3.Еволюція систем планування розвитку підприємства.

По мірі зміни нестабільності зовнішнього середовища практика планування за 100р виробила ряд методів організації діяльності підприємства в умовах зростаючої непередбачуваності, новизни і складності оточення. Чим складніше і непередбачуваніше ставало майбутнє, тим відповідно більш ускладнювалася система планування, при чому кожна наступна доповнювала попередню.

Виділяють 4 фази еволюції розвитку:

- поточне планування (фінансове) на основі контролю за виконанням. Характерне для періоду до 50-х рр.. 20ст. Цей період характеризують порівняною стабільністю, коли вважалось, що майбутнє є повторенням минулого.

- екстраполятивне (довгострокове) планування характерне для періоду від 1950 до 1970р. Цей період для під-в були порівняно високими темпами зростання товарних ринків та висока передбачуваність розвитку подій на цих ринках.

- стратегічне планування – характерне від 1970 до 90-х рр.. Для цього етапу характерна поява неочікуваних явищ, темп змін прискорюється, однак не настільки, щоб неможна було своєчасно передбачити майбутні тенденції розвитку і визначити тенденцію на них.

- стратегічне управління – характерне з 90-х рр. і до нашого часу. На цьому етапі більшість завдань виникає настільки стрімко, що їх неможливо завчасно передбачити.

4. Довгострокове планування.

Кожне під-во щоб обґрунтувати свій розвиток оцінює перспективи. У системі довгострокового планування передбачається, що майбутнє може бути завбачене шляхом екстраполяції історично складених тенденцій росту, тобто воно базується на гіпотезі про можливість людини передбачити майбутнє та контролювати його.

Довгострокове планування стало застосовуватись у країнах з ринковою економікою з 50-х рр 20ст. в таких як Великобританія, Франція, Індонезія, Тайвань. Саме це планування зіграло істотну роль у їх розвитку.

У 50-60 рр. було створено багато економіко-математичних моделей з використанням ЕОМ, які дозволили використовувати великі масиви інформації, розробляти довгострокові прогнози розвитку зовнішнього середовища і на цій основі формувати плани розвитку під-ва. При цьому складалися поточні бюджети та бюджети капіталовкладень, на основі яких здійснювалось довгострокове планування та цільове управління.

Однак на відміну від країн з ринковою економікою СРСР ще у 20-х рр.. 20ст. почали розробляти п’ятирічні плани розвитку, що призвело до своєрідного планового буму. Це сприяло розвитку методологічного планування(баланс. Метод, варіантних наближень). Радянська економіка досягла високих темпів росту – до 10% на рік.

У країнах з ринковою економікою в кінці 60-х рр.. темп змін у зовнішньому середовищі сильно прискорився, що викликало великі розбіжності у змісті планів і реального життя, тому використання довгострокового планування стало неприйнятним для багатьох під-в, хоча на сьогоднішній день цей вид планування досить часто використовується в управлінській практиці.

5. Стратегічне планування.

Починаючи з кінця 60-х рр. під-ва стають все більш залежними від попиту споживачів. Виникає потреба розробляти реальні та надійні плани майбутнього розвитку, плани з урахуванням ситуації, що складається на під-ві, орієнтуючись при цьому на ринок і визначаючи перспективи на основі альтернатив розвитку.Стратегічне планування характерне тим, що воно розробляє стратегічні відповіді на дії конкурентів і спрямована на зменшення впливу загроз на діяльність під-ва та використання шансів, що сприяють його успіху.

Тобто стратегічне планування – це адаптивний процес, за допомогою якого здійснюється регулярне розроблення та коригування системи порівняльних формалізованих планів на основі безпосереднього контролю та оцінювання змін, що відбуваються всередині так і ззовні під-ва.

Процес стратегічного пла-вання посідає центральне місце у системі стратегічного управління. В системі стратегічного пла-ння на відміну від довгострокового відсутнє передбачення про те, що майбутнє повинно бути краще минулого і не вважається, що майбутнє можна вивчити методом екстраполяції. Тому спочатку виконується:

- аналіз перспективи під-ва, завданням якого є виявлення тих тенденцій, небезпек, шансів, а також окремих надзвичайних ситуацій, які здатні змінити складні тенденції;

- аналіз позицій у конкурентній боротьбі, завдання якого є визначення того, на скільки можна підняти результати роботи під-ва, покращуючи конкурентну стратегію у тих видах діяльності, якими воно займається. Як правило, аналіз конкурентних позицій показує – навіть якщо під-во збирається притримуватись оптимальних стратегій у всіх своїх видах діяльності – одні з них більш перспективні, ніж інші, а деякі зовсім не перспективні;

- вибір стратегії на основі аналізу перспектив розвитку фірми в різних видах діяльності та визначення пріоритетів з конкретних видів діяльності з точки зору її ефективності й забезпечення ресурсами; Загальний рівень результатів, на які може розраховувати під-во, користуючись аналізом своїх конкурентних можливостей показано на рисунку лінією нинішніх можливостей.

Під-во може задовольнитись прийняттям лінії своїх нинішніх можливостей як орієнтира на майбутнє. У цьому випадку аналіз границі (верхньої межі) закінчується і під-во переходить до формулювання цілей.

У багатьох випадках лінія нинішніх можливостей не прийнятна для під-ва через такі причини:

А) набір видів дія-сті, якими воно в цей час займається стратегічно уразливий;

Б) лінія перспектив виявляє невідповідність між довготерміновою і короткотерміновою перспективою;

В) управлінці претендують на досягнення темпів росту набагато вищих за лінію існуючого потенціалу.

- аналіз шляхів диверсифікації, завданням якого є оцінка недоліків нинішнього набору видів діяльності і визначення нових видів, до яких під-ву необхідно перейти. Поєднуючи результати, які очікуються від нових видів дія-сті з лінією нинішніх можливостей під-во виходить на загальні цілі та завдання.

- формулювання короткострокових і стратегічних цілей. Короткострокові цілі орієнтують підрозділи під-ва у їх повсякденній роботі, направленої на забезпечення поточної рентабельності, коли як стратегічні цілі закладають основи майбутньої рентабельності.