6. Стратегічне управління.

Стратегічне управління – це управлінський процес, який опираючись на людський потенціал як основу під-ва, орієнтує виробничу дія-сть на потреби споживачів, гнучко реагує, здійснює своєчасні зміни на під-ві, що відповідає виклику з боку оточення і дозволяє досягати конкурентних переваг, що в сукупності дає можливість виживати під-ву в довгостроковій перспективі, досягаючи при цьому своїх цілей.

Під-ва досить часто не справляються з несподіванками, які відносяться урядом, іноземними конкурентами, технічним прогресом тощо, які настають досить швидко і не вписуються у їх планові цикли.

Щоб справитися з такими несподіванками, світова практика виробила 3 види стратегічного управління:

- управління на основі ранжування стратегічних завдань;

- управління за слабкими сигналами; Проблеми , які виявляються в ході спостереження за зовнішнім середовищем по-різному забезпечують інформацією. Одні з них настільки очевидні і конкретні, що під-во може дати їм оцінку і прийняти відповідні заходи щодо їх вирішення. Вони назмваються проблемами, вирішеними за сильними сигналами. Про інші проблеми відомо лише за слабкими сигналами, тобто ранніми і неточними ознаками настання важливих подій. З часом такі сигнали перетворюються на сильні. Якщо ситуація буде змінюватись надто швидко, то під-во, яке очікує на сильні сигнали може запізнитись з рішенням або прийняти його надто пізно.

Тому управління за слабкими сигналами передбачає підготовлення рішень ще тоді, коли з зовнішнього середовища поступають ще слабкі сигнали.

- управління в умовах неочікуваних подій.

Потреба в управлінні в умовах неочікуваних подій виникає тоді, коли деякі проблеми випадають з під уваги спостережників як би вони не старались і перетворюються у стратегічні несподіванки.

Це означає, що:

1) проблема виникає несподівано і всупереч очікуванням;

2) вона ставить нові завдання, які в минулому не були відомі під-ву;

3) невміння прийняти контр-заходи або ж до крупного фінансового збитку, або ж до погіршення умов отримання прибутку;

4) контр-заходи повинні бути прийняті терміново, але існуючий на під-ві порядок цього не дозволяє.

Самі великі труднощі виникають при поєднанні 4 факторів. Попередні стратегії і плани є непридатними, виникають нові завдання, інформації з’являється багато і на під-ві виникає загроза загальної паніки.

В таких випадках перерозподіляються обов’язки вищого керівництва.

7, Стратегічний набір – с-ма стратегій різного типу, яку розробляє п-во на певний проміжок часу, що показує специфіку його діяльності та розвитку, а також рівень претендування на місце і роль у зовн.середовищі.

Кожне п-во розробляє свій стратегічний набір, який залежить від умов його функціонування та особливостей адаптації внутр.середовища до вимог зовн.оточення.

Так, як немає 2-х однакових п-в, так і немає 2-х однакових стратегічних наборів.

Процес побудови стратегічного набору здійснюється на всіх рівнях управління ієрархії. На диверсифікованих підприємствах стратегічний набір розробляється на 4-х рівнях (1 – операційні стратегії, 2- функціональні, 3-стратегія бізнесу, 4-копоративна), однопрофільних – на 3-х (операційна, функціональна, стратегія бізнесу). [знизу вверх].

Стратегічний набір обнопрофільного п-ва залишається в такому вигляді до тих пір, поки воно не почне випускати диверсифіковану продукцію

ТРИКУТНИКИ

8. Корпоративна (загальна) стратегія – це загальна стратегія управління підприємством, яка охоплює усі напрямки його діяльності. У процесі управління підприємство, об’єднання використовує такі типи корпоративних стратегій:

-зростання;

-стабільності;

-скорочення.

9.Стратегія зростання – найефективніша стратегія стабільного збільшення п-ва, зростання обсягів збуту, виробництва, прибутку, капіталу через проникнення на нові ринки та їх захоплення. Її гайчастіше обирають п-ва, які діють в динамічних галузях зі швидкою зміною технологій.

10.Стратегія стабілізації - це стратегія діяльності п-ва, яка передбачає зосередження на існуючих видах діяльності та їх підтримку. Її переважно обирають п-ва, які оперують на ринку або діють у сформованих галузях з відносно стабільною технологією. Якщо керівництво задоволене положенням п-ва, то в перспективі воно буде дотримуватися тієї ж стратегії, тому що це найпростіший і найлегший посіб досягнути бажаного результату з мінімальним ризиком.

11.Стратегія бізнесу (конкурентна стратегія) – сукупність наступальних чи охоронних дій, спрямованих на створення стійкого становища у галузях з метою подолання чинників конкуренції і гарантування максимальної віддачі від інвестованого капіталу.

Така стратегія призначена для управління окремим видом діяльності.

Для однопрофільних п-в стратегія бізнесу і корпоративна стратегія співпадають.

Існують такі головні типи стратегій бізнесу:

-найменших сукупних витрат;

-диверсифікації;

-зосередження.

12.Стратегія найменших сукупних витрат – передбачає збільшення виробничих потужностей, зниженні витрат завдяки досвіду в політиці економії та мінімізації витрат у таких сферах як НДПКР, сервіс, робота торгівельного персоналу, реклама тощо.

Для досягнення цієї мети необхідний великой контроль за витратами. Хоча при цьому не можна нехтувати якістю, сервісом та іншими сферами.

Становище низькозатратного п-ва захищають його від усіх 5-ти чинників конкуренції, оскільки п-во може знизити ціну за рахунок прибутку доти, доки не зійде з ринку останній конкурент.

Однак досягнення п-вом статусу низкозатратного часто вимагає володіння значною часткою ринку, сприятливого доступу до сировини чи інших переваг над конкурентами.

13.Наступною стратегією є стратегія диференціації. Диференційована продукція – продукція, що сприймається в межах галузі як щось унікальне. Підходи до диференціації можуть бути різними: якість продукції, створення іміджу, дизайну чи торгової марки, технології, посередницька мережа тощо.

14.Станньою із стратегій бізнесу є стратегія зосоредження на певному сегменті чи групі покупців або ж товарній номенклатурі.

Мета: якнайкраще обслужити окрему цільову групу споживачів. Ця стратегія грунтується на припущенні, що п-во таким чином може досягти високих результатів у досягненні мети ефективніше, ніж конкуренти, зусилля яких розпорошуються.

П-во, яке зосереджує зусилля, крім того може отримувати прибутки в своїй галузі вище середнього рівня.

Його зосередженість означає, що п-во або користується становищем низьких витрат поряд зі своєю стратегічною метою (зосередження), високою диференціацією товарів, або ж працює в обох напрямках.

Стратегія зосередження завжди передбачає обмеження на розмір сукупної частки ринку і завжди вимагає вибору між прибутковістю і обсягом збуту.

Головну відповідальність за стратегію бізнесу несуть керівники підрозділів із залученням спеціалістів. Затверджується вищим керівництвом п-ва.

Функціональні стратегії – це стратегії для управління кожним функціональним напрямком певної сфери діяльності бізнесу.

Для успішного функціонування п-ва та реалізації стратегії бізнесу необхідно, щоб усі функціональні стратегії були зкоординованими і взаємоузгодженими, а не лише переслідували власні вузькі цілі.

Існують такі головні типи функціональних стратегій:

-маркетиногової діяльності;-НДПКР;-виробництва;

-фінансова;-екологічна;-соціальна.

15.Стратегія маркетиногової діяльності полягає у визначенні відповідних продуктів, галузі та ринків, на яких вони будуть запропоновані.

Для розроблення стратегії маркетингової діяльності належать методи:

-однопродуктового аналізу;

-портфельного аналізу.

Серед методів однопродуктового аналізу найбільш обгрунтованим є метод РІМS, який вперше був використаний у 1972 році амер.компанією «Generalelectric».

В основу цього методу покладено моделювання впливу зовнішніх та внутрішніх факторів на показники ефективності діяльності підприємства, зокрема рентабельність інвестицій, валовий прибуток.

Оскільки за умов гострої конкуренції однопродуктовий аналіз має обмежену сферу застосування через диференціацію п-в, то все більшого значення набувають методи портфельного аналізу.

До найбільш відомих методів відносять:

-матриця БКТ (аналіз темпів росту, частки ринку);

-матриця Makkins i General electric – аналіз конкурентоспроможності п-ва;

-матриця ADL/LG - для аналізу ЖЦ галузі;

-модель Портера і т.д.

Використання цих методів, матриць та моделей сприяє більш обгрунтованому вибору конкретної стратегії маркетингової д-ті диференсифікованого п-ва.

16.Стратегія в-ва п-ва охоплює такі складові як перспективне планування обсягів в-ва конкретних видів пр-ї і підвищення ПП.

При розробленні стратегії в-ва необхідно враховувати такі фактори як наявні ресурси, обсяги в-ва, технолог.рівень виробн.процесів, можливість оновлення обладнання, кваліфікац.рівень персоналу, ступінь гнучкості виробн.процесів.

Складові стратегії в-ва:

1.Планування в-ва і контроль2.підвищення ПП

3.Людський фактор у в-ві.

17. Фінансова стратегія повинна обов’язково базуватися на результатах всебічного економ.аналізу, виробничо-господ.д-ті та фін.стану п-ва. Фінанси п-ва є основою розвитку системи підприємництва.

Вони відображають процеси формування і використання гр.коштів фінансування кап.вкладень і поточних витрат.

У зв’язку з тим, що фін.стратегія характеризує розподілений у часі процес формування і використання фін.ресурсів, необхідних для реалізації корпоративної стратегії п-ва.

Найбільш важливою складовою цієї стратегії є прийняття рішень про доцільну для п-ва структуру капіталу.

Насамперед, це стосується співвідношення між капіталом основним і оборотним, власним і залученим.

Серед заг.складових цієї стратегії виділяють наступні субстратегії:

1.накопичення та споживання

2.заборгованості

3.фінансування заходів стосовно інших функціон. стратегій та інвестиц.проектів.

Стратегія накопичення і споживання зводиться до прогнозування та обгрунтування оптимальних за наслідками частинами споживання та накопичення. Стратегія заборгованості - однією із ознак стабільного фінансування п-ває його кредитоспроможність. Тому передбачення способів отримання кредитів і умов його повернення відокремлене в таку стратегію. Стратегія фінансування заходів щодо функціональних стратегій та івестиційних проектів повинна передбачати належне обгрунтування і виділення необхідних коштів на весь період їх здійснення. Фінаносова стратегія розробляється у вигляді плану (бюджету). Бюджет – потпчний план д-ті, де визначено майбутні витарти та джерела їх покриття. Кількісно цей план виражається у фізичних та фінансових одиницях. Екологічна стратегія – призначена для довгострокового поану формування і реалізації с-ми охорони НС. Пріоритетним напрямком вважається екологізація в-ва, яка означає гармонізацію взаємовідносин п-ва і природи, забезпечення еколог.безпеки продукції виробничих систем великих технолог.утворень, нейтралізація і максимально можливе зниження обсягів викидів у довкілля забруднюючих і отруйних речовин. Соціальна стратегія спрямована на забезпечення належних умов праці, нормального відтворення робочої сили, сприятливого психолог. Мікроклімату і підвищення ефективності підприємницької д-ті.

Як правило, вона включає в себе такі складові:

-удосконалення соц.-кваліфікаційної структури персоналу, передусім на великих і диверсифікованих п-вах з урахуванням побажань та інтересів окремих його карегорій.

-поліпшення умов і охорони праці усіх категорій персоналу, що сприятиме зниженню або ліквідації рівня травматизму та проф.захворювань.

-поліпшення житлово-побутових умов, надання певного комплексу послуг з медобслуговування, дозвілля, відпочинку, належний розвиток соц.інфраструктури тощо.

За розроблення функціональної стратегії відповідальні керівники функціональних підрозділів, а затверджують їх лише керівники.