, чем форма выступов, расположение отверстий и т.д. Благодаря использова нию стандартных элементов, таких как газовые пружины и направляющие втулки, значительную часть работ по разработке штампов можно выполнить до того, как станет известна точная геометрическая форма штампуемой детали.
Процесс разработки продукции в Toyota включает и другие мероприятия: поэтапный анализ проекта, сборку опытных образцов и проверки конструк тивного соответствия компонентов. Все они помогают синхронизировать работу различных функциональных подразделений в режиме реального времени. При анализе проекта или сборке опытного образца инженеры и поставщики должны представить чертежи, детали опытного образца и ре зультаты испытаний. Это позволяет координировать действия в режиме онлайн. При проектировании штампов учитываются результаты проверки конструктивного соответствия компонентов, которые осуществляются на протяжении всей разработки. При проведении всех перечисленных меро приятий ведущие члены команд собираются для обмена информацией и внесения изменений в процесс. При необходимости инженеры принимают оперативные решения в режиме реального времени, а одновременно вы полняемые задачи по внесению технических изменений координируются для поддержания потока.
Обеспечение гибкости
Используя методы бережливой разработки продукции, описанные в данной книге, Toyota удалось создать относительно предсказуемый и воспроизво димый процесс разработки продукции. Благодаря стандартизации и состав лению четких графиков Toyota может предсказывать всплески и спады на протяжении жизненного цикла проекта. Предсказуемый и воспроизводимый процесс разработки продукции помогает планировать ресурсы. Это не зна чит, что Toyota удается контролировать загрузку и равномерно распределять
ресурсы на протяжении всего проекта — это невозможно из-за естествен ного чередования приливов и отливов. Однако, предвидя эти приливы и отливы, Toyota может при необходимости использовать систему гибкого регулирования мощности, в плановом порядке подключая дополнительные инженерные ресурсы.
Гибкое регулирование мощности осуществляется двумя способами: 1) с помощью привлечения дочерних компаний и 2) гибкого управления персоналом. Такие компании, как Toyota Auto Body или Toyota Auto Loom (сейчас называется Toyota Industries), играют роль предохранительного кла пана. Эти дочерние компании находятся под полным контролем Toyota и прекрасно разбираются в методах Toyota и ее стандартах и могут взять на себя любую часть работ по проекту. Персонал этих компаний подготовлен не хуже чем на Toyota, и ему не требуется много времени, чтобы подключиться к реализации проекта. Поэтому привлечение сторонних компаний не связано с дополнительными операционными издержками, без которых, как правило, не обходятся традиционные отношения с поставщиками. Практика привле чения дочерних компаний согласуется с весьма эффективной стратегией многоканальной системы с единой очередью (Норр and Spearman, 1996) и стратегиями гибкого регулирования мощности, рекомендованными в работе Пока и Тервиша (Loch & Terwiesch, 1999) для других отраслей.
Применяя стратегию гибкого управления персоналом, Toyota аккумулирует и предоставляет в распоряжение высококвалифицированных технических специалистов. Хотя каждая проектная команда включает выделенную группу опытных инженеров, ее можно пополнить техниками и чертежниками, ко торые выполняют деталировку в САПР. В гибком использовании персонала Toyota помогают и специально отобранные поставщики (см. рис. 5-7). Таким образом, командам предоставляются дополнительные ресурсы лишь там и тог да, где и когда это необходимо, в соответствии с принципом точно вовремя.
Основа гибкого регулирования мощности в системе бережливой раз работки продукции Toyota — это стандартизация, которая обеспечивает феноменальные темпы работы и высокое качество продукции. Выйти на сравнимый уровень гибкости без жесткой стандартизации профессиональ ных навыков, конструкции и процесса (три оси стандартизации) невозмож но, поскольку кривая обучения ресурсов будет слишком крутой. Парадокс стандартизации и гибкости мы будем рассматривать в главе 6.
Нельзя не отметить и благотворное влияние стандартизации на возмож ности планирования и, как следствие, на повышение стабильности системы. Если вариабельность в системе снижается, сроки выполнения стандартизиро ванных задач становятся более стабильными и предсказуемыми. Таким об разом, снижается вариация времени выполнения задач. Отдельные операции
