Контрольные вопросы

1. Как вы понимаете ценностно-ориентационное единство коллектива?

2. Как и для чего рассчитывается индекс сплоченности коллектива?

3. Какие методы управления микроклиматом в коллективе вам известны?

Список рекомендуемой литературы.

1. Зиновьев И. Ф.- Конкурентоспособность экономических кадров: монография - Симферополь: ЧП ''Предприятие Феникс'', 2008. - 134 с.

2. Зиновьев И. Ф. Трохимець О.І.- Стратегічне управління формуванням та розвитком кадрів економічного профілю України”-Класичний приватний університет.-2010-144 с

3. Колот А. М.- Менеджмент персоналу: Навч. посібник/ За заг. ред.В. М. Данюка, В .М .Петюха. - Киiв: КНЕУ, 2006. - 398 с.

4. Петюх В. М,Базилюк Б. Г., ГерасименкоО.О. -Управління персоналом : Навч. –метод. посібник для самост. вивч. дисц.- К. : КНЕУ, 2007.- 320с.

5. Цимбалюк С.О. -Технології управління персоналом: навч. посібник/ С.О. Цимбалюк -Киiв: КНЕУ, 2009. - 399 с.

Занятие № 7 Управление конфликтной ситуацией

Цель. Овладеть теоретическими и практическими навыками управления конфликтными ситуациями

Методические указания. В общем виде конфликт трактуется как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Признаки конфликта: наличие ситуации, воспринимаемой участниками как конфликтной; неделимость объекта конфликта, т.е. предмет конфликта не мо­жет быть поделен между участниками конфликта; желание участников продол­жить конфликтное взаимодействие для достижения своих целей.

Существует четыре основных типа конфликта: внутриличностный, межлич­ностный, между личностью и группой и межгрупповой конфликт.

У всех конфликтов есть определенные причины. Основными из них явля­ются: ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость зада­ний, различие в целях, различие в представлениях и ценностях, различие в мане­ре поведения, в уровне образования, а также плохая коммуникация.

На рис. 3 представлена модель конфликта как процесса. Из нее видно, что существование одного или более источников конфликта увеличивает возможность возникновения конфликтной ситуации в процессе управления. Однако, даже и при большей вероятности возникновения конфликта, стороны могут не захотеть усугублять ситуацию. Одна группа исследователей обнаружила, что люди не все­гда реагируют на конфликтные ситуации, которые они считают малоопасными.

Однако во многих ситуациях люди будут реагировать так, чтобы не дать другим добиться желаемой цели. Настоящий конфликт часто проявляется при попытке убе­дить другую сторону или нейтрального посредника.

Рис. 3 . Модель конфликта как процесса.

Человек может попытаться убедить других принять его точку зрения или забло­кировать чужую с помощью первичных средств влияния, таких как принуждение, воз­награждение, традиция, экспертные оценки, харизма, убеждение или участие.

Следующая стадия конфликта как процесса - это управление им. В зависи­мости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его послед­ствия станут функциональными или дисфункциональными, что, в свою очередь, повлияет на возможность будущих конфликтов: устранит причины конфликтов или создаст их.

Функциональные последствия конфликта.

• проблема может быть решена приемлемым для всех сторон путем, и в резуль­тате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы;

• -стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом;

• конфликт может также уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей;

• конфликт поможет членам группы проработать возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться.

Дисфункциональные последствия конфликта.

• неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и сни­жение производительности;

• меньшая степень сотрудничества в будущем;

• сильная преданность своей группе и более непродуктивная конкуренция с другими группами организации;

• представление о другой стороне, как о "враге"; представление о своих це­лях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных;

• сокращение взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами;

• увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения;

• смещение акцента: придание большого значения "победе" в конфликте, чем решению реальной проблемы.

Разрешение конфликта предполагает устранение источника конфликта, а его урегулирование означает прекращение конфликтных действий и враждебности, снижение значимости источника, причин конфликта. Исходным моментом эффек­тивного обращения с конфликтами является их диагностирование, предполагаю­щее сбор и анализ разносторонней информации о них.

Предупреждение конфликта предполагает действия, исключающие зарож­дение конфликтной ситуации или причины, источники конфликта, и приводящие

к разрядке конфликтной напряженности, предотвращению формирования конф­ликтного сознания, кризиса и конфликтных действий.

В качестве основных методов правильной и своевременной диагностики, а также предотвращения конфликта являются:

• регулярное деловое общение с сотрудниками, особенно склонными к кон­фликтам и конфронтации, дифференцированный подход к людям;

• принципиальные, основанные на деловой аргументации и отсутствии эмо­ций индивидуальные беседы;

• склонение потенциальных участников конфликта к взаимным уступкам, которые на ранней стадии обычно не воспринимаются как шаг, попирающий чье- либо личное достоинство;

• принятие управленческого решения, способного устранить базу конфликта. Существует несколько эффективных способов управления конфликтной си­туацией. Их можно разделить на три категории: структурные, межличностные, персональные.

Структурные методы разрешения конфликта - это разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, уста­новление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.

Так, для предотвращения дисфункционального конфликта, необходимо разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения.

Применение координационных и интеграционных механизмов предполага­ет установление иерархии полномочий, упорядочивающей взаимодействие лю­дей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение.

Установление общеорганизационных комплексных целей и эффективное их осуществление требует совместного усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направит усилия всех участников на достижение общей цели.

Вознаграждение можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункцио­нальных последствий. Систематическое скоординированное использование сис­темы вознаграждений и поощрений тех, кто способствует осуществлению обще­организационных целей, помогая людям понять, как им следует поступать в конф­ликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

Выделим следующие межличностные стили разрешения конфликтов: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.

Уклонение. Подразумевает уход человека от конфликта. Один из способов разрешения конфликта - это не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разно­гласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.

Сглаживание. Характеризуется поведением, которое диктуется убеждени­ем, что не стоит сердиться, т.к. "мы все - одна команда, и не следует раскачи­вать лодку". "Сглаживатель" старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. Однако при данной тактике часто забывают про проблему, лежащую в основе конфликта.

Принуждение. Характеризуется попытками заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот; кто пытается это сделать, не интересуется мнением дру­гих. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влия­ния на других обычно использует власть путем принуждения. Конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника. Стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Данный стиль подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы.

Компромисс. Характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до определенной степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, воз­никшего по важному решению, может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернативы. Такой компромисс означает согласие только во избе­жание ссоры. Даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий.

К персональным методам управления конфликтными ситуациями относятся:

• использование руководством предприятия власти (поощрения и наказания);

• изменение конфликтной мотивации сотрудников с помощью влияния на их потребности и интересы административными мерами (например, повысить или понизить работника в должности);

• убеждение участников конфликта; изменение состава участников конфликта и системы их взаимодействия путем перемещения людей внутри организации, увольнения или побуждения к добровольному уходу;

• вхождение руководителя в конфликт в качестве эксперта и (или) арбитра и поиск согласия с помощью переговоров и компромиссов. Отдельно целесообразно выделить стиль "решение проблемы". Данный стиль - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точ­ками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемле­мый для всех сторон.

Тот, кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет дру­гих, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Если имеет место расхождение во взглядах, то это рассматривается как неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет.

Эмоции можно устранить лишь путем прямых диалогов. Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны, только для этого требуется зрелость и искусст­во работы с людьми. Конструктивность в разрешении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, взаимопонимания, очень необходимых для успеха личности и компании в целом.

Таким образом, в сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенным и для принятия здравого решения, появле­ние конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, исполь­зуя ее для решения проблемы.

Рекомендации по использованию вышеизложенного стиля конфликта "ре­шение проблемы":

• определите проблему в категориях целей, а не решений;

• после того, как это сделано, определите решения, которые приемлемы для обеих сторон;

• сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;

• создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен ин­формацией;

• во время общения создайте положительное отношение друг к другу, про­являя симпатию и выслушивая мнение другой стороны, а также сводя к миниму­му проявление гнева и угроз.

Условие. Экономическая служба предприятия состоит из 7 человек. Все они - женщины. Начальником отдела является Савельева Н.И. Это женщина предпенсионного возраста, проработавшая на данном предприятии почти 30 лет, име­ющая богатый опыт работы, успешно справляющаяся со своими обязанностями. Менее года назад в отдел пришла новый сотрудник - Иванишина А.Н., четыре года назад получившая диплом менеджера. Очень способная, активная, успешно "вошедшая" в работу и новый коллектив.

Приход в отдел новой сотрудницы был встречен дружелюбно со стороны всех сотрудников, в т.ч. и начальника, у которой есть дочь такого же возраста. Начальник отдела стала "по-матерински" опекать новую сотрудницу. Однако за­тем, неожиданно для последней, в их отношениях наступил перелом, они резко ухудшились. Савельева стала постоянно придираться к Иванишиной А.Н., всегда находила повод для критики ее работы. Старалась унизить ее как личность, как специалиста, не давала спокойно работать.

Перед Иванишиной А.Н. встала дилемма: терпеть дальше, перейти в другое подразделение или вообще уйти с работы. Другие сотрудницы отдела никак не реагировали на создавшуюся ситуацию, некоторые из них пассивно сопереживали. По своему характеру Савельева Н.И. достаточно властный человек, стиль ее руководства близок к авторитарному. На этой должности работает уже 14 лет.