- •1. Психологические концепции профессионального становления личности.
- •2. Мотивационные концепции.
- •3. Концепция самореализации Сьюпера
- •2. Понятие «психическое выгорания». Его структура и механизмы возникновения.
- •3. Психологическая теория принятия решений: содержание, связь с психологией мышления и психологией деятельности.
- •4. Специфика принятия решений в профессиональной деятельности.
- •5. Основы психологии мотивации трудовой деятельности и проблемы психологии стимулирования
- •7. Психологический анализ деятельности. Уровни анализа деятельности: личностно-мотивационный, компонентно-целевой, информационный, индивидуально психологический.
- •8. Системный анализ управленческих функций
- •12. Психология карьеры
- •15. Основные принципы в организации проф. Обучения. Методы проф. Обучения.
- •16. Профессиография
- •17. Понятие об адаптации. Кризис, его стадии и способы совладания.
- •19. Психологическое консультирование как особый вид психологической помощи. Цели задачи консультирования.
- •1. Психологическое консультирование как вид психологической помощи
- •22. Социальная адаптация личности в организации. Этапы и механизмы.
- •23. Функциональный подход к анализу управленческой деятельности.
- •25. Стиль управления: поведенческий и ситуационный подход.
- •26. Психологическая защита как адаптационный потенциал личности
- •27.Понятие профессиональной деформации и ее проявления.
- •Синдром профессионального выгорания (спв).
- •31. Кадровые функции руководителя организации
- •32. Основные направления кадровой работы в современной организации
- •35. Понятие сопротивления организационным изменениям. Стратегии преодоления.
- •36. Компонентный анализ организационной культуры
- •4 Типа организационной культуры Камерон и Куин
35. Понятие сопротивления организационным изменениям. Стратегии преодоления.
Любая организация находится в процессе непрерывных изменений, так как в противном случае ее способность к выживанию в динамичной обстановке ставится под угрозу. Изменения в организациях в одних случаях происходят целенаправленно, в рамках принятых руководством решений, в других - носят скорее неформальный и адаптивный характер, когда организация (или ее части) оперативно приспосабливается к внешней среде путем модификации своих структур и процессов. Планирование эффективных организационных изменений в ходе процесса консультирования должно быть системным, охватывающим различные уровни организационной структуры, а также целый ряд организационных параметров, в частности структуру и процессы, производственные и информационные технологии, организационную культуру, наличные кадровые ресурсы.
Принципиально важно различать частные и радикальные изменения. Первые базируются на существующих системах ценностей, структурах и процессах. В ходе частных преобразований доминирует практическая выгода от изменений, а не достижение желаемого состояния организационного функционирования. Радикальные изменения могут встретить решительное сопротивление со стороны персонала.
Противодействие запланированным изменениям
Бесконфликтное внедрение изменений в условиях сотрудничества всего коллектива является скорее исключением, чем правилом. Слишком по-разному оцениваются изменения со стороны высшего руководства предприятия (для него это новые шансы) и со стороны его сотрудников (для них перемены чреваты опасностью). Сопротивление переменам может иметь разную силу и интенсивность. Оно проявляется как в форме пассивного, более или менее скрытого неприятия перемен, выражающегося в виде невыходов на работу, снижения производительности или желания перейти на другую работу, так и в форме активного, открытого выступления против перестройки (например, в виде забастовки, явного уклонения от внедрения новшеств). Причина сопротивления может определятся как личностными, так и структурными факторами.
К личностным факторам можно отнести:
• страх перед неизвестным,
• потребность в стабильности, особенно когда под угрозой оказывается собственное рабочее место;
• отрицание необходимости перемен и опасение явных потерь;
• угроза сложившимся на старом рабочем месте межличностным отношениям;
• невовлеченность в преобразования затрагиваемых переменами лиц;
• недостаток ресурсов и времени из-за оперативной работы, что тормозит перемены, которые не могут быть реализованы «между делом».
В качестве барьеров на уровне организации выступают:
• инертность сложных организационных структур,
• взаимозависимость организационных подсистем, ведущая к тому, что одно «несинхронизированное» изменение тормозит реализацию всего проекта;
• сопротивление передаче привилегий определенным группам и возможным изменениям в сложившемся «балансе власти»;
• отрицательный прошлый опыт, связанный с проектами изменений;
• сопротивление трансформационным процессам, навязанным консультантами извне.
Исследование, проведенное российскими специалистами показало, что на российских предприятиях наиболее типичными причинами сопротивления были следующие:
• Непризнание проблем или несогласованность в понимании их причин.
• Опасения увеличения объема работ.
• "Навязывание" изменений.
• Игнорирование традиций.
• "Революционность" изменений.
• Отсутствие обратной связи с руководством.
• Недоверие к инициатору реформ
В литературе рассматриваются различные стратегии психологического сопровождения и фасилитации организационных изменений.
Таблица отражает основные способы преодоления сопротивления организационным изменениям, предлагаемые в работах различных авторов.
Таблица Способы преодоления сопротивления организационным изменениям
Способы преодоления сопротивления организационным изменениям |
|||
Стратегии |
Предпосылки применения |
Преимущества |
Недостатки |
Обучение и предоставление информации |
Недостаток информации, недостоверная информация или ее неправильная интерпретация |
При убежденности сотрудников в необходимости мероприятия они активно участвуют в преобразованиях |
Требует очень много времени, если надо охватить большое число сотрудников |
Привлечение к участию в проекте |
Дефицит информации у инициаторов проекта относительно программы изменений и предполагаемого сопротивления им |
Участники заинтересованно поддерживают изменения и активно предоставляют релевантную информацию для планирования |
Требует очень много времени, если участники имеют неправильное представление о целях изменений |
Стимулирование и поддержка |
Сопротивление в связи со сложностью индивидуальной адаптации к отдельным изменениям |
Предоставление помощи при адаптации и учет индивидуальных пожеланий облегчают достижение целей изменения |
Требует много времени, а также крупных расходов, что может привести к неудаче проекта |
Переговоры и соглашения |
Сопротивление групп в руководстве предприятия, опасающихся потерять свои привилегии в результате изменений |
Предоставление стимулов в обмен на поддержку может оказаться относительно простым способом преодоления сопротивления |
Часто требует больших расходов и может вызвать претензии у других групп |
Кадровые перестановки и назначения |
Несостоятельность других "тактик" влияния или недопустимо высокие затраты по ним |
Сопротивление относительно быстро ликвидируется, не требуя высоких затрат |
Угроза будущим проектам из-за недоверия затрагиваемых лиц |
Скрытые и явные меры принуждения |
Острый дефицит времени или отсутствие соответствующей властной базы у инициаторов изменений |
Угроза санкций заглушает сопротивление, делает возможной быструю реализацию проекта |
Связано с риском, порождает стойкую озлобленность по отношению к инициаторам, пассивное сопротивление возможной переориентации проекта |