Системы управления ресурсами предприятия

В общем случае взаимосвязь процессов проекта и управления качеством представлена на рис. 5

Рис. 5. Процессная модель управления качеством

Данная модель процессного управления не отражает взаимосвязь процессов на детальном уровне, однако в рамках этой модели могут быть рассмотрены все требования к системе управления качеством.

Руководство проекта устанавливает требования в соответствии с "ответственностью руководства" к выполнению процессов и выделяет необходимые ресурсы, управление которыми основывается на потребности каждого процесса. Результаты выполнения процессов измеряются и анализируются посредством процессов "измерения, анализа и улучшения". Анализ со стороны руководства обеспечивает обратную связь с "ответственностью руководства" для санкционирования изменений и инициирования улучшений.

Исходя из вышесказанного, общие принципы управления качеством проектных работ можно сформулировать следующим образом:

• встраивание процессов управления качеством в процессы проекта;

50

•управление качеством посредством управления структурой процесса и структурой продукта процесса;

•группирование процессов по их сродству друг с другом (по срокам, по ресурсам, по рискам);

•координация и совместимость процессов проекта, а также определе-

ние их взаимодействия.

Однако, несмотря на понятные принципы управления качеством, методы реализации этих принципов в реальных проектах не разработаны. Поэтому основные задачи, которые возникают при управлении качеством проектов заключаются, в первую очередь, в определении взаимосвязей процессов жизненного цикла проекта и управления качеством процессов проекта, а также в определении закономерностей организации управления качеством на основе таких процессов.

Другой, не менее важной задачей становится задача оценки качества проектных решений, напрямую зависящих от выполнения набора последовательных взаимообусловленных состояний всех процессов проекта, реализовать которые можно только при выполнении определенных внешних и внутренних условий.

1.5.3. Особенности управления качеством проектов корпоративных

информационных систем

Крупный проект по созданию информационной системы (ИС) предприятия всегда включает множество задач, связанных с общим управлением проектом, разработкой ПО, проектированием ИС, внедрением ERPсистемы, каждая из которых сама по себе является проектом с присущими ему особенностями. Под крупным понимается проект, в котором:

•сметная стоимость – от 800 тыс. долл. и выше;

•срок реализации – от года и больше;

51

•число вовлеченных участников – от нескольких десятков до сотен человек, которые работают в трех и более организациях, часто территориально удаленных друг от друга;

•развиты цепочки субподрядных работ.

Как правило, вести такие проекты без реально действующей системы управления качеством практически невозможно. Даже если на начальном этапе компании, взявшиеся за реализацию крупных проектов, не задумываются об этом, осознание необходимости системы управления качеством проекта приходит довольно быстро. Особенно, когда проблемы управления начинают расти с каждым днем в геометрической прогрессии.

Общие методические указания по управлению качеством проектов даны в ИСО 10006:1996 "Административное управление качеством. Руководящие указания по обеспечению качества при управлении проектом", ИСО 10007:1995 "Административное управление качеством. Руководящие указания по управлению конфигурацией". По управлению качеством проектов в области информационных технологий (ИТ-проекты) существуют специализированные стандарты, например, стандарты COBIT или корпоративный стандарт Microsoft MSF. Но крупные проекты имеют три основные особенности.

Смена задач в ходе проекта. Этим могут "страдать" и мелкие ИТпроекты, но именно в крупных последствия бывают особенно тяжелыми. Часто первоначальная постановка задачи существенно меняется в ходе проекта. Кроме того, при внедрении проектных решений необходима реорганизация деятельности заказчика, при этом постоянно должны уточняться и корректироваться функциональность разрабатываемой системы и отслеживаться потребности заказчика при изменении его бизнес-процессов. Как правило, любое неуправляемое изменение в функциональности создаваемой ИС или работах, осуществляемых в рамках проекта, существенно ска-

52

зывается на качестве проектных решений и может вообще привести к краху проекта. Это необходимо учитывать при управлении проектом.

Параллельное ведение работ разными проектными группами. Например, одновременно могут выполняться работы по эскизному проектированию всей ИС, разрабатываться ПО, обеспечивающее интеграцию существующих ИС предприятия с разрабатываемой системой, вестись внедрение отдельных модулей ERP-системы. В сочетании с первой особенностью это может вызвать лавинообразный рост трудозатрат по проекту.

Тем самым параллельность и многоплановость работ, выполняемых в крупном проекте по разработке и внедрению ИС, многократно увеличивает вероятность возникновения рисков неудачного завершения проекта. Одна из важных задач управления качеством крупного проекта – добиться, чтобы к моменту его завершения "срослись" все компоненты системы и были выполнены требования заказчика по функциональности, срокам и стоимости системы.

Очень большие риски как для заказчика, так и для исполнителя проекта. В данной работе риск – это произведение величины ущерба (изменение сроков проекта, трудозатрат и т. д.) на вероятность его возникновения. Риски заказчика связаны с неполным достижением целей проекта и не эффективно израсходованными средствами, а риски исполнителя – с возможностью резкого превышения фактической себестоимости работ по сравнению с плановой. Причинами превышения являются как раз первая и вторая особенности. Необходимость ведения параллельных и подчас принципиально отличающихся по своему характеру работ приводит к тому, что многократно возрастает уровень риска проекта.

Понятно, что реакция заказчика на 20 %-ное изменение трудозатрат исполнителя в проекте стоимостью 20 тыс. долл. и в крупном проекте будет разной. При этом современный заказчик не очень-то позволяет испол-

53

нителю страховать риски за счет большого "зазора" между ценой контракта и себестоимостью работ.

Методы управления проектами и проектными рисками для малых и средних проектов достаточно проработаны и позволяют эффективно снижать уровень рисков и трудозатраты по проекту. Для ведения крупных проектов "стандартного" набора методов оказывается недостаточно (табл. 3). Оценка и улучшение процессов разработки ПО.

В связи с этим возникает необходимость в разработке специфичной модели управления качеством проекта именно для крупных проектов ИС.

Контрольные вопросы.

1.Перечислите основные критерии качества стандартов документации и программного кода.

2.Перечислите процессы обеспечения качества проектов.

3.Опишите процессную модель управления качеством.

4.Особенности управления качеством проектов корпоративных информационных систем.

54

1.6. Выводы

Итак, управление – это специфический вид труда, обладающий рядом особенностей. К ним относится слабая формализуемость, затрудняющая его автоматизацию. Тем не менее, современные программные средства позволяют в какой-то мере решить задачи автоматизации процессов управления. В их число входят и системы автоматизации деловых процессов (системы класса workflow).

Технология автоматизации управленческой деятельности (workflow)

вприменении к управлению предприятием связана с автоматизацией административного труда и направлена на поддержку основных классических функций управления: планирования, организации, активизации, координирования и контроля. На сегодняшнем рынке ПО представлен широкий спектр систем, реализующих эту технологию. Они обеспечивают решение поставленных задач, управляя последовательностью работ на основе описанных логических правил и привлекая необходимые человеческие и информационные ресурсы, связанные с разными этапами работ.

Использование систем автоматизации деловых процессов позволяет говорить о следующих преимуществах внедрения новой технологии организации управленческой деятельности по сравнению с традиционными:

–обеспечивается высокая эффективность принятия решений;

–рационализируются и интегрируются информационные процессы,

втом числе совершенствуется организация документооборота предприятия;

–поддерживается оперативная настройка системы автоматизации на изменения порядка работы, складывающегося на предприятии;

–устраняется дублирование функций;

–повышается эффективность работы в целом;

55

– снижаются расходы на информационное сопровождение функционирования предприятия.

Перечисленные достоинства технологии, а также ее успешное внедрение и использование на многих предприятиях (как за рубежом, так и в России) дает возможность говорить о ней, как о современной эффективной технологии организации управленческих процессов, обладающей большим будущим.

Использование информационной технологии (ИТ) относится к наиболее противоречивым внутрифирменным проблемам. Руководство предприятий часто отказывается их решать, так как не чувствует себя достаточно компетентным. Решения обычно возлагаются на руководителей информационных служб или специализированные внешние организации. Хозяйственные риски, связанные с ИТ, постоянно растут, и неясно, до каких пор руководство предприятий будет недооценивать этот важный стратегический ресурс. Правда, в последнее время высший менеджмент стал внимательнее относиться к ИТ. Именно от него должны исходить решающие инициативы по изменению ситуации в данной сфере.

Использование систем автоматизации деловых процессов позволяет говорить о следующих преимуществах внедрения новой технологии организации управленческой деятельности по сравнению с традиционными:

−обеспечивается высокая эффективность принятия решений;

−рационализируются и интегрируются информационные процессы,

втом числе совершенствуется организация документооборота предприятия;

−поддерживается оперативная настройка системы автоматизации на изменения порядка работы, складывающегося на предприятии;

−устраняется дублирование функций;

−повышается эффективность работы в целом;

56

− снижаются расходы на информационное сопровождение функционирования предприятия.

Перечисленные достоинства технологии, а также ее успешное внедрение и использование на многих предприятиях (как за рубежом, так и в России) дает возможность говорить о ней, как о современной эффективной технологии организации управленческих процессов, обладающей большим будущим.

Таким образом, возможно, что для многих российских предприятий наилучшей стратегией внедрения ИТ может стать одна из следующих:

−использование какой-либо развивающейся российской системы, получая соответствующие скидки на обновленные версии и подготавливая управленческий персонал к ее возрастающим функциональным возможностям. В этом случае остается надеяться, что грань в подходах, лежащих в основе построения отечественных и зарубежных систем, со временем сотрется.

−внедрение относительно недорогой российской учетной системы, что позволит достичь полного соответствия российскому законодательству, и со временем интегрировать ее с системой управления предприятием типа ERP. Следует отметить, что по этому пути пытались пойти некоторые поставщики ERP-систем на нашем рынке, предпочтя доработке собственной системы ее интеграцию с качественными российскими продуктами.

2.СИСТЕМЫ ПЛАНИРОВАНИЯ И УПРАВЛЕНИЯ РЕСУРСАМИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Эффективное управление проектами невозможно без управления рисками, в том числе "переходными", то есть способными передаваться от процесса к процессу. Их выявление должно строиться на основе структуры (конфигурации) процессов проекта и анализе возможных рисков проекта.

57

Это позволяет реализовать проблемно-ориентированный и гибкий подход к управлению качеством проекта, начиная с первичной оценки существующих процессов, описанием вариантов реализации, оценки выбранных решений, определением требований к ресурсам проекта в каждый момент его реализации и заканчивая внедрением эффективных методов управления проектом на базе анализа вероятностных рисков.

2.1. MRP (Material Requirements Planning)

2.1.1.С чего все начиналось. MRP I

На первом этапе развития стандарта решалась следующая задача: сформировать календарную программу потребности в комплектующих изделиях, сырье и материалах, деталях и сборочных единицах на основе зарегистрированной потребности в готовой продукции, с учетом наличного складского запаса. В начале 60-х эта задача обрела компьютерное решение, получившее название MRP (Material Requirements Planning) – планирование потребности в материалах. Термин был введен в употребление Дж.Орлицки [5]. Следует отметить, что этот подход использовался на нескольких предприятиях в Европе еще до начала Второй мировой войны, но не в компьютерном варианте. Дж. Орлицки же первым осознал возможности вычислительной техники для решения задачи управления производственными запасами. Схема решения задачи приведена на рис. 1 из работы Робина Гудфеллоу [3].

Приведем входные данные для задачи.

1. Данные о потребности в изделиях независимого спроса: заинтересованность в получении тех или иных номенклатурных позиций проявляет непосредственно потребитель продукции предприятия, которому эта продукция отгружается. Примерами таких номенклатурных позиций могут

58

быть готовые изделия, запасные части, продаваемые на сторону полуфабрикаты и комплектующие и т. п.

Рис. 1. Планирование потребности в материалах (Material Requirements Planning)

Потребность может быть представлена или прогнозом продаж, или уже имеющимися в наличии заказами покупателей, или и тем и другим одновременно. Информация о прогнозах продаж и заказах на продажу является основанием для формирования главного календарного плана производства (Master Production Schedule, MPS), охватывающего все включаемые в план производства номенклатурные позиции. MPS формируется как в объемном, так и в календарном исполнении. В отечественной терминологии соответствующий документ имеет название «Главный планграфик производства».

2. Данные о запасах продукции, сборочных единиц и материалов, а также информация об открытых заказах. При решении задачи учитываются не только запасы готовой продукции, отгружаемой на сторону, и сырья, закупаемого у поставщиков, но и запасы номенклатурных позиций всех промежуточных стадий производства продукции (полуфабрикаты собственного изготовления, сборочные единицы, узлы и т. п.).

59