- •Тема 14 инвестиционная деятельность фирмы
- •14.1. Инвестиции и инвестиционная деятельность
- •14.2. Инвестиционная политика фирмы
- •14.3. Методы оценки эффективности инвестиционных проектов
- •14.6. Методы оценки эффективности и инвестиционных проектов
- •Контрольные вопросы
- •Тема 15 инновационное развитие фирмы
- •15.1. Сущность, виды и свойства инноваций
- •Классификация инноваций
- •15.2. Модели инновационного процесса на фирме
- •15.3. Закономерности инновационного развития
- •15.4. Условия и факторы осуществления инноваций
- •15.4.1. Формирование инновационного потенциала
- •15.4.2. Финансовые факторы развития инновационной фирмы
- •Развитие компании
- •15.4.3. Управление человеческим капиталом инновационной фирмы
- •15.5. Инновационная инфраструктура
- •Контрольные вопросы
- •Тема 16 планирование в деятельности фирмы
- •16.1. Система планирования на предприятии
- •16.1.1. Понятие, цели и задачи планирования;
- •16.1.2. Формы и этапы планирования, виды планов
- •16.1.3. Текущее планирование деятельности предприятия
- •16.1.4. Нормативно-информационная база планирования
- •16.2. Производственная программа предприятия
- •16.2.1. Значение и этапы формирования производственной программы
- •16.2.2. Формирование портфеля заказов продукции
- •16.2.3. Основные разделы и технико-экономические показатели производственной программы
- •16.2.4. Производственные мощности
- •16.3. Организация системы планирования на предприятии
- •16.3.1. Организация внутрифирменного планирования
- •16.3.2. Зарубежный опыт организации планирования
- •16.4. Модель бизнес-плана
- •Финансово экономические риски
- •Контрольные вопросы
- •Тема 17 информационные системы управления фирмой
- •17.1. Роль информационных технологий в управлении фирмой
- •17.2. Эволюция информационных систем, технологий и информационного менеджмента
- •Изменение подхода к использованию информационных систем
- •17.3. Формирование информационной системы фирмы
- •17.4. Интегрированные системы управления предприятием
- •Критерии оценки отдачи от в информационной технологий
- •17.5. Новые тенденции на рынке корпоративных информационных систем
- •Контрольные вопросы
16.3.2. Зарубежный опыт организации планирования
В 1970—90-х годах большинство западных фирм и корпораций пошли по пути децентрализации управления и планирования. В ведении руководства корпораций осталось лишь планирование научно-технических разработок (фундаментальные исследования, разработка новых поколений техники и базовых технологий) и финансовой политики (инвестиционные проекты, кредиты, выпуск акций, покупка и продажа имущества и ценных бумаг в больших масштабах и др.). Данные функции стратегического управления централизует в США 65—80%, а в Японии — 75-90% корпораций. Важнейшее влияние на системы планирования оказывают организационные структуры корпораций. Например, в корпорациях с региональной структурой долгосрочное планирование отличается значительной степенью децентрализации, местной ориентацией в вопросах прогнозирования продаж. Корпорации с продуктовой «глобальной» структурой отличаются централизацией планирования: планы из центра передаются в продуктовые отделения, где распространяются от вышестоящих подразделений к нижестоящим с конкретизацией поставленных перед ними задач. Участие нижестоящих подразделений предусматривается лишь на предварительном этапе планирования.
В компаниях с децентрализованной системой управления исследовательская работа сосредоточена в производственных отделениях и на крупных предприятиях. Специализация производства по отделениям требует соответствующей специализации исследовательских работ, обслуживающих потребности данного производства. В компаниях с централизованной системой управления имеется центральный отдел исследования и развития, находящийся при высшей администрации, который обеспечивает потребности в исследовательских работах всех заводов компании. В некоторых крупных децентрализованных компаниях центральная служба планирования наряду с перспективными планами занимается также периодической (чаще всего ежемесячной) проверкой состояния текущих финансовых расходов отделений и предприятий.
В некоторых западных компаниях центральная служба планирования особо выделена из состава ведущих отделов высшей администрации, что повышает значение этой службы как органа, координирующего управленческую деятельность в рамках компании. С этой же целью на многих фирмах руководитель центральной плановой службы наделяется большей властью. Отметим, что важной функцией центральной службы планирования является прогнозирование, представляющее собой один из элементов перспективного планирования. Эта функция заключается в обеспечении сбора и обработки информации, характеризующей условия деятельности компании в будущем. Именно эта информация является основой для разработки перспективных планов. Служба планирования рассматривается на крупных западных фирмах в качестве своего рода катализатора, активизирующего деятельность других отделов. Эта служба выполняет одновременно контрольные функции, выявляя и устраняя недостатки в работе других отделов высшей администрации и периферийных служб планирования. Численность центральной службы планирования в крупных компаниях бывает разная. Большие службы (до 100 человек) формируются в тех случаях, когда на них возлагается ответственность за составление детальных прогнозов. Компании стараются формировать центральную службу планирования из самых способных специалистов.
Наряду с созданием и совершенствованием центральной службы планирования в крупных компаниях идет перестройка периферийных, и заводских служб планирования. Создание и перестройка периферийных служб планирования выявили такую форму подготовки этих процессов, как специальная исследовательская группа и руководящий (инспекционный) комитет. В задачу исследовательской группы входит непосредственная разработка новой системы заводского планирования и контроля применительно к данному предприятию. Для этого сначала изучаются все производственные процессы предприятия, затем выявляются необходимые методы управления этими процессами и определяется объем необходимой информации для контроля над производством.
Первый этап работы исследовательской группы включает: 1) изучение каждой производственной операции; 2) изучение комплексов последовательных операций; 3) составление перечня информационных данных, необходимых для исчерпывающей характеристики каждой операции и комплекса операций. Второй этап работы исследовательской группы заключается в определении оптимальных запасов готовой продукции, требующейся для бесперебойного снабжения потребителей. На третьем этапе исследовательская группа выявляет участки производства, представляющие наибольший интерес при определении возможностей снижения издержек производства. Это проводится путем непосредственного опроса рабочих на производственных участках, что помогает найти пути снижения издержек производства на этих участках. Четвертым этапом работы исследовательской группы является составление перечня команд. В случаях отклонения работы от производственного графика управляющим приходится принимать определенные решения. В задачу исследовательской группы входит формулирование этих решений в виде конкретных команд.