- •1 Вопрос. Объект и предмет теории организации. Круг проблем данной науки.
- •2 Вопрос. Структура теории организации.
- •3 Вопрос. Функции теории организации.
- •4 Вопрос. Методология теории организации
- •5 Вопрос. Основные этапы развития теории организаций. Организационная проблематика в работах классиков (м.Вебера и др.).
- •6 Вопрос. Организационная проблематика в работах управленцев-практиков.
- •7 Вопрос. Этапы развития отечественной теории организаций.
- •8 Вопрос. Мотивационные теории. Западный и японский подходы. Формирование концепции z у.Оучи.
- •9 Вопрос. . Структурно-коммуникативный и функционально-индивидуальный подходы в теории организации.
- •10 Вопрос. Детерминистские и волюнтаристские модели
- •11 Вопрос. Ситуационный и нормативный подходы к проблеме
- •12 Вопрос. . Понятие организации. Феномен организованности.
- •13 Вопрос. Проблема порядка в работах представителей классической школы организаций.
- •14 Вопрос. Социальная функция организации.
- •16 Вопрос. Система управления организацией.
- •17 Вопрос. Иерархические структуры управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно-штабная.
- •18 Вопрос. Дивизионная структура управления как разновидность иерархической с децентрализованным управлением.
- •19 Вопрос. Органические структуры управления: проектные, матричные, программно-целевые, бригадные, пирамидальные.
- •20 Вопрос. Сравнение иерархического и органического типа структур.
- •21 Вопрос.
- •23 Вопрос. Формы собственности в рф
- •26 Вопрос. Производственные, коммерческие, сервисные, благотворительные организации.
- •27 Вопрос. 27. Государственные и муниципальные организации.
- •28 Вопрос.
- •30 Вопрос.
- •33 Вопрос. Единичные организационные формы: банк, венчур, джоббер завод, фабрика, компания и т.Д.
- •34 Вопрос. 34. Групповые организационные формы: ассоциации, комбинат, концерн, синдикат, трест, холдинг и т.Д.
- •35 Вопрос. 35. Факторинговые, лизинговые и инжиниринговые компании.
- •36 Вопрос. Общая характеристика организации и наличие общности в системах разной природы.
- •37 Вопрос. Закон синергии: целое больше суммы частей.
- •38 Вопрос. Закон информированности, упорядоченности.
- •39 Вопрос. Закон самосохранения.
- •40 Вопрос. Закон единства анализа и синтеза. Закон развития.
- •45 Вопрос. Типы организаций по взаимодействию с внешней средой.
- •46 Вопрос. Механическая организационная система.
- •47 Вопрос. Органическая организационная система.
- •53 Вопрос. Эквифинальность.
- •54 Вопрос. Стабильность среды, цели и технологии.
- •55 Вопрос. Признаки модели открытых систем.
- •56 Вопрос. Организация как сложная система с равным уровнем открытости.
- •57 Вопрос. Организация как целевая, динамичная, гетерогенная система.
- •58 Вопрос. Признаки организации как социальной среды.
- •62 Вопрос. Три вида социальных организаций.
- •64 Вопрос. Специализация управленческих функций и разделение труда в управлении.
- •65 Вопрос. Департаментализация.
- •66 Вопрос. Неформальная структура как система отношений между живыми людьми.
- •67 Вопрос. Технология как структурообразующий фактор.
18 Вопрос. Дивизионная структура управления как разновидность иерархической с децентрализованным управлением.
Сочетание централизованного планирования наверху и децентрализованной деятельности производственных подразделений способствовали образованию дивизиональных структур. Президент «Дженерал моторе» Альфред Слоун определил дивизиональную схему как «скоординированную децентрализацию». В основе дивизиональной схемы лежит по-прежнему механический подход, но децентрализация власти позволяет ей действовать более эффективно.
Дивизиональные организационные структуры группируются по продуктовому или территориальному признаку. Сочетание автономности подразделений с центральноконтролируемым процессом распределения ресурсов и оценки результатов — главная логика дивизиональной структуры. Подобные структуры обычно используют крупные диверсифицированные корпорации, выпускающие широкую номенклатуру продукции для различных рынков. Ключевыми фигурами в такой структуре становятся менеджеры, возглавляющие производственные подразделения.
Преимущества: дивизиональная структура создает более благоприятные условия для роста фирмы; дает большую автономию и самостоятельность в принятии решений менеджерам; позволяет осуществлять более тесную связь с потребителем; улучшает процессы координации внутри компании; улучшает адаптивность структуры, ее реакцию на внешние воздействия. Все это дает организациям с дивизиональной структурой конкурентные преимущества.
Недостатки: рост ступеней иерархии, излишняя свобода отделений, дублирование работ для разных подразделений, потеря возможности контроля, сложные информационные проблемы, слабые связи с головным предприятием.
При дивизионалъной структуре отделения могут быть специализированы и по рынкам сбыта.
19 Вопрос. Органические структуры управления: проектные, матричные, программно-целевые, бригадные, пирамидальные.
Главным свойством структур органического или адаптивного типа является их способность изменять свою форму в соответствии с изменяющимися условиями. Такие структуры управления стали развиваться с конца 70-х гг. XX в. Это связано с нарастанием изменений во внешней среде, а также с необходимостью быстрого реагирования на эти изменения. К органическому типу можно отнести: бригадные структуры управления, проектные и матричные организационные структуры.
Бригадная структура управления — одна из старинных форм организации, которая активно возрождается в наше время. В основе этой структуры лежит организация работ по рабочим группам, а сама организационная структура представляет собой совокупность иерархически связанных друг с другом малых групп. Основными принципами такой организации управления являются: автономная работа бригад, групп, артелей; самостоятельное принятие решений внутри бригады и координация работ; отсутствие бюрократических связей и возможность привлечения специалистов из других подразделений.
Структура организации, состоящая из рабочих групп, представлена на рисунке:
Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Форма бригадной организации работ - достаточно древняя организационная форма, достаточно вспомнить рабочие артели, но только с 80-х годов началось ее активное применение как структуры управления организацией, во многом прямо противоположной иерархическому типу структур. Основными принципами такой организации управления являются:
автономная работа рабочих групп (бригад);
самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;
замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;
привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.
Проектная (программно-целевая) структура управления — это временная организация, создаваемая для решения конкретной задачи. Зачастую проектная структура формируется внутри какого-либо функционального подразделения. Ее члены — это высококвалифицированные специалисты в различных областях, объединенные общей задачей. При организации предприятия в целом по типу проектной структуры, деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов. Под каждый проект выделяются ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. После завершения проекта созданная под него структура распадается, сотрудники переходят в новый проект или увольняются (используется контрактная основа приема на работу).
Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). По форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной (кросс-функциональной) структуре, так и дивизионной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.
Рис. Кросс - функциональная организационная структура
Преимущества структуры управления по проектам:
- высокая гибкость;
- сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.
Недостатки структуры управления по проектам:
- очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;
- дробление ресурсов между проектами;
- сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;
- усложнение процесса развития организации как единого целого.
Матричная структура управления представляет собой следующую ступень развития проектных структур. Матричная организация в известной степени устраняет недостатки традиционных иерархических схем, она неосуществима в рамках механического подхода. Это современный эффективный тип организационной структуры, построенной на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, они подчиняются непосредственному руководителю функциональной службы, с другой — руководителю проекта, который наделен полномочиями в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. Руководитель проекта при матричной структуре взаимодействует с двумя группами подчиненных: постоянными членами проектной группы и работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному проектом кругу вопросов.
Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать. Эта структура была предложена Каори Ишикава в 70-х годах и с небольшими изменениями функционирует по сей день не только на фирме "Тойота", но и на многих других фирмах по всему миру.
Достоинствами матричной структуры являются:
- интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;
- получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;
- значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;
- вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства;
- сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;
- усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;
- достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;
- преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.
Недостатками матричной структуры являются:
- сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;
- структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации;
- она является трудной и порой непонятной формой организации;
- в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании;
- в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами; для этой структуры характерна борьба за власть, т. к. в ее рамках четко не определены властные полномочия;
- для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций; мешает достижению высококачественных результатов двусмысленность и потеря ответственности;
- при использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;
- наблюдается частичное дублирование функций; несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений;
- отмечается конформизм в принятии групповых решений;
- нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями;