актировании и производстве. Анализируя возможные решения, инженеры создают множество эскизных чертежей. Когда мы поинтересовались, как улаживаются разногласия, если оптимальная конструкция не согласуется с самым элегантным дизайнерским решением, инженеры были удивлены. От­ вечая на этот «странный» вопрос, они стали рассказывать о том, что делают дизайнерская студия и отдел разработок для удовлетворения потребителя. Дизайнеры, сказали они, стараются создать автомобиль, который понравится потребителю. Владелец такого автомобиля будет гордиться своим приобре­ тением. Задача инженеров — воплотить в жизнь замысел дизайнеров, обес­ печив оптимальную аэродинамику, функциональность и технологичность. Инженеры делают все возможное, чтобы дизайнерское решение осталось в целости и сохранности, ведь именно дизайнеры — их непосредственные потребители.

Вскоре после этой беседы одному из авторов книги пришлось рассказы­ вать о системе Toyota в дизайнерской студии одной из компаний «большой тройки». Он повторил историю, изложенную в предыдущем абзаце. После беседы к нему подошел один из ведущих специалистов подразделения и сказал: «Когда вы рассказали эту историю, я едва не упал со стула. В нашей компании бал правят разработчики. Если дизайнерское решение вызывает проблемы, они, не задумываясь, вносят свои изменения. Им и в голову не придет назвать нас своими потребителями». Забавно, что инженеры той же самой компании сказали авторам, что их коллеги из дизайнерской студии считают, что им позволено все, и работая над внешним обликом автомобиля, не думают о его технологичности. Без сомнения, здесь имеет место проблема культуры — ни одна сторона не желает идти на уступки во имя конечного потребителя — будущего владельца автомобиля.

Стремление учиться, заложенное на генетическом уровне

Феномен обучающейся организации подробно рассматривался в главе 11. Здесь мы взглянем на это явление с иной точки зрения. Toyota твердо верит, что способность к обучению — это основа конкурентного преимущества, а непрерывное совершенствование, по сути, как раз и представляет собой обучение. Культура обучения в Toyota опирается на две установки.

1.Обучение носит неявный характер. Это ключевой момент. По опреде­ лению можно обеспечить передачу неявного знания лишь при наличии тесных уз между опытным наставником и его учеником. Любой лидер

в Toyota — учитель, он лично занимается подготовкой и коучингом молодых сотрудников, обучая их дао Toyota.

2.Обучение на собственном опыте предполагает пробы и ошибки. Не­ возможно, изучив лучший метод работы в теории, с первого раза выполнить работу безупречно. Всегда есть множество альтернативных решений, чтобы чему-то научиться, нужно опробовать их на практике, радуясь успехам и анализируя ошибки. Тот, кто пытается найти оп­ тимальное решение методом теоретических рассуждений и при этом бездействует, упускает массу возможностей для обучения.

Лидеры Toyota часто говорят, что обучение на собственном опыте — это часть генетического кода Toyota. Для сотрудников компании стало привыч­ ным и необходимым проверять отобранные альтернативы на практике, что позволяет им учиться на личном опыте. Лидеры играют роль наставников, которые поощряют эксперименты подчиненных и изыскивают возможности для обучения. Это относится как к сотрудникам компании, так и к внешним партнерам. Энди Лунд, американский руководитель проекта по разработке мини-вэна Sienna в Техническом центре Toyota, рассказывает, как учился это­ му у японского инженера Toyota, который занимался контролем качества:

Для проведения аудита к нам на завод прибыл инженер ТМС из Японии, который занимался контролем качества. Он объяснил, что бракованная деталь в десять раз ценнее качественной детали, поскольку она учит, как избежать повторного возникновения проблемы. Если мы подходили к производственной линии и не видели контейнера с бракованными деталями, инженер Toyota просил: «Дайте мне взглянуть на дефектные детали». Начав вы­ пуск Sienna, мы руководствовались принципом стопроцентно­ го возврата дефектов. Мы просили дилеров, чтобы, обнаружив любой дефект, они возвращали некачественные детали на завод. Это позволяло инженерам по контролю качества изучить такую деталь. Данный подход был частью генти генбуцу — мало прочи­ тать отчет о дефектах, нужно увидеть деталь своими глазами.

Ответственность и обязательства

В Toyota обожают создавать команды. Хорошие результаты ставятся в заслугу команде. Работа в команде — это ключ к успеху. При этом, как ни странно, в Toyota любят говорить: «Если за работу отвечает каждый, значит, за нее

не отвечает никто». Любой инженер отчитывается за определенный участок работы — каждый должен обеспечить получение определенных результатов. В Toyota никто не тратит время на то, чтобы обвинять или критиковать других. Здесь каждый отвечает за свое дело, и если что-то идет не так, он готов при­ знать свою вину, поскольку именно он несет ответственность за неудачу.

Готовность нести ответственность согласуется с духом хансей (см. гла­ ву 11). Если выполнить проект в намеченные сроки мешает задержка с изго­ товлением штампов, всегда есть тот, кто скажет, что именно он отвечает за своевременную подготовку штампов. Если деталь имеет неудачную конструк­ цию, всегда есть инженер, который возьмет на себя ответственность за то, что альтернативные решения были проанализированы недостаточно тщательно. Хансей — это размышление, выявление ошибок и просчетов и умение нести ответственность. Один из представителей высшего менеджмента пояснил это так: «Вы должны почувствовать себя неловко и пообещать, что никогда не совершите ту же самую ошибку вновь». Ощущение неловкости и искреннее стремление в будущем работать лучше — движущие силы кайдзен. Как сказал тот же руководитель: «Нельзя иметь кайдзен без хансей».

Организационное единство

В компании, которая считает обучение и развитие людей важными факто­ рами конкурентного преимущества, главная задача лидера — обучать под­ чиненных. Лидер должен уметь обращаться с людьми, которых он обучает. Следовательно, он должен знать, чего делать нельзя.

Нельзя увольнять людей при первых признаках экономического спада.

Нельзя стравливать людей между собой, чтобы вознаградить победи­ телей и уволить побежденных.

Нельзя предоставлять новичков самим себе и позволять им учиться самостоятельно.

Судя по всему, старые добрые времена пожизненного найма для боль­ шинства японских компаний остались позади. Однако в Toyota эта традиция живет и здравствует по сей день. Вряд ли вы найдете здесь того, кто знает или помнит, когда Toyota в последний раз уволила штатного работника. Политика Toyota по отношению к тем сотрудникам, которые перестали до­ бавлять ценность, известна. Эти люди получают «место у окна», — работу, выполняя которую они не могут причинить вреда. Такое место у окна может получить менеджер, у которого нет подчиненных. Для него придумывают невинное занятие, которое не позволяет нанести ущерб компании или кому-

принимать судьбоносные решения при возникновении крупных проблем, и представлять, как обстоят дела наверху и за пределами компании. Счи­ тается, что хороший менеджер умеет делегировать полномочия, а хорошие инженеры должны работать самостоятельно.

Принцип хоренсо предполагает, что менеджер Toyota ведет себя совер­ шенно иначе. Это слово определяет японскую концепцию управления и состоит из нескольких частей: хо (хо коку — отчитываться), рен (ренроку — периодически пересматривать) и со (со дан — советоваться или давать рекомендации). Иными словами, лидеры Toyota обязаны знать, чем занима­ ются их подчиненные, отчитываться перед вышестоящим руководством о ходе выполнения работы и давать рекомендации подчиненным.

Мы наблюдали этот подход в действии, когда президентом Технического центра Toyota в Мичигане был Джордж Ямасина. Он казался вездесущим — обходил отделы, задавал вопросы, беседовал со специалистами. Все менед­ жеры, работавшие под его началом, должны были в конце каждого рабочего дня отправлять ему по электронной почте краткий отчет, где подводились итоги работы за день. Ему было нелегко ежедневно прочитывать более 40 со­ общений, написанных по-английски. Тем не менее он считал, что эта работа стоит потраченного времени, и внимательно изучал каждый отчет.

Ямасина отлично знал, что происходит в любом подразделении органи­ зации. Чтобы представлять ситуацию в целом, он постоянно пребывал в движении: то ездил на испытательный полигон в Аризоне, где работали инженеры по приглашению, то посещал производственные предприятия, то летел в Японию, и так без конца. Когда его спрашивали, зачем он это делает, Ямасина говорил, что, видя отдельные части, проще увидеть целое. К примеру, если инженер в одном подразделении уже провел испытания и получил отрицательные результаты, сотрудникам других подразделений нет никакого смысла проводить точно такие же испытания, чтобы прийти к тем же самым выводам. В таком случае достаточно проинформировать заинтересованных лиц о результатах, полученных первым инженером. Авторы провели весьма познавательную беседу о сущности хоренсо с Яма­ сина и несколькими американскими менеджерами Toyota. Одним из них был Чак Гулаш, вице-президент Технического центра Toyota, который признался, что поначалу он считал такую практику неприемлемой:

Сначала я отвергал эту концепцию, так как мне казалось, что речь идет о микроменеджменте, чрезмерном вмешательстве в работу своих подчиненных. Теперь я поддерживаю этот подход всей душой и, как мне кажется, понимаю его смысл. Я всегда под­ держивал подход к управлению путем «обхода рабочих мест», а