- •1.Основные категории управления. Цели и принципы управления
- •2.Методы управления (руководства) в строительстве
- •3.Функции процесса управления. Технологий управления.
- •4.Виды организаций-участников реализации капитальных вложений в строительство объектов
- •5.Организационно-правовые формы предпринимательской деятельности в строительстве
- •6. Механизм хозяйствования строительных предприятий
- •7. Роль государства и муниципалитетов в производственной деятельности строительных преприятий
- •8. Виды организационных структур управления
- •9. Управление реализацией целевых программ и инвестиционных строительных проектов
- •11. Математическое моделирование ситуаций при разработке управленческих решений.
- •12. Процедура разработки управленческих решений.
- •13. Информационное обеспечение управления в строительстве.
- •14. Организация и проведение аукционов на объекты и услуги в строительстве.
- •15. Оперативный контроль и регулирование производственной деятельностью строительных предприятий.
- •16. Управление обеспечением строек материальными и техническими ресурсами
- •17. Управление качеством строительства. Виды контроля качества строительства.
- •18. Формирования трудовых коллективов строительных предприятий. Стили и методы руководства.
- •19. Организационно-экономические основы управления в строительстве.
- •20. Состав и структура сметной стоимости строительства и строительно-монтажных работ.
- •Система сметного нормирования. Сметно-нормативная база ценообразования в строительстве.
- •Состав сметной документации к проектам и порядок ее разработки.
- •Договорные цены на строительную продукцию.
- •Определение эффективности инвестиций в строительстве.
- •Определение сравнительной эффективности инвестиционных проектов
- •Экономическая оценка проектных решений.
- •26. Технико-экономические показатели и оценка эффективности проектов.
- •27. Состав основных производственных фондов в строительстве.
- •Состав оборотных средств строительной организации.
- •Обоснование инвестиций и бизнес-план инвестиционно-строительных проектов.
- •Производительность труда и заработная плата в строительстве. Формы оплаты труда и премирования рабочих.
- •31. Планирование фонда оплаты труда в строительстве.
- •32. Себестоимость строительных работ и услуг.
- •33. Прибыль и рентабельность строительных организаций
- •34. Налогообложение предприятий (организаций) строительства
- •35. Инвестиционный цикл создания объекта недвижимости (участники, этапы, финансирование).
- •36. Понятие, сущность и основные признаки объектов недвижимости.
- •37. Земельный участок – основа недвижимости (Земельный кодекс рф)
- •38. Классификация объектов недвижимости
- •39. Эксплуатация и содержание объекта недвижимости
- •40. Жизненный цикл объектов недвижимости
- •41. Страхование объектов недвижимости
- •42.Налогообложение объектов недвижимости
- •46) Анализ рынка недвижимости в г. Ижевске.
- •47) Основные положения закона о долевом участии в строительстве жилых домов.
- •48) Разрешение на строительство объектов недвижимости.
- •49) Разрешение на ввод в эксплуатацию объектов недвижимости.
- •50)Паспортизация объекта недвижимости
- •51.Государственная экспертиза проектов и результатов инженерных изысканий.
- •52. Негосударственная экспертиза проектов и результатов инженерных изысканий.
- •53. Градостроительный кодекс Российской Федерации от 29 декабря 2004 г. N 190-фз
- •54. Анализ внешней среды
- •55. Виды рисков. Виды и классификация рисков
- •57. Маркетинг в строительстве.
- •58. Основные положения фз № 94.
- •Глава 1. Общие положения
- •59. Основы риэлтерской деятельности.
- •60.Контроль и надзор в строительстве.
- •Новые технологии в строительстве. Современные проблемы в строительстве.
- •1.Основные направления развития строительной науки и отрасли.
- •2. Композиционные материалы в строительстве. Высокопрочные и плотные бетоны на основе мелкодисперсных заполнителей.
- •3.Композиционные материалы в строительстве. Сталефибро- и стеклофибробетоны. Проблема формования при их изготовлении.
- •4. Перспективы развития безклинкерных вяжущих. Геополимеры, шлакощелочные, гипсовые и ангидритовые вяжущие.
- •5.Состояние рынка ссс в России и за рубежом. Преимущества при использовании сухих смесей.
- •17.Возможности использования наносистем в строительстве, в т.Ч. Для модифицирования строительных материалов.
- •19. Компьютерное моделирование наноструктур (визуализационное и вычислительное моделирование).
- •20. Проблема внедрения нанотехнологий в строительстве и проблема безопасности при их использовании.
- •21. Активные и пассивные солнечные системы в зданиях
- •22. Использование тепловой энергии земли и воды для отопления и горячего водоснабжения
- •25. Энергосбережение в зданиях. Фасадные технологии утепления.
- •26.Монолитная технология возведения зданий. Проблема качества монолитного строительства.
- •27. Физико-химические методы анализа и их классификация.
- •28. Рентгенофазовый анализ в строительном материаловедении. Преимущества метода в сравнении с другими методами.
- •31. Сканирующая и просвечивающая электронная микроскопия. Разрешение и возможности анализа химического состава.
- •29. Дифференциальная термография при анализе строительных материалов. Эндотермические и экзотермические эффекты, расшифровка спектральной информации.
- •18. Проблема исследований наноструктурных образований в композиционных строительных материалах. Основное оборудование для изучения наноструктур.
- •6.Сухие строительные смеси на основе гипса и ангидрита.
- •7.Технология производства сухих смесей. Требования к заполнителям и химическим добавкам.
- •8.Легкие бетоны. Ячеистые и полистиролбетоны. Способы улучшения их свойств.
- •9.Проблема использования вторичного сырья в строительстве. Классификация отходов.
- •11 Экологические свойства строительных материалов:
- •12 Использование шлаков в производстве строительных материалов
- •13 Испол-ие гипсовых отходов (фосфогипс, фторангидрит) в произ-ве строит-ых материал-в
- •14 Использование отходов строительной индустрии
- •15 Основные понятия о наносистемах: угн, фуллерены, графены, наноситемы с уникальными свойствами.
- •16 Способы получения наночастиц
- •66. Организационная структура управления отрасли капитального строительства в ур.
- •68. Особенности развития жилищного строительства в ур.
- •69. Социально-экономические вопросы реконструкции существующей жилой застройки.
- •Экономическая целесообразность реконструкции
9. Управление реализацией целевых программ и инвестиционных строительных проектов
Программно-целевое управление состоит в разработке и реализации целевых программ, направленных на решение глобальных экономических, социальных, экологических, оборонных и других задач, как правило, носящих долговременный характер. Разработка целевых программ начинается с выбора концепции, состава целей, методов их достижения и формулирования проблемы (рис. 5.1).
На первой стадии выделяются предметные области (подсистемы), которые будут задействованы в реализации программы. После формирования программы осуществляются проектирование, экспертиза проекта и его утверждение. В реализации программы участвует множество различных предприятий и отраслей. Это обусловливает необходимость контроля хода реализации отдельных ее подсистем из центрального пункта, оборудованного высокопроизводительной электронно-вычислительной техникой и информационными системами.
Организационные структуры управления инвестиционными строительными проектами
Формы участия предприятий в осуществлении ИСП зависят от величины и сложности последних. В отечественную и зарубежную практику все шире внедряется проектное управление, при котором формируется предприятие для осуществления одного проекта. Оно используется при управлении крупными и сложными проектами. Проектами, осуществляемыми в условиях динамичной окружающей среды, а также при интеграции в проекте различных видов деятельности. Проектное управление целесообразно, если в ИСП пересекаются границы различных функциональных организаций и организации с различными видами собственности. В управленческое подразделение в этом случае собираются самые квалифицированные сотрудники из организаций - участников осуществления проекта. Руководителю проекта полностью подчиняются все выделенные работники и ресурсы.
Для управления проектами руководитель формирует (с использованием линейно-функционального принципа) специальную команду, в состав которой обычно входят: инженер проекта, руководитель работ но проектированию, руководитель строительства, руководитель службы МиТО, главный бухгалтер, административный руководитель проекта и руководители обслуживающих подразделений (контрактного, лицензионного, эксплуатационного и др.). На инженера проекта, обычно заместителя руководителя, возлагаются руководство и координация всех технических и инженерных частей проекта, а контролер руководит службой контроля. По завершении проекта команда расформировывается, и сотрудники переходят в структуру, реализующую новый проект, или возвращаются в свои организации.
Широко распространены профессиональные управленческие организации, осуществляющие руководство малыми проектами. Они работают в районах сосредоточения мелких заказчиков, имеющих средства на строительство необходимых им объектов, но не имеющих отделов капитального строительства. Такие организации, как указывалось, называются инжиниринговыми, а если их основная деятельность заключается в консультировании соответствующих руководителей и специалистов - консалтинговыми. Структура этих организаций зависит от состава и вила оказываемых услуг.
К первому виду относятся организации, занимающиеся подготовкой строительного производства и строительством объектов, имеющие квалифицированную рабочую силу и средства производства. Они могут оказывать ряд других услуг. Эти организации помогают застройщику или инвестору в оформлении земельного участка, разработке его экологического паспорта, составлении плана и расходовании средств.
Ко второму виду можно отнести организации, оказывающие застройщикам (инвесторам)те же услуги (за исключением строительства объектов) и, кроме того, осуществляющие поиск подрядчиков и содействующие в заключении с ними контрактов. В состав услуг также входит разработка проектов организации и производства работ.
Встречаются и другие виды такого рода организаций, объем услуг которых определяется местными условиями. По форме собственности они могут быть разными, в том числе и частными. Все они могут оказывать услуги не только застройщикам и инвесторам, но и банкам, страховым компаниям. Банкам они помогают проводить экспертизу при выдаче кредитов заказчикам, подрядчикам и инвесторам; страховым компаниям оказывают помощь в экспертизе рисков, связанных с реализацией проектов.
Данные организации, являясь организационно и экономически самостоятельными, несут материальную ответственность за результаты своей деятельности. Для них обязательны самоокупаемость и самофинансирование.
Средние и малые проекты могут реализовываться в пределах существующих, так называемых родительских организаций. При этой форме реализации ИСП в структуру генподрядчика включаются только руководители проектов (рис. 5.3) с небольшой группой специалистов, координирующей деятельность организаций или подразделении, занятых в проекте.
Полномочия координирующего органа ограничиваются сбором информации, оценкой плановых и фактических показателей с точки зрения общей части проекта, согласованием решений и подготовкой предложений для вышестоящего руководства.
При осуществлении ИСП в границах предприятий управление проектом ведется без нарушения текущей работы организаций, более того, оно должно вписываться в строительную программу организации. Работа руководителя проекта в этом случае должна согласовываться с Производственной деятельностью организации.
В организациях, реализующих ИСП, может использоваться и матричная организационная форма управления проектом (рис. 5.4). Сущность ее состоит в том, что для руководства проектом выделяются лицо или орган, наделенный полнотой власти по руководству работами, входящими в проект, при сохранении линейно-функциональных связей А организации. В этом случае некоторые работники функциональных служб имеют двойное подчинение: начальнику отдела и руководителю Проекта.
Матричная структура позволяет достичь определенной гибкости, не свойственной линейно-функциональной структуре, в которой сотрудники постоянно закреплены за определенными функциональными отделами. При матричной структуре сотрудники для управления проектом делегируются из предметных и функциональных отделов в подчинение руководителю проекта. По мере появления новых проектов трудовые ресурсы можно гибко перераспределять.
10. Логика формирования организационных структур управления в строительном производстве В гл. 4 и 5 рассмотрены сложившиеся к настоящему времени организационные структуры строительных предприятий. Вид оптимальной структуры во многом определяется правильностью представления вида объекта управления, характера факторов внешнего окружения и динамики их действия.
Приверженцы социотехнического подхода (см. § 1.3) к организационной структуре управления считают, что основной задачей является Отыскание формы приспособления социальной структуры к технико-Технологическому базису, т.е. субъект управления должен формироваться Исходя из особенностей объекта управления. Объектом управления в строительстве должен быть производственный процесс, в котором происходит кругооборот производственных фондов до выхода из этого процесса готовой строительной продукции соответствующего (заданного) качества. Значит задача управляющей Системы и состоит в том, чтобы обеспечить производство проектно-Сметной документацией, финансированием, приобрести и поставить на Строительную площадку материалы, конструкции и изделия, а также строительную технику.
Организационная структура управления, образно говоря, должна Состоять из «думающей», обеспечивающей (функциональной) и Исполнительных частей. Думающее звено должно заниматься перспективными вопросами, задача обеспечивающего звена - выполнение функциональных обязанностей по планированию и организации Строительного производства, обеспечению его ресурсами (материально-техническими и трудовыми), оперативный контроль и, при необходимости, регулирование хода организационного обеспечения стройки, периодический учет и оплата выполненных работ. Цели функциональной деятельности обеспечивающего звена должны фокусироваться на деятельности исполнительного звена системы -управляющего объектом (стройкой из 2-3 небольших объектов). Управляющий же объектом аккумулирует результаты труда служащих функциональных подразделений обеспечивающего звена. По такому принципу построены все малые и средние фирмы в США.
В крупных корпорациях в основном используется дивизиональная структура, в которой предприятие делится на производственное и региональные отделения по видам строительной продукции. Каждое отделение является дочерним предприятием, opганизационная структура которого подобна вышеописанной структуре малых и средних предприятий. В корпорации появляется еще одно звено в иерархической струре управления - небольшой центральный аппарат, отвечающий за совмещенную деятельность всех подразделений и решение перспективных вопросов. К задачам центрального аппарата относятся:
• налаживание отношений отделений предприятия с внешними организациями, конкурентные дела, ответственность за рынки и продукцию;
• установление отношений с государственными и федеральными органами;
• организация коммуникационных линий связи между штабом корпорации и подразделениями;
• соблюдение этического кодекса корпорации (моральные приоритеты, стиль и культура деятельности, менталитет персонала).
Разработка организационной структуры управления начинается с выяснения вида и размеров объектов, при этом должна предусматриваться предметная специализация предприятия, для крупных предприятий - специализация его дочерних отделений. Затем определяется сфера деятельности предприятия, уточняются внешние условия, выясняются перспективные тенденции поддержания его производственной мощности на установленном уровне и выбирается структура верхнего «думающего» звена. В зависимости от объектов строительства устанавливается структура нижнего (исполнительного) звена. При этом учитывается наличие в районе строительства малых специализированных по видам работ предприятий, что позволяет успешнее внедрять поточную организацию строительства. При отсутствии последних необходимо развивать инициативную деятельность по их образованию В зависимости от вида объектов и структуры нижнего звена предприятия, а также с учетом внешнего окружения устанавливается структура функционального звена. Служащие этого звена должны быть непосредственно заинтересованы в успешной производственной деятельности нижнего звена. Они должны участвовать в подготовке и осуществлении строительства каждого объекта, оперативно регулировать обстановку на стройплощадке.
При создании оргструктуры управления одновременно с функциями делегируются и полномочия, т.е. права по принятию функциональных решений в пределах утвержденных руководством предприятия Положений. Принцип правовой регламентации является важнейшим в Деятельности предприятия. Правовой аспект оргструктуры управления должен отражать порядок и условия деятельности каждого подразделения, а также степень его ответственности за положение дел на Стройке. Этот аспект определяет степень соотношения целей каждого звена управляющей системы с общей целью предприятия.
Особую важность при оргпроектировании имеет принцип налаженности связи между субъектом и объектом управления и между подразделениями аппарата управления. Американский ученый С. Бернард Истолковывает свять как атрибутивную (неотъемлемую) характеристику Организационной системы.
В организационной структуре системы управления каналы связи Должны быть точно определены путем четкого фиксирования обязанностей. Линия связи должна быть максимально прямой и короткой. Промежуточные пункты в передаче информации, по возможности. Должны быть исключены. В крупных предприятиях, чтобы обеспечить Компетентное отношение ко всему многообразию сложных сообщений, руководи тель должен иметь помощников, а в структуре самого предприятия создается специальная коммуникационная служба. При оснащении Предприятия компьютерами роль коммуникационной службы может Выполнять информационно-вычислительная система.
Она связывает организационно и пространственно отдаленные друг От друга подразделения (см. § 2.4).
В каждом звене системы управления должен соблюдаться принцип управляемости, т.е. оптимальное соотношение между руководителями К их подчиненными. На основе теоретических исследований по психологии и практического опыта установлено, что у руководителя не должно быть больше 4-5 подчиненных, при однообразии выполняемых работ (операций) число подчиненных может быть увеличено до40 при наличии руководителей групп. Например, в армии командиру взвода подчинены 3-4 отделения по 10-11 военнослужащих.
Предприятия работают в условиях меняющейся внутренней и внешней среды. Изменения во внутренней среде происходят из-за различия строящихся сооружений, а во внешней - из-за изменении структуры строительных рынков и потребителей строительной продукции. Поэтому структура управляющей системы должна быть гибкой, адаптивной, способной своевременно реагировать на изменения как во внутренней, так и во внешней среде (принцип адаптивности).
При формировании звеньев в управляющей системе следуй соблюдать принцип персональной ответственности. Каждый работник подразделения должен иметь перечень административных и технических обязанностей с указанием, кто и за что отвечает. Возглавлять подразделение должен один административный работник. Для каждого функционального специалиста должны быть четко определены линии коммуникации и подчиненности.