1.3.1.2. Міжнародні дослідження менеджменту
Міжнародний менеджмент базується на тому, що особливість міжнародної підприємницької діяльності полягає, перш за все, у трансфері ресурсів в інші країни. Таким чином, основний об’єкт дослідження – підприємства, що займаються міжнародною діяльністю. Основна мета міжнародних досліджень менеджменту полягає у вивченні і наданні пропозицій підприємствам щодо здійснення діяльності з організації процесів взаємообміну між країнами, які діють у міжнародному масштабі.
Науковці з Великобританії та США у своїх працях диференціюють міжнародні дослідження менеджменту за двома напрямками. Тоді як міжнародна економіка підприємства (міжнародний бізнес) вивчає вплив інтернаціоналізації на виконання окремих функцій підприємством, серед яких: маркетинг, фінансування, бухгалтерський облік і виробництво, міжнародне управління підприємством (міжнародний менеджмент) обмежується суто функціями управління певного підприємства.
У 1960–1970 рр. багато підприємств почали займатись іноземною діяльністю, при цьому зіткнувшись вперше із проблемою іноземного менеджменту. Таким чином, тоді основне завдання міжнародного менеджменту полягало в набутті знань щодо оптимальної організації окремих видів діяльності певного підприємства (атомістична перспектива). У процесі глобалізації господарства з накопиченням міжнародного досвіду та підвищенням рівня інтернаціоналізації ця перспектива в 1980–90-х рр. втратила першорядне значення. Для багатьох підприємств на сучасному етапі основна проблема не полягає більше у ефективному пристосуванні до різноманітних умов зовнішнього середовища, а у використанні ефектів масштабу, синергічних й освітніх ефектів від міжнародної діяльності. Через це у дослідженнях міжнародного менеджменту науковці більше звертають увагу на проблеми менеджменту транснаціональних корпорацій (management of multinational corporations), в межах яких найбільш актуальними є проблеми оптимізації вітчизняних та іноземних видів діяльності підприємства (холістична перспектива).
Атомістична перспектива міжнародного менеджменту: іноземний менеджмент
Атомістична перспектива міжнародного менеджменту передбачає мінімізацію витрат на адаптацію підприємств за кордоном. Основна проблема підприємств, що функціонують на зовнішніх ринках, полягає в адекватному розумінні політичних, правових, економічних і культурних умов зовнішнього середовища, в яких перебувають підприємства, що діють на внутрішньому ринку, але про які не мають достовірної інформації іноземні підприємства, що розгортають діяльність на цьому ринку. Ще один важливий аспект міжнародного менеджменту – набуття знань про ефективну адаптацію до різних національних умов зовнішнього середовища. Поряд з модифікацією інструментів, які вже використовують у національному масштабі, необхідно розробити специфічні інструменти міжнародної підприємницької діяльності. Вони виявляються, зокрема, у створенні міжнародних спільних підприємств або відрядженні працівників головного офісу фірми дочірніх підприємств.
Холістична перпектива міжнародного менеджменту: менеджмент транснаціональних корпорацій
Холістична перспектива міжнародного менеджменту базується на менеджменті транснаціональних корпорацій (ТНК). ТНК обмежені як у правовому плані, наприклад, інвестиційне законодавство багатьох країн і нормативна база щодо забезпечення діяльності міжнародних організацій у певній країні, так і в номінальному плані у межах емпіричних досліджень, автори яких аналізують різні ознаки підприємств, в порівнянні з підприємствами, що працюють лише на національному ринку [34: Р. 3]. Особливо важливими вони вважають такі групи ознак (див. схему 1.4):
а) структурні ознаки: такі, наприклад, як кількість дочірніх підприємств, розпорошення акціонерного капіталу, склад топ-менеджменту та ін.;
б) показники успішності / неуспішності: оборот, прибуток, капітал, кількість зайнятих, вартість товарів за кордоном (в абсолютних величинах або порівняно з внутрішнім ринком);
в) риси поведінки, тобто спосіб дії чи мислення топ-менеджерів.
г) рівень динаміки, тобто ступінь (етап) інтернаціоналізації.
Враховуючи вищеназвані групи ознак, транснаціональну корпорацію розуміють як концерн акціонерних товариств, для якого характерні такі риси:
оскільки компанія здійснює виробничу діяльність у багатьох країнах, це означає, що, і виробництво, і збільшення вартості, відбувається одночасно на внутрішньому та зовнішньому ринках;
діяльність за кордоном – важливий напрямок діяльності компанії. Великий обсяг експорту ще не є ознакою її транснаціональності;
концепцію стратегії підприємництва створюють з огляду динамізацію глобалізаційних процесів;
керівництво материнської компанії розробляє стратегію, а дочірні підприємства діють у межах розвинутих нею напрямків.
менеджери транснаціональної корпорації мислять і діють у глобальному масштабі.
У менеджменті ТНК протидіють дві протилежні вимоги: необхідність пристосування до різних національних умов і необхідність якомога ширшої інтеграції всіх видів діяльності компанії у світовому масштабі. Необхідність пристосування підприємницьких структур, систем і процесів до відповідних національних умов зумовлена різноманітністю національних потреб, ринкових і виробничих структур, інструкцій урядів країн, де компанія займається виробничою діяльністю, й особливими для країн відмінностями у вартості факторів виробництва і кваліфікації співробітників. Водночас конвергентність потреб у багатьох країнах, діючий у світових масштабах попит і конкуренти, як і можливість використання ефекту масштабу, синергічних та освітніх ефектів зумовлюють виникнення переваг завдяки світовій інтеграції підприємницької політики (глобальна інтеграція).
З огляду на висловлені міркування вважається, що основне завдання підприємницької політики транснаціональних корпорацій полягає в тому, щоб збалансувати переваги, які виникають у процесі адаптації до відповідних місцевих умов з перевагами світової інтеграції всіх видів діяльності. Через це необхідно розробити міжнародну концепцію управління, що враховуватиме дві протилежні позиції управлінців, вказані вище.
Схема 1.4. Характерні риси транснаціональної корпорації.
Зокрема, теоретик міжнародного менеджменту Перлмуттер [24] розробив типологію, що за початковими літерами концепцій має назву ЕПГ або ЕПРГ. Згідно з цією типологією розрізняють 4 ідеально-типові концепції управління транснаціональної корпорації, серед яких:
етноцентрична, або концепція управління, зорієнтованого на власну країну. При її розробці за основу взято припущення, що стиль менеджменту, поширений у певній країні (переважно американський), придатний для використання за кордоном. З огляду на це в іноземних філіях застосовують такий самий стиль управління, як і в материнській компанії;
поліцентрична концепція управління. Вона базується на припущенні, що культурні умови в більшості країн настільки відрізняються від умов власної країни, що застосування стилю управління материнської компанії в іноземних дочірніх підприємствах призведе лише до великих втрат ефективності. З огляду на це керівники іноземних дочірніх компаній змушені адаптувати стиль менеджменту материнської компанії до місцевих умов;
геоцентрична концепція управління. Вона базується на припущенні, що оптимальне розміщення ресурсів можливе лише у результаті одночасного використання переваг стандартизації й адаптації. Материнська й іноземні дочірні компанії в такому разі не можна більше розглядати як незалежні підприємницькі структури, а лише як взаємопов’язані складові глобально орієнтованої мережі розподілу праці і спеціалізації. Таким чином, незалежно від наявних умов певної країни, в якій функціонує підприємство, як у материнській, так і в дочірніх компаніях застосовують стратегію управління, що максимізує глобальну ефективність транснаціональної корпорації;
регіоцентричну концепцію управління, яку згодом доповнили Хінен і Перлмуттер (Heenan/ Perlmutter) [14: Р. 17]. Відповідно до неї відносно однорідним ринком можна вважати лише окремі економічні реґіони, країни-члени (ЄС, NAFTA або MERCOSUR). У межах окремих реґіонів постійно відбувається інтеграція щодо забезпечення діяльності підприємства тоді як застосування різних стилів менеджменту зумовлює великі розбіжності в управлінні різними підрозділами підприємства. Таким чином у регіоцентричній концепції управління зроблено спробу поєднати переваги світової інтеграції з необхідністю адаптації до національних умов, причому створюються для деяких реґіонів моделі управління.
Отже, тоді як відповідно до етноцентричної концепції управління основні методи менеджменту материнської компанії необхідно застосовувати у всіх іноземних філіях, поліцентрична концепція управління базується на припущенні, що компанії потрібно пристосовуватись до специфічних умов окремої країни. Автори геоцентричної концепції управління вважають, що ефективні методи управління незалежно від походження слід використовувати у менеджменті як материнської, так і дочірніх підприємств [5].
Типологія Перлмуттера справила значний вплив на міжнародні дослідження менеджменту і стала їхньою найважливішою теоретичною основою. Однак типологія ЕПРГ містить концептуальні недоліки. Зокрема, її автор вважає, що на концепцію управління ТНК значною мірою впливає ставлення управлінського персоналу, недооцінюючи при цьому вплив умов зовнішнього середовища, ресурсів підприємства та інших факторів. Крім цього, типологія базується на концепції управління, яка бере за основу діяльність окремих підрозділів підприємства, не враховуючи, що саме керівництво цих окремих підрозділів великого і сильно диверсифікованого підприємства часто використовує різноманітні концепції управління, які суттєво відрізняються між собою. До того ж Перлмуттер вважає типовим, що підприємства розвиваються від етно- через полі- та регіоцентричну орієнтацію до геоцентричної орієнтації, але при цьому він не бере до уваги час і спосіб переходу від однієї фази до іншої.
У науковій літературі можна знайти багато модифікацій типології ЕПРГ. Значного поширення набула типологія альтернативних організаційних моделей Бартлетта – Гошала. Її автори визначають 4 типові концепції управління серед яких [2]:
а) інтернаціональна концепція управління. Вона базується на використанні основних методів менеджменту материнської компанії у дочірніх компаніях. Основне організаційне завдання полягає в тому, щоб використати накопичений досвід для діяльності на іноземних ринках, слабше розвинутих, ніж вітчизняний, технологічно і з точки зору маркетингу. Відповідно, материнська компанія здійснює суворий контроль і забезпечує координацію діяльності дочірніх підприємств.
б) мультинаціональна концепція управління. Вона базується на твердженні, що менеджмент іноземних дочірніх підприємств необхідно здійснювати як окремі види діяльності. Головне організаційне завдання – утвердження позицій продукції на важливих ринках і підвищення ефективності діяльності автономно діючих дочірніх компаній. Відповідно, координація і контроль відбувається переважно через особисті контакти топ-менеджерів материнської компанії і менеджерів дочірніх компаній;
в) глобальна концепція управління. Вона базується на необхідності здійснення централізації капіталів, ресурсів і кваліфікованих працівників, забезпечення однобічного потоку товарів, робочої сили й інновацій з материнської у дочірні компанії. Це сприяє передусім відкриттю іноземних ринків для нової продукції, зорієнтованої на світовий ринок, і спрямуванню кваліфікованої стратегії материнської компанії у цьому напрямку. Відповідно, до цієї концепції можна досягти зниження витрат шляхом стандартизації структур, систем і процесів. При цьому іноземні дочірні фірми мають невеликий ступінь автономності;
г) транснаціональна концепція управління. Вона базується на одночасному використанні національних особливостей країн, ефектів масштабу та економічних взаємозв’язків підприємств. Вказана концепція є складовою гібридної стратегії управління. Головна риса цієї концепції – знищення ієрархічних відносин між материнською і дочірніми компаніями та імплементація інтраорганізаційної мережі.
До кінця 80-х рр. глобальну концепцію управління вважали особливо ефективною, а транснаціональні стратегії набули найбільшого поширення серед менеджерів. З огляду на це Портер [26] характеризує транснаціональну стратегію як блокуючу та глобальну і називає її особливо придатною до застосовування у галузях, які при економічному аналізі було зараховано до глобальних, але через умови управління потребували довготривалої адаптації до національних умов певної країни. Загалом серед теоретиків міжнародного менеджменту переважає твердження, що транснаціональна стратегія управління є потенційно найефективнішою, тому що вона одночасно використовує переваги стандартизації та диференціації. З огляду на це на сучасному етапі формулювання й імплементація транснаціональних стратегій – основне завдання міжнародного менеджменту.
Література до розділу 1
Albert, M.: Fallen der (Welt-)Ordnung. Internationale Beziehungen und ihre Theorien zwischen Moderne und Postmoderne. Opladen 1996, zugl. Diss., Frankfurt 1995/96.
Bartlett, C. A./Ghoshal, S.: Internationale Unternehmensführung. Innovation, globale Effizienz, differenziertes Marketing. Frankfurt-New York 1990.
Berg, H.: Internationale Wirtschaftspolitik. Göttingen 1976.
Carl, V., Problemfelder des Internationalen Managements, München, 1989, S.27.
Chakravarthy, B. S. / Perlmutter, H. V.: Strategic Planning for a Global Business. In: CJWB, Vol. 20,1985, S. 3–10.
Dülfer, E.: Internationales Management in unterschiedlichen Kulturbereichen. 5. Aufl., München-Wien 1997.
Dunning, J. H.: Multinational Enterprises and the Global Economy. Wokingham et al. 1993.
Dunning, J. H.: Alliance Capitalism and Global Business. London-New York 1997.
Featherstone, M.: Consumer Culture & Postmodernism. London-Newbury Park-New Delhi 1991.
Fayerweather, J., Internationale(n) Unternehmung, Begriff der. In: Macharzina, K. / Welge, M. K. (Hrsg.): Handwörterbuch Export und Internationale Unternehmung, Stuttgart,1989.
Fischermann, T.: Die Yuppies von Bangalore. In: Zeitmagazin, 52. Jg., 11, 1997, S. 24–33.
Giddens, A.: Konsequenzen der Moderne. Frankfurt a. M. 1996.
Glaum, M.: Internationalisierung und Unternehmenserfolg. Wiesbaden 1996, zugl. Ha-bil., Gießen 1995.
Heenan, D. A. / Perlmutter, H. V.: Multinational Organization Development. Reading, Mass. 1979.
Jungnickel, R.: «Global sourcing» ohne Entwicklungsländer? – Der Einfluß neuer Technologien. In: Globales Management. Erfolgreiche Strategien für den Weltmarkt, hrsg. v. M.K. Welge. Stuttgart 1990, S. 29–48.
Kenwood, A. G. / Lougheed, A. L.: The Growth of the International Economy 1820–1990. London–New York, 1992.
Kolberg, W., Internationale Präsenzstrategien, Kiel, 1989, S. 4.
Martin, H.-P. / Schumann, H.: Die Globalisierungsfalle. Der Angriff auf Demokratie und Wohlstand. Reinbek bei Hamburg, 1996.
Международный менеджмент / Под редакцией Пивоварова С. Э., Тарасевича Л. С., Майзеля А. И. – С.-Пб.: Питер, 2001. – 576 с.
OECD: Towards a New Global Age. Challenges and Opportunities. Paris 1997.
Ohmae, K.: The End of the Nation State. The Rise of Regional Economies. New York, 1995. MNEs. In: JIBS, Vol. 16, 3, 1985, S. 1–20.
Papp, D. S.: Contemporary International Relations. Frameworks for Understanding. 5. Aufl., New York–London, 1997.
Pausenberger, E. Die internationale Unternehmung: Begriff, Bedeutung und Entstehungsgründe, in: Das Wirtschaftsstudium, 3/1982, S. 118, 7/1982, S. 118.
Perlmutter, H.: The Tortuous Evolution of the Multinational Corporation. In: CJWB, Vol. 4, l, 1969, S. 9–18.
Perlitz, M., Internationales Management, Stuttgart, 2000, S. 23.
Porter, M. E.: Der Wettbewerb auf globalen Märkten: Ein Rahmenkonzept. In: Globaler Wettbewerb, hrsg. v. M. E. Porter. Wiesbaden 1989, S. 17–68.
Porter, M. E., Globaler Wettbewerb, Strategien der neuen Internationalisierung, Wiesbaden, 1989.
Prahalad, C. K. / Hamel, G.: Strategy as a Field of Study: Why Search for a New Paradigm? In: SMJ, Vol. 15, Special Issue, 1994, S. 5–16.
Proff, H.: Bedeutung der zunehmenden Regionalisierung der Weltwirtschaft für die Gesamtunternehmensstrategien international diversifizierter Unternehmen. In: ZfB, 67. Jg., 5/6, 1997, S. 601–623.
Reich, R.: Die neue Weltwirtschaft. Das Ende der nationalen Ökonomie. Frankfurt a. M.–Berlin, 1993.
Schmid, S.: Multikulturalität in der internationalen Unternehmung. Konzepte-Reflexionen-Implikationen. Wiesbaden 1996, zugl. Diss., Eichstätt, 1996.
Seth, A.: Indiens Computerkids. In: New World, 2,1997, S. 10–18.
Thurow, L.: Die Zukunft des Kapitalismus. Düsseldorf, 1996.
Welge, M.K.: Management in deutschen multinationalen Unternehmungen. Stuttgart, 1980.
Welge M. / Holtbruegge D. Internationales Management, 1998, S. 46.
WTO: International Trade 1997. Trends and Statistics. Genf 1997.
WTO: International Trade 2001. Trends and Statistics. Genf 2001.
Levitt, T.: The Globalization of Markets. In: HBR, Vol. 61, 3, 1983, S. 92–102.
Macharzina, K. / Welge, M. K. (Hrsg.): Handwörterbuch Export und Internationale Unternehmung. Stuttgart, 1989.