Тема 10. Обоснование, принятие и реализация управленческих решений Основные теоретические положения по теме

Решение – это выбор альтернативы. Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие как процесс, ведущий к появлению этого продукта.

Управленческое решение – развернутый во времени логико-мыслительный, эмоционально-психологический и организационно-правовой акт выбора альтернативы, выполняемый руководителем в пределах своих полномочий единолично или с привлечением других лиц. Принятие решений в организации характеризуется как:

- сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком;

- поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях;

- процесс взаимодействия членов организации;

- часть общего процесса управления;

- неизбежная часть ежедневной работы менеджера.

Классификация решений:

1) в зависимости от степени присутствия интуиции, рациональности и суждения: интуитивные, основанные на суждении и рациональные;

2) по источнику возникновения: инициативные, по предписанию, по предложению «снизу»;

3) по юридическому оформлению: в виде плана, приказа, распоряжения, инструкции.

4) по способу фиксации: устные и письменные;

5) по субъекту, принимающему решения: индивидуальные, коллективные, коллегиальные и т д.

Все управленческие решения можно подразделить на запрограммированные и незапрограммированные. Программа - это детализированная последовательность действий, имеющая некоторую цель или задание и отвечающая на реакцию системы и внешней среды. Соответственно, запрограммированные решения - это предельно детализированная последовательность действий в строго определенных ситуациях. Достоинства такого подхода очевидны: снижается вероятность ошибки, уменьшается время на принятие решения, с исполнителя снимается ответственность. Однако понятно, что подобный точный алгоритм годится лишь для строго определенной ситуации. Следовательно, ее неверная идентификация может привести к большим потерям. Кроме того, в некоторых ситуациях, с течением времени такая схема может стать неэффективной или даже ошибочной. Помимо всего прочего жесткая регламентация деятельности делает работу исполнителей неинтересной, лишает их инициативы и снижает внимание. Как правило, чем выше уровень управления, на котором принимается решения, и чем больше их важность, тем меньше доля запрограммированных решений. Незапрограммированные решения используются в качественно новых, нестандартных, сложных ситуациях, связанных с воздействием неизвестных факторов. Реальные ситуации обычно расположены где-то посередине, и менеджер, ориентируясь на особенности своего объекта управления и исходя из имеющихся плюсов и минусов, должен сам определить, в какой мере разрабатываемое им решение относится к тому или иному классу и какие его составные части следует алгоритмизировать.

Свойства управленческих решений:

1) эффективность – обязательность соотношения ожидаемого и достигнутого экономического и социального эффекта с затратами на его разработку реализацию;

2) своевременность – позднее решение не исправляет положения, поскольку внутренняя и внешняя среда постоянно меняются;

3) обоснованность – необходимость учета всей совокупности факторов и условий, связанных с его разработкой;

4) непротиворечивость – необходимость его предварительного согласования с ранее принятыми в данной фирме, а также проверки соответствия нормативно-правовым документам;

5) правомочность – должно приниматься лицом, имеющим на это соответствующие полномочия, законное основание, право;

6) конкретность – четкое указание: кто, что и когда должен выполнить.

Подходы к принятию решений:

1. Интуитивные решения – это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение не занимается при этом сознательным взвешиванием «за»и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации.

2. Решения, основанные на суждениях, - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Используются знания о том, что случилось в подобных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Суждение, как основа организационного решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению.

3. Рациональные решения. Принятие такого решения прямо не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса, состоящего из пяти этапов:

1) диагностика проблемы – важно осознать и установить симптомы затруднений или имеющихся возможностей, определить релевантную и неуместную информацию;

2) формулировка ограничений и критериев для принятия решений;

3) определение альтернатив;

4) оценка альтернатив;

5) выбор альтернативы.

Процесс принятия решений можно представить в идее следующих этапов:

№ этапа	Название этапа	Содержание этапа
1	Постановка проблемы	- возникновение новой ситуации; - появление проблемы; - сбор необходимой информации; - описание проблемной ситуации.
2	Разработка вариантов решения	- формулирование требований-ограничений; - сбор необходимой информации; - разработка возможных вариантов решений
3	Выбор решения	- определение критериев выбора; - отбор решений, отвечающих критериям; - оценка возможных последствий; - выбор предпочтительного решения.
4	Организация выполнения решения и его оценка	- план реализации выбранного решения; - контроль за ходом реализации решения; - оценка решения проблемы и возникновение новой ситуации.

Качество управленческого решения — это степень соответствия решения внутренним требованиям (стандартам) организации. При разработ­ке и реализации управленческих решений руководитель должен уделять внимание каждо­му этапу процесса разработки и реализации управленческих решений. Качество каждого этапа вносит существенный вклад в общую оценку качества всего управленческого решения. Качество измеряется в относительных единицах от 0 до 1. Низ­шему качеству управленческого решения присваивается значение 0, а высшему — 1. Общее качество управленческого решения вычисляется как произведение значений качеств всех составляющих ее этапов, стадий и операций, выполняющихся пос­ледовательно.

На качество процесса подготовки и реализации решений оказывают существенное влияние: информация, набор целей управления, ме­тоды разработки решения, набор объектов, входящих в концептуальную модель компании, используемая управленческая технология, выб­ранное свойство процесса разработки управленческого решения, форма подачи управленческого решения, орга­низационный аудит решения. Дополнительно к уже рассмотренным эле­ментам необходимо добавить и общесистемные элементы: законы управления и организации, законы для организаций. В среде этих законов и осуществляется процесс подготовки и реализации управленческих решений. Все перечисленные элементы должны усиливать действие друг друга, то есть составлять систему.

Качество управленческого решения может рассматриваться с организационной, экономической, социальной, технологической, психологической, правовой, экологической, этической, политичес­кой и партийной стороны. Каждая из этих составляющих имеет свои правила, нормы, нормативы или стандарты.

На качество управленческих решений влияют такие факторы, как: личностные оценки руководителя; среда принятия решений; информационные ограничения; поведенческие ограничения; негативные последствия; взаимозависимость решений.

В процессе разработки и принятия управленческого решения очень важно создать условия обеспечения его высокого качества и эффективности. К таким условиям относятся:

1)использование научных подходов менеджмента при разработке управленческого решения;

2)учет воздействия экономических законов на эффективность управленческих решений;

3)применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования управленческих решений;

4)структурирование проблемы и построение дерева целей;

5)обеспечение многовариантности решений;

6)обеспечение сопоставимости альтернативных вариантов управленческих решений;

7)правовая обоснованность принимаемых управленческих решений;

8)создание и обеспечение работы системы ответственности и мотивации качественного и эффективного управленческого решения;

9)наличие или создание механизма реализации управленческого решения.

Выполнение на практике перечисленных условий обеспечения качества управленческих решений очень трудоемко и дорогостояще. Поэтому выполнение полного их объема целесообразно только для рациональных управленческих решений по дорогостоящим объектам (проектам). В последнее время все более проявляется тенденция к увеличению количества учитываемых условий на основе автоматизации процесса управления.

Основные методы принятия управленческих решений подразделяются на формализованные и эвристические. К формализованным методам относят расчетно-аналитические методы, функционально-стоимостной анализ, экономико-математические методы и модели. Эвристические методы характеризуются тем, что разработка альтернативных вариантов решений основана на логике, суждениях и умозаключениях, не связанных с точными расчетами. Среди эвристических методов основными являются:

1. «Адвокат дьявола». Одному из членов группы отводится роль «адвоката дьявола». Его предназначение – противоречить группе. Человек, выполняющий эту роль, должен активно собирать информацию, противоречащую предлагаемому курсу действий, и сосредотачивать внимание на взглядах, не имеющих поддержки. Такой подход помогает предостеречь группу от преждевременного консенсуса при определении проблемы.

2. «Диалектическое расследование». Разработка управленческого решения начинается, как правило, с определения превалирующего в группе взгляда на проблему и анализа связанных с ним предположений. Далее представитель группы должен протестировать эти предположения и развить противоположную точку зрения, которая также возможна, но основана на других посылках. Ведется неформальная дискуссия, инициирующая различную интерпретацию одной и той же информации.

3. «Мозговая атака». Перед небольшой группой, состоящей из 8-10 человек, ставится определенная проблема и идет целенаправленный поиск творческих идей для ее решения. Процедура состоит из следующих этапов: 1) подготовительный; 2) генерация идей; 3) анализ; 4) оценка; 5) отбор идей; 6) разработка альтернативных вариантов решений.

Подготовительный этап включает формулирование проблемы, выбор ведущего, подбор участников, и их информирование о цели «мозговой атаки», а также решение всех организационных вопросов. Метод рассчитан на людей, обладающих ярко выраженными творческими способностями, фантазией, умеющих генерировать собственные оригинальные идеи, а также способных «подхватить» и развить чужие идеи. Как правило, в число участников приглашают специалистов разных областей деятельности.

Заслуживает внимание метод двойной «мозговой атаки». В ней принимают участие 30-40 человек. Проводится она в два этапа, в течение 2,5-3 часов с обязательным перерывом на 45 минут. После первого этапа генерации идей во время перерыва участники обсуждают и уточняют высказанные предложения. На втором этапе генерации идей продолжается процесс генерирования, но уже с учетом замечаний и уточнений. После обсуждения наступает третий этап, на котором идеи оцениваются экспертами. На четвертом этапе разрабатываются альтернативные варианты.

4. Метод номинальной группы. Группа, состоящая из 7-10 человек, сидит за одним столом, но члены группы почти не общаются друг с другом:

- перед группой ставится проблема, требующая решения;

- члены группы отдельно друг от друга записывают свои варианты решения проблемы;

- пресс-секретарь, выбранный заранее, зачитывает все идеи вслух без упоминания имени автора;

- высказанные идеи записываются на большом листе бумаги или на доске без обсуждения и критики (образуется список идей);

- каждое решение обсуждается для его лучшего понимания и уяснения, оценка и критические замечания запрещены;

- члены группы отдельно друг от друга ранжируют решения в порядке их приоритета;

- проводится письменное согласование, чтобы установить приоритет решений;

- шаги 5-7 можно повторить.

5. Метод «Дельфи». Участникам принятия решений, которые могут находиться в отдаленных друг от друга местах, рассылается серия анкет. В первой анкете излагается суть проблемы и запрашивается ее потенциальное решение. Члены группы пересылают ответы координатору. Во второй анкете высылается резюме, содержащее все предлагаемые варианты решений и уточняющие вопросы. Члены группы знакомятся с ответами всех участников. После просмотра всех ответов каждый участник снова отвечает на вопросы, но на этот раз с учетом чужих мнений, заполняет анкету и снова высылает ее координатору. Процесс повторяется до тех пор, пока не будет достигнуто согласие.

Управленческое решение приобретает смысл только тогда, когда оно реализуется. Этап реализации решения предполагает доведение решения до исполнителей, наделение исполнителей ресурсами, делегирование полномочий и координацию действий исполнителей на всех участках реализации решения. Доведение решения до исполнителей является одним из важнейших элементов организации выполнения решения. Оно осуществляется посредством постановки задач лицом, принимающим решение в виде приказа, распоряжения, указания и т.п. При этом руководитель должен убедиться в точности понимания существа поставленных исполнителям задач и сроков исполнения, их значения для достижения общей цели, добиться уяснения каждым исполнителем прав и обязанностей, порядка взаимодействия с другими исполнителями.

Эффективность реализации принятого решения во многом зависит от своевременного обеспечения исполнителей запланированными для решения конкретных задач ресурсами. Каждый исполнитель должен быть наделен определенными полномочиями и обладать некоторой свободой действий на случай непредвиденного изменения условий реализации решения. Необходимо определить ситуации, в которых исполнитель имеет право принятия ситуативных решений, являющихся прерогативой более высокого уровня управления. Эффективность реализации управленческого решения определяется так же согласованностью действий всех исполнителей. Как правило, в процессе реализации управленческого решения какие-то задачи выполняются с опережением плановых сроков, какие-то с отставанием. Разрешение этого может быть достигнуто лишь за счет непрерывной координации выполняемых работ, перераспределения тех или иных ресурсов (времени, финансовых и материальных средств, сотрудников и т.п.).

Процедура организации выполнения управленческого решения очень ответственна. В управленческом решении заложен большой интеллектуальный потенциал работников, выпол­нивших предыдущие процедуры: информационную подготовку, раз­работку вариантов и их согласование, выбор одного решения и его утверждение.

Для процедуры организации выполнения УР необходимо выпол­нить следующий набор административных действий руководителя и аппарата управления:

1. Оформить документацию о начале выполнения УР с указани­ем:

-конкретного задания, состава исполнителей, консультан­тов и контролеров;

-системы их подчинения, времени исполнения задания, про­межуточных этапов контроля хода выполнения, выделяе­мых ресурсов;

-системы материального стимулирования.

2. Ознакомить и разъяснить исполнителям содержание и порядок выполнения управленческого решения.

3. Разъяснить исполнителям управленческого решения их права, ответственность и пол­номочия при выполнении работы.

4. Обсудить с разработчиками управленческого решения неучтенные детали для успеш­ного выполнения работ.

5. Акцентировать внимание исполнителей на степени важности предлагаемой работы и пересмотреть очередность ранее выданных заданий.

6. Выделить исполнителям необходимую оргтехнику, помещение и указать источники необходимой деловой информации.

7. Активизировать работу исполнителей по качественной и эф­фективной реализации управленческих решений.

8. Организовать систему консультирования по операциям выпол­нения управленческих решений.

9. Осуществлять периодический контроль хода выполнения ис­полнителями управленческих решений.

10. Провести практическую оценку реализованного управленческого решения.

11. Сдать в архив документацию по разработке и реализации управленческого решения.

Кроме того, руководитель и аппарат управления (субъекты ре­шения) должны активно заниматься социально-психологической и пропагандистской работой с исполнителями решений. Многие специалисты пo подготовке и реализаций решений советуют привлекать исполнителей к формированию вариантов управленческого решения, чтобы они заранее знакоми­лись с концепцией. Будущие исполнители, участвующие в фор­мировании решения вносят в него элементы реальности, так как хорошо знают предмет, его трудности и скрытые резервы. Имеет смысл привлекать к подготовке решения передовиков производства и новато­ров, чей острый ум может помочь найти оригинальные подходы , при разработке вариантов управленческого решения.

Для выполнения процедуры организации выполнения решения можно использовать три процессорные технологии; «Управление по результатам»; «Управление на базе потребностей и интересов»; Управление на базе активизации деятельности персонала».

Неопределенность и риск при разработке и реализации управленческого решения. Управление рисками.

Под неопределенностью понимается неполнота или неточность информации об условиях реализации проекта (решения), вследствии чего не представляется возможным оценить связанные с ним затраты и результаты.

При анализе условий реализации проектов наиболее существенными являются следующие виды неопределенности:

-неопределенность, вызванная нестабильностью экономического законодательства;

-неопределенность текущей экономической ситуации, условий инвестирования и использования прибыли;

-неопределенность условий внешнеэкономической деятельности;

-неопределенность политической ситуации и перспектив социально-экономических изменений в стране или регионе;

-неопределенность, связанная с отсутствием сведений о динамике технико-экономических показателей, параметрах новой техники и технологии;

-неопределенность динамики рыночной конъюнктуры, цен, валютных курсов и др.;

-неопределенность природно-климатических условий, возможность стихийных бедствий;

-неопределенность, связанная с отсутствием информации о надежности производственно-технологического оборудова­ния и уровне квалификации производственного персонала (частоте аварий и отказов оборудования, нормативном уровне производственного брака);

-неопределенность целей, интересов и поведения участников реализации проекта;

-неопределенность, вызванная отсутствием информации о финансовом положении и деловой репутации предприятий-участников (возможность неплатежей, банкротств, срывов договорных обязательств).

Риск – это величина, характеризующая вероятность наступления событий с отрицательными последствиями (определенного уровня экономического ущерба, недополучения выручки, прибыли и т.п.) в результате определенных управленческих решений или действий, выраженная в процентах.

Выделим основные виды и условия предпринимательского риска.

Производственный риск обусловлен осуществлением любого вида финансово-хозяйственной деятельности. Основными причинами его возникновения являются: возможное снижение объемов производства, выполнения работ или оказания услуг, вследствие снижения производительности труда, износа основных производственных фондов, несвоевременного поступления сырья и материалов и т.п.; рост материальных и других затрат; изменение условий финансовых отчислений и налоговых платежей и т.п.

Коммерческий риск возникает в процессе реализации товаров и услуг, произведенных или закупленных предпринимателем. Среди причин возникновения коммерческого риска наиболее важными представляются: снижение объема реализации вследствие изменения конъюнктуры или других обстоятельств; повышение закупочной цены товаров, сырья или материалов, используемых в производственной деятельности; непредвиденное снижение объемов закупок; непредвиденные потери товара в сфере обращения; повышение издержек обращения и т.п.

Финансовый риск возникает в сфере отношений фирмы с банками и другими финансовыми институтами, т.е. в сфере финансовых отношений. Источником возникновения финансового риска чаще всего становится заимствование средств фирмой у других экономических агентов в различных формах. Чем выше доля заемных средств в общем капитале фирмы, тем выше уровень финансового риска. Это объясняется тем, что прекращение кредитования или увеличение процентов по кредиту могут повлечь остановку производства или возникновение убытков.

Анализ видов и групп рисков приводит к одному выводу: риском можно и нужно управлять. Управление риском – это и правильное прогнозирование наступления рискового события, и решение идти на рискованные действия или нет, и способность принимать соответствующие меры для снижения степени риска. При этом под степенью риска принято понимать размер наиболее вероятного экономического ущерба, который может понести фирма (организация, учреждение) в результате тех или иных действий, осуществляемых в соответствии с принятым управленческим решением. Управление риском можно рассматривать и как совокупность методов и инструментов минимизации риска, процедуры уменьшения различного рода рисков, с которыми предприниматель, менеджер сталкивается в своей деятельности. Уменьшение рисков достигается за счет использования различных методов анализа и мониторинга рисков, их хеджирования и страхования.

Методы предотвращения и уменьшения риска, основанные на уменьшении вероятности убытка путем изучения источников риска и предотвращения его появления:

1) улучшение информационного обеспечения (оперативность, качество, полнота), обработки (прогнозы, кризисный менеджмент), накопления информации и качества коммуникаций;

2) более точное определение планируемого значения основных критериев, направления прибыли (учет различных эластичностей, взаимозаменяемости средств производства, сырья и персонала, постоянная корректировка планов с учетом информационных изменений, альтернативное планирование - "планирование в ящик стола");

3) уменьшение ошибочного поведения (повышение осознания риска сотрудниками, их соответствующее стимулирование для увеличения их заинтересованности в уменьшении риска, персональный отбор сотрудников, передача знаний при помощи обучения, назначение персонально ответственных);

4) формирование специальных технических инструментов;

5) системы охраны (труда, от несчастных случаев, пожарной безопасности, безопасности от утечки информации, растрат, экологических катастроф, качества продукции);

6) увеличение надежности системы в целом путем запараллеливания ее элементов, работающих на пределе надежности;

7) установление «указателей ошибок» (системы тревоги перед появлением неисправностей);

8) установление систем быстрого отключения (для автоматического отключения при критическом состоянии);

9) содержание в исправности (регулярные проверки).

Методы преодоления риска (снижения вреда):

1. Ограничение возможной величины потерь: предметное (выбор правовой формы, рассредоточение собственности, оговорки о собственности); количественное (например, сумма денег в кассе); пространственное (рассредоточение складов, рассеянные места производства); временное (патентная защита, долгосрочные договоры); персональное (по взаимосвязанности с контрагентами, образование консорциумов, кооперация).

2. Компенсация риска (выравнивание ущерба по различным частям фирмы).

3. Самокомпенсация ущерба (запасы, резервы).

Передача риска:

1) перекладывание риска (ущерба) на третьих лиц (поставщиков, потребителей, кредиторов, совладельцев, наемных работников, покупателей, государство);

2) постороннее обеспечение (заключение договора о страховании на возмещение убытков).

Рекомендуемые методы компенсации риска:

1) диверсификация деятельности фирмы с обеспечением отрицательной корреляции доходности и рентабельности части проектов, реализуемых фирмой;

2) самострахование – образование на предприятии специального резервного фонда и обеспечение возможности покрытия убытков за счет части собственных оборотных средств;

3) хеджирование – создание встречных коммерческих, кредитных, валютных и иных требований и обязательств;

4) лимитирование за счет установления предельных сумм расходов, продаж, кредита;

5) различные формы и виды страхования, в том числе страхование ответственности;

6) перестрахование ответственности.

Ответственность руководителя как элемент процесса принятия и реализации решения. Принятие на себя ответственности и привлечение к ответственности являются неотъемлемыми элементами действий по принятию и исполнению принятых решений в условиях разделения труда. В менеджменте «ответственность» не следует понимать в качестве права на принятие решения, в смысле юридического взятия на себя обязательств или персонального приписывания вины. В управлении ответственность следует интерпретировать следующим образом:

во-первых, ответственность в смысле сознательности;

во-вторых, ответственность в смысле готовности отвечать за последствия;

в-третьих, ответственность в организационно-функциональном смысле.

Под ответственностью в смысле сознательности понимают готовность при собственных решениях или действиях соблюдать или учитывать интересы тех, кого касается управленческое решение. Она включает готовность отвечать за свои действия и их последствия перед теми, кого коснулось решение. Эта позиция характеризует использование своих полномочий носителями решений или действий. Ответственность в этом смысле тесно связана с деловой этикой.

Под ответственностью в смысле готовности отвечать за последствия управленческих решений принято понимать персональную ответственность за последствия действий и ошибки при разработке и принятии управленческих решений. С этим связано осуществление информационной работы вокруг разработки, принятия и реализации управленческого решения. Обязанность отвечать за успех и неуспех, как правило тесно связана с возможностью или правом и компетенцией на принятие и осуществление самостоятельных решений и действий.

Ответственность в организационно-функциональном смысле относится к организации производства. Она находится в связи с восприятием передаваемых знаний и опыта, а также использованием компетенции принятия решений. Последствия собственного или чужого исполнения должен принимать на свой счет носитель заданий. Отклонения от предписаний, как правило, устанавливается в рамках процесса контроля. В рамках анализа отклонений необходимо определять причины их возникновения. Если в возникновении отклонений виновны ответственные лица, а не более высокая инстанция или непредвиденные обстоятельства, то они должны принимать ответственность на себя, не перекладывая ее на конкретных исполнителей задания. Для носителя заданий последствия ответственности могут наступать в виде устранения недостатков, отставки, подачи заявления об увольнении или переводе на другую работу, возмещении ущерба и компенсации убытков по требованию третьего лица.

Ответственность необходимо также рассматривать и в положительном смысле. Под этим понимается отнесение на личный счет положительных результатов управленческих решений и их реализации. В данном аспекте последствия ответственности проявляются в поощрениях, служебном продвижении, награждении премиями и т.п.

Виды ответственности. В практике менеджмента выделяют различные виды ответственности.

Собственная ответственность означает обязанность соответствующих должностных лиц отвечать за собственные управленческие решения и действия. Перекладывание ответственности на подчиненных в деловом мире относится к неэтичным действиям.

Чужая ответственность характеризует обязанность отвечать за решения и действия подчиненных менеджеру лиц, которым его решением предоставлены полномочия принятия решений и реализации управленческих действий.

Ответственность перед собой возникает, как правило, в том случае, когда устанавливающий нормы и исполнитель являются одним лицом. На предприятиях с развитой корпоративной культурой и корпоративными ценностями ответственность перед собой может возникать у каждого сотрудника как осознание собственной вины перед корпорацией, коллективом за возникшие отклонения или неудачу в реализации порученных действий.

Внешняя ответственность наступает по отношению к внешним участкам предприятия или зависящим от его деятельности контрагентам.

Внутренняя ответственность возникает по отношению к внутренним участкам предприятия и его персоналу.

Ответственность перед предприятием характеризует учет интересов предприятия или его представителей.

Общественная ответственность отражает учет интересов общественного благополучия и правопорядка.

Социальная ответственность предполагает учет в деятельности руководителей предприятия, деятельности самого предприятия, прежде всего, социальных интересов сотрудников.

Экологическая ответственность подразумевает учет влияния деятельности предприятия на окружающую среду и экосферу.

Глобальная ответственность означает учет влияния деятельности предприятия на экономическое, социальное и политическое положение в мировом сообществе. Данный вид ответственности наиболее актуален для транснациональных корпораций.