Тема 6. Организация как процесс и функция управления Основные теоретические положения по теме

Организация – это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей. Основными задачами организации являются:

- формирование структуры организации, исходя из размера предприятия, его целей, технологии, персонала и т.д.;

- установление конкретных параметров, режимов работы подразделение компании, отношений между ними;

- обеспечение деятельности организации ресурсами.

Организация как функция управления должна обеспечивать соответствие существующей системы новым целям. Способствовать обеспечение выполнения решения с организационной стороны, то есть создать такие управленческие отношения, которые бы обеспечили наиболее эффективнее связи между всеми элементами управляемой системы.

Для лучшего понимания сущности функции организации ее следует разбить на несколько этапов:

1.Построение организационной структуры: выделение подразделений, определение их состава, задачи и функций.

2.Установление соподчиненности и взаимосвязей. Определение прав, обязанностей и ответственности лиц и подразделений. Определение границ горизонтальных и вертикальных связей.

3.Обеспечение взаимосвязей – доведение до подчиненных распорядительных актов.

Выделяют следующие этапы организационного проектирования:

1)системный анализ факторов, определяющих организационную структуру;

2)анализ стратегии и построение дерева целей фирмы;

3)определение функций по уровням дерева целей фирмы;

4)разработка положений о структурных подразделениях фирмы и должностных инструкций по главным специалистам и заместителям руководителя;

5)разработка проекта организационной структуры фирмы, его согласование и утверждение.

Основные принципы осуществления функции организации:

- единство распорядительства и персональная ответственность;

- соответствие звеньев управления функциям управления;

- четкое функциональное разграничение;

- установление точных границ между линейным и функциональным руководством;

- распространенность контроля;

- минимизация ступеней управления;

- сосредоточение на каждой ступени всех необходимых функций управления;

- соответствие прав, обязанностей и ответственности каждого звена управления и должностного лица;

- рациональное сочетание централизации и децентрализации;

- принцип гибкости.

Делегирование – передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Если существенная задача не делегирована, руководитель вынужден выполнять ее сам.

Делегирование используется в следующих случаях:

- когда оно позволяет руководителю высвободить силы и время, чтобы заняться важными делами, являющимися прерогативой только высшего руководства;

- когда чрезмерная занятость не позволяет руководителю самому заняться решением той или иной проблемы;

- когда подчиненный может сделать данную работу лучше, чем сам руководитель.

Принципы делегирования полномочий:

1.Передача полномочий должна осуществляться в соответствии с ожидаемыми результатами; подчиненный должен обладать достаточными полномочиями для достижения требуемого результата.

2.Передача полномочий должна осуществляться по линиям управления с тем, чтобы каждый подчиненный знал, кто конкретно его уполномочил, перед кем он несет ответственность.

3.Каждый руководитель принимает решения в пределах своих полномочий.

4.Передаются лишь полномочия; старшее должностное лицо продолжает нести ответственность за действия своего подчиненного.

5.Расширение ответственности должно мотивироваться повышением оплаты, влияния или лидерства.

Полномочия – представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Внутри организации пределы полномочий определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями. Пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления. Но даже полномочия высшего руководства ограничены.

Власть представляет собой реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Можно иметь власть, не имея полномочий.

Линейные полномочия – это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другому подчиненному. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации.

Штабные полномочия – это право советовать или помогать руководителям, наделенными линейными полномочиями, а также штабному персоналу.

Существуют препятствия к эффективному делегированию полномочий:

Со стороны руководителя	Со стороны подчиненного
- заблуждение «я это сделаю лучше»; - отсутствие способности руководить; - отсутствие доверия к подчиненным; - боязнь риска; - боязнь потери власти; - отсутствие выборочного контроля.	- подчиненный считает удобнее спросить руководителя, что делать, чем самому решить проблему; - боязнь критики за совершенные ошибки; - отсутствие информации и ресурсов, необходимых для выполнения задания; - у подчиненного уже больше работы, чем он может сделать; - отсутствие уверенности в себе; - подчиненному не предлагаются положительные стимулы дополнительной ответственности.

Централизация и децентрализация в управлении.

Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются централизованными. Децентрализованные организации – в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления.

Выделяют следующие характеристики, позволяющие определить степень централизации:

-количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления;

-важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления;

-последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления;

-количество контроля за работой подчиненных.

Преимущества централизованных структур:

1) улучшает контроль и координацию специализированных функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений;

2) сильное централизованное управление позволяет избежать ситуаций, при которых одни отделы фирмы растут и развиваются за счет других или организации в целом;

3) позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа управления.

Преимущества децентрализованных структур:

1) управлять крупными организациями централизованно невозможно из-за большого объема анализируемой информации и, следовательно, сложности процесса принятия решений;

2) дает возможность принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и лучше всех ее знает;

3) стимулирует инициативу и позволяет личности отождествлять себя с организацией;

4) помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в начале карьеры.

Бюрократическая структура управления сформирована на основе общепринятых принципах управления, сформулированных еще в начале 20 века. Основные характеристики:

1) иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

2) соответствие полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;

3) разделение процесса труда на отдельные функции и специализация работников по выполняемым функциям;

4) формализация и стандартизация деятельности, обеспечивающие однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность решения различных задач;

5) обезличенность выполнения работниками своих функций;

6) квалификационный отбор, в соответствие с которым наем и увольнение с работы производятся в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Недостатки бюрократической структуры управления: преувеличенная значимость стандартизированных правил, процедур и норм; выполнение запросов других подразделений; утрата гибкости поведения; сокращение тщательного поиска альтернатив; неадекватность реакции на потребности клиентов и общества; прекращение процесса внедрения новых элементов в деятельности организации.

Линейная структура управления.

Образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы. Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками, сосредотачивающий в своих руках все функции управления. В данной структуре разделение системы управления на оставляющие части осуществляется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, номенклатуры продукции и т.д. Структура используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство.

Преимущества линейной структуры управления: единство и четкость распорядительства; согласованность действий исполнителей; четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненными; быстрота реакции в ответ на прямые указания; получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами; личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки линейной структуры управления:

1) высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными, что ограничивает возможности руководителя по эффективному управлению;

2) перегрузка менеджеров высшего уровня, огромное количество информации, поток бумаг, множественность контактов с подчиненными и вышестоящими;

3) тенденция к волоките при решении вопросов, касающихся нескольких подразделений;

4) отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих решений.

Функциональная структура управления.

Функциональная департаментализация – это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четкую специализацию, конкретную задачу и особенности. Функциональная структура предполагает, что каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления. Выполнение указаний каждого функционального органа в пределах его компетенций обязательно для производственных подразделений. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально. Структура нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений:

Преимущества функциональной структуры управления:

1) стимулирует деловую и профессиональную специализацию; высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

2) освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством;

3) создается основа для использования в работе консультаций опытных специалистов, уменьшается потребность в специалистах широкого профиля;

4) уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях.

Недостатки функциональной структуры управления:

1) трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

2) длительная процедура принятия решений;

3) отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами;

4) снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

5) дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемых работниками, поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место;

6) в большой организации цепь команд до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

Дивизиональная структура управления.

Чтобы справиться с новыми проблемами, обусловленными размером фирмы, диверсификацией, изменением внешней среды и выпускаемой продукции, предприятия разработали и использовали дивизиональную организационную структуру управления, в соответствие с которой сложная линейно-функциональная структура делится на достаточно автономные, относительно самостоятельные блоки. Выделение блоков происходит: по видам товаров и услуг, по географическим регионам, по потребителям.

Преимущества дивизиональных структур управления:

1) более тесная связь производства с потребителями, ускоренная реакция на изменения во внешней среде;

2) улучшение координации работ в подразделениях вследствие подчинения одному лицу;

3) возникновение у подразделений конкурентных преимуществ малых фирм.

Недостатки дивизиональных структур управления:

1) рост иерархичности, вертикали управления;

2) дублирование функций управления на разных уровнях приводит к росту затрат на содержание управленческого аппарата;

3) дублирование работ для разных подразделений;

4)ограничивают возможности использования крупного высокопроизводительного оборудования.

Адаптивные структуры управления.

Это более гибкие типы организационных структур, которые по сравнению с бюрократией лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новых наукоемких технологий. Два основных типа адаптивных структур, используемых на практике – это матричные и проектные организации.

Матричная организация – один из наиболее распространенных разновидностей проектных структур. При которой члены проектной команды подчиняются не только руководителю проекта, но и руководителям тех функциональных подразделений, в которых они постоянно работают.

Генеральный директор

Полномочия руководителя проекта могут варьироваться от почти всеобъемлющей линейной власти до практически чисто штабных полномочий. В матричной организации руководители проектов отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Руководители проекта также отвечают за планирование проекта, особенно за составление графика. Поскольку в матричной организации сотрудников набирают из различных функциональных отделов для работы по конкретному проекту, трудовые ресурсы, равно как и финансовые, можно гибко перераспределять в зависимости от каждого проекта.

Проектная организация – это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. В одну команду собираются квалифицированные работники разных профессий, специалисты, исследователи для осуществления определенного проекта с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Руководителю проекта полностью подчинены все члены команды и выделенные для этой цели ресурсы. Компании, в которых используется та или иная разновидность управления по проектам относятся к следующим категориям:

- участвующие в проектировании и строительстве крупных заводов или изготавливающие оборудование на заказ;

- зависящие от внедрения инноваций;

- отличающиеся технической сложностью продукции или проектов, которые требуют большого объема научно-технических разработок, выполняемых с помощью значительного числа технических специалистов разного профиля;

- вынужденные производить продукцию в жесткие сроки и в интересах удовлетворения условий заказчика или требований рынка.

Существует несколько типов проектных организаций. В так называемых чистых или сводных проектных структурах временная группа специалистов в сущности представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной организации. Чистые проектные структуры используются для решения крупномасштабных задач. В случае менее крупных проектов затраты на дублирование уже существующих в организации служб в проектной структуре становятся непозволительными. В таких относительно небольших проектах руководитель в основном является консультантом высшего руководства фирмы. Кто-нибудь из высшего руководства организации координирует реализацию проекта в рамках обычной функциональной структуры.

Преимущества адаптивных структур управления:

1) лучшая ориентация на проектные цели и спрос;

2) более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов, повышения качества создаваемой продукции и повышения эффективности использования ресурсов;

3) вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствованию производства;

4) гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в одной фирме;

5) усиленная личная ответственность руководителя за программу в целом и за ее элементы;

6) относительная автономность проектных групп способствует развитию в работниках навыков в области проведения хозяйственных операций, принятия решений, а также их профессиональных навыков;

7) время реакции на нужды проекта и желания заказчиков сокращается.

Недостатки адаптивных структур управления:

1) проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы;

2) возможность нарушения установленных правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях из-за длительного отрыва сотрудников, участвующих в работе проекта, от своих подразделений;

3) трудность в приобретении навыков, необходимых для эффективной работы в коллективах;

4) возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и управляющими проектов.