Тема 5. Стратегическое планирование как функция управления Основные теоретические положения по теме
На предприятиях структура управления, методы и механизмы взаимодействия ее отдельных звеньев должны быть построены так, чтобы обеспечить выработку и гибкую реализацию долгосрочной стратегии для успешной конкуренции при изменяющихся условиях внешней среды и создать управляющий инструментарий для превращения этой стратегии в текущие производственно-хозяйственные планы, программы и проекты. Кроме того, в рамках целостной системы стратегического управления должно функционировать четко выделенное и организованное стратегическое планирование. Следовательно, метод стратегического управления сочетает стратегический подход к постановке задач и программно-целевой подход к их реализации. Стратегическое управление является сферой деятельности высшего руководства фирмы, главная задача которого состоит в определении эффективных направлений развития организации, постановке целей деятельности, оптимальном распределении ресурсов, использовании всего того, что дает фирме конкурентные преимущества.
Принципы стратегического управления:
- обоснованный выбор целей и стратегий развития фирмы в различных областях;
- постоянный поиск новых форм и видов деятельности для повышения конкурентоспособности фирмы;
- обеспечение взаимодействия между фирмой и внешней средой, между всеми элементами организации;
- индивидуализация стратегий с учетом особенностей конкретной фирмы;
- отделение задач стратегического управления от задач оперативного управления.
Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь базисных целей. Это разработка долгосрочных планов развития компании, которые составляются на основе анализа большого количества данных, обосновываются системами детальных расчетов и в общем виде становятся документами различной степени детализации.
Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.
План – основа деятельности любой формы собственности и размеров; содержит указания кому, какую задачу и в какое время решить, какие ресурсы нужно выделить на решение каждой задачи.
Принципы осуществления функции планирования: принцип единства; принцип участия – процесс планирования должен привлекать к себе всех, кого он непосредственно затрагивает; планы компании должны становиться личными планами сотрудников; принцип непрерывности; принцип гибкости; принцип точности.
При стратегическом планировании необходимо учитывать несколько основных тезисов, которые должны быть поняты и приняты высшим руководством:
1) стратегия формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления;
2) стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида;
3) стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными;
4) стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими.
Преимущества стратегического планирования: облегчение целенаправленного развития организации в целом и всех ее структурных подразделений; перспективная ориентация и раннее распознавание проблем развития; создание объективной базы для эффективного контроля; информационное обеспечение работников организации; распределение ресурсов; адаптация к внешней среде; осознание организационных стратегий.
Этапы стратегического планирования:
Миссия – четко выраженная причина существования организации. Она определяет ее статус, декларирует принципы ее функционирования, заявления, действительные намерения ее руководителей. Миссия может включать: описание товаров, предлагаемых организацией; определение основных потребителей, клиентов; цели организации; технологию: характеристику оборудования, технологических процессов, инноваций; философию: базовые взгляды и ценности организации; внутреннюю концепцию компании; внешний образ фирмы, ее имидж. Срок выполнения миссии должен быть обозримым, чтобы нынешнее поколение работников могло увидеть результаты своего труда.
Оценка сильных и слабых сторон позволяет оценить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Одним из инструментов такого анализа является SWOT-анализ:
СИВ – следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде;
СЛУ – нужно вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую угрозу.
Анализ стратегических альтернатив. Варианты стратегий можно ограничить четырьмя альтернативными стратегическими категориями:
1. Ограниченный рост. Характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Применяются в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация удовлетворена своим положением.
2. Рост. Осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Рост может быть внутренним и внешним.
3. Сокращение. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом (выделяют стратегии ликвидации, отсечения лишнего, сокращения и переориентации).
4. Сочетание. Используются крупными фирмами, действующими в нескольких отраслях.
Выбор стратегии является важным этапом стратегического планирования, поскольку она должна максимально обеспечить долгосрочную эффективность организации. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. На выбор стратегии оказывают следующие факторы: уровень риска, знание и опыт прошлых стратегий, фактор времени и т.д.
Стратегическое планирование имеет смысл только тогда, когда оно реализуется. Руководство должно разрабатывать дополнительные планы и конкретные указания по обеспечению целей и наладить процесс реализации стратегического плана. Одними из таких инструментов являются разработка тактики, политики, процедур и правил.
Тактика – краткосрочная стратегия. Она разрабатывается в развитие стратегии, вырабатывается на уровне руководства среднего звена, рассчитана на более короткий отрезок времени; результаты проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.
Политика – общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей; это дополнительные ориентиры, чтобы избежать дезориентации и неправильного толкования планов.
Процедуры – описывают действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации (особенно в случае частого повторения аналогичной ситуации).
Правила – точно определяют, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации. Полностью исключается свобода выбора.
Поскольку одной из основных задач планирования реализации стратегии является эффективное распределение ресурсов, то инструментом ее реализации является составление бюджета. Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, представленных качественно. В целом, реализация стратегии относится к области административных задач, и включает в себя: создание организационных возможностей; управление бюджетом; определение политики предприятия, обеспечивающей реализацию стратегии; мотивацию работников; изменение обязанностей и характера работы для достижения лучших результатов; пересмотр системы вознаграждений; создание благоприятной атмосферы внутри предприятия; использование передового опыта; обеспечение внутреннего руководства, необходимого для продвижения по пути реализации стратегии и контроля за тем, как стратегия должна быть выполнена.
При оценке стратегического плана следует определить: совместима ли стратегия с возможностями организации; допустима ли предполагаемая степень риска; обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии; учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности; лучший ли это способ применения ресурсов фирмы.
Оценивать стратегию следует постоянно, так как непрерывно происходят изменения во внешней и внутренней среде организации.
В системе перспективного планирования в зависимости от методологии и целей различают долгосрочное планирование и стратегическое планирование.
В системе долгосрочного планирования используется метод экстраполяции, то есть использование показателей прошлого периода и на основе постановки оптимистических целей распространение несколько завышенных показателей на будущий период. Расчет делается на то, что будущее будет лучше прошлого. В системе долгосрочного планирования цели претворяются в программы действий, тактические планы в бюджеты, планы прибылей, разрабатываемые для каждого из главных подразделений фирмы. Выделяют следующие этапы долгосрочного планирования: 1) прогнозирование; 2) выяснение и выбор вариантов развития; 3) формулирование целей; 4) разработка программы действий и составление графика работ; 5) формирование бюджета (бюджетирование).
Цель стратегического планирования – дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться фирма в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития фирмы на плановый период.
Текущее (оперативное) планирование осуществляется путем детальной разработки (обычно на один год) оперативных планов для компании в целом и ее отдельных подразделений, в частности, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению. Основные звенья текущего плана производства – календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планам. Календарные планы производства составляются на основе сведений о наличии заказов, обеспеченности их материальными ресурсами, степени загрузки производственных мощностей и их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа. В календарных планах производства предусматриваются расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования, сооружение новых предприятий, обучение рабочей силы. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг включаются показатели по экспорту продукции, зарубежному лицензированию, предоставлению технических услуг и обслуживанию.
Оперативные планы реализуются через систему бюджетов или финансовых планов, которые составляются обычно на год или более короткий срок по каждому отдельному подразделению – центру прибыли, а затем консолидируются в единый бюджет, или финансовый план фирмы.
Процесс оперативного планирования состоит из нескольких этапов: 1) выявление проблемы; 2) определение возможных действий; 3) предварительный выбор одного из определенных возможных действий; 4) анализ возможных последствий; 5) окончательный выбор действия.