пользоваться ею согласованно. Подобная стратегия снижения шума применима во многих областях.

К разговору об определении шкалы оценки профессиональной эффективности

«Мы тратим огромное количество времени на оценку эффективности, а в результате получаем одну долю реальных сигналов на три доли шума».

«Попробовали решить проблему оценки эффективности за счет модели обратной связи «360 градусов» и принудительного ранжирования, только боимся, что лишь ухудшили ситуацию…».

«У каждого оценивающего специалиста свое представление о понятиях «хорошо» и «отлично» – вот откуда в итоговой оценке столько межэкспертного шума. Эксперты придут к согласию лишь в том случае, если мы дадим им конкретные примеры в качестве опорных значений шкалы оценки».

Глава 24 Структурирование решений по найму персонала

Если вам приходилось искать работу, выражение отборочное собеседование, несомненно, пробудит в вас яркие воспоминания о перенесенном стрессе. Интервью, в ходе которых кандидат знакомится с будущим боссом или сотрудником кадровой службы, являются своеобразным «обрядом посвящения», принятым во многих компаниях.

В основном собеседования следуют заведенному порядку. После обмена любезностями вас попросят рассказать о предыдущем опыте работы или остановиться на некоторых ее нюансах. Вам зададут вопросы о трудностях, с которыми вы сталкивались, о достижениях в работе и мотивах, заставивших искать работу именно в данной компании. Спросят, какие улучшения вы хотели бы предложить. Нередко собеседник просит описать ваши личные склонности и пояснить, почему они соответствуют должности, на которую вы претендуете, или корпоративной культуре данной компании. Ваши интересы и хобби порой также становятся темой для обсуждения. Завершая беседу, вам разрешат задать несколько вопросов. Их глубину и значимость также оценят.

Если вы как работодатель находитесь в поиске сотрудни-

Рекомендовано к покупке и изучению сайтом МедУнивер - https://meduniver.com/

ков, скорее всего, ваши методы так или иначе напоминают изложенную нами версию. Один специалист по производственной психологии заметил: «Невозможно представить, чтобы человека приняли на работу без какого-либо собеседования. Во всяком случае, подобные прецеденты – большая

редкость»373. Практически каждый профессионал до неко-

торой степени полагается на интуитивное суждение374, решая в ходе интервью, нанимать кандидата или отказаться от его услуг.

Повсеместность практики собеседований при подборе персонала отражает глубоко укоренившуюся веру в ценность суждения при выборе людей, с которыми в дальнейшем предстоит работать. Подбор кадров является задачей по формированию суждения. Данный процесс настолько важен и широко распространен, что специалисты по психологии организаций изучили его «от» и «до». В первом номере

Journal of Applied Psychology, увидевшем свет в 1917 году,

вопросы найма персонала обозначались как «проблема пер-

востепенной важности…375 ибо способности человека в конечном итоге являются главным национальным ресурсом». Прошло столетие, и теперь мы знаем куда больше об эффективности различных методик подбора (включая и стандартное интервью). Ни одна задача по вынесению комплексного суждения не исследовалась так часто, что делает подбор персонала отличным тестом, преподающим нам уроки, которые

значный, о чем мы рассказали в предыдущей главе. Однако если мы хотим проанализировать качество суждения работодателя, вынесенное в момент найма конкретного кандидата, разумно сверить его с оценкой эффективности того же сотрудника в процессе работы. Любая оценка успешности решения о найме должна основываться на подобном подходе.

Итак, что включает в себя такой анализ? Мы уже упоминали в главе 11, что коэффициент корреляции между оценками по итогам типичного собеседования и дальнейшей эффективностью работы человека находится в районе 0,28.

Некоторые исследования свидетельствуют376 о величинах в диапазоне от 0,2 до 0,33. Как мы уже убедились, подобные значения – совсем неплохой показатель с точки зрения социологии, однако опираться на них вряд ли стоит. Используя введенное в части III понятие «процента согласия», вычисляем вероятности. Допустим, один кандидат по результатам интервью выглядит предпочтительнее второго, и это все, что вы о них знаете. Тогда (учитывая упомянутые нами коэффициенты) шансы на то, что лучший из них действительно окажется эффективным, составляют от 56 % до 61 %. Несколько надежнее, чем просто подбросить монетку, и все же для принятия важного решения способ не самый удачный.

Надо признать, что собеседования преследуют и другие цели, помимо вынесения суждения о кандидате. В частности, собеседование дает вам возможность выгодно представить свою компанию многообещающему кандидату, сразу