4. Структура опитувальників для суб’єктів оцінювання

№з/п	Напрями опитування	Суб’єкти оцінювання
		Працівники ОУО	Батьки	Вчителі	Учні
1	2	3	4	5	6
1	Стратегічний менеджмент	+		+
2	Управління навчально-виховним процесом	+	+	+	+
3	Менеджмент персоналу	+		+
4	Фінансово-господарський менеджмент	+	+	+
5	Внутрішня та зовнішня комунікація	+	+	+
6	Особистісно-ділові якості керівника	+	+	+	+

Як бачимо з табл. 2.5, в ній по горизонталі розміщено групи учасників, які підлягають опитуванню, по вертикалі – напрями оцінювання. Знаком «+» позначено напрями оцінювання, які включено до змісту опитувальника вказаної групи суб’єктів. Працівники структурних підрозділів районного управління освіти та вчителі ЗНЗ відповідають на запитання з усіх напрямів, батьки - з чотирьох (управління НВП, фінансово-господарський менеджмент, внутрішня і зовнішня комунікація, особистісно-ділові якості); учні – з двох (управління НВП та особистісно-ділові якості керівника).

При підрахунку результатів опитування застосовується метод нормування сумарних оцінок – всі суб’єкти відповідають на запитання опитувальника, проставляючи в ньому одну оцінку (1,2,3,4,5).

Після цього по всіх опитувальниках підраховується кількість виставлених оцінок в 1 бал, 2 бали і т. ін. та заноситься у клітинки на перетині відповідних колонок і рядків. Пояснимо це на прикладі напряму «Управління навчально-виховним процесом», оціненим батьками (табл. 2.6), приймаючи, що N– кількість батьків, які оцінили роботу керівника ЗНЗ відповідною кількістю балів.

1. Таблиця 2.6

Результати опитування батьків

з напряму оцінювання «Управління навчально-виховним процесом»

№ з/п	Напрям	Оцінка					Узагальнююча оцінка Хбn
		1	2	3	4	5
1	2	4	5	6	7	8	9
1	Стратегічний менеджмент						Х б1
2	Управління навчально-виховним процесом	N1	N2	N3	N4	N5	Хб2
3	Менеджмент персоналу						Х б3
4	Фінансово-господарський менеджмент						Х б4
5	Внутрішні і зовнішні комунікації						Х б5

Як бачимо з табл. 2.6, N₁батьків поставило керівнику ЗНЗ за діяльність по цьому напряму 1 бал,N₂ – 2 бали,N₃– 3 бали,N₄– 4 бали,N₅– 5 балів. Маючи цю інформацію, знаходимоХ_б2– узагальнюючу оцінку, виставлену усіма батьками за цей напрям базового стандарту, за такою формулою (2.2):

(2.2)

Узагальнена оцінка, виміряна у балах, переводиться у відносні одиниці за формулою:

Х_{б2 ( у відносних одиницях)} =, (2.3)

де, Х_б2 – узагальнююча оцінка, виставлена батьками за результативність діяльності керівника ЗНЗ з напряму «Управління НВП»,

5 – максимальна оцінка у балах, яку може отримати керівник.

Опрацювання результатів оцінювання з усіх інших напрямів для інших суб’єктів, які його здійснюють, проводиться аналогічно. Звичайно, кількість відповідей (N₁, N₂, N₃, N₄, N₅)для кожного напряму буде різною.

Рис. 2.6. Схема орієнтовних критеріїв оцінювання управлінської діяльності керівника ЗНЗ за відповідним напрямом

Разом з оцінюванням, яке проводить громадськість, відбувається вивчення діяльності керівника ЗНЗ державними експертами. Система критеріїв, за якої працюють експерти, відрізняється від тих, з якими працювали представники громадськості. Розглянемо на рис. 2.6 схему формування системи критеріїв і показників оцінювання управлінської діяльності керівника ЗНЗ на прикладі одного напряму базового стандарту.

Кожен напрям оцінювання поєднує у собі декілька критеріїв, які деталізуються показниками, кожен з яких оцінюється певною сумою балів.

Напрям представлено сукупністю критеріїв від першого до n-ного, де n – порядковий номер критерію; показниками від першого до m-ного, де m – порядковий номер показника; балами, якими оцінюється рівень складності і результативності робіт, які виконав керівник: А (0-3 бали), Б (4-6 балів), В (7-9 балів), Г (10-12 балів). Факторами складності ми вважаємо: ступінь ініціативи і творчості керівника, його самостійність і відповідальність, рівень його особистісного впливу на роботу педагогічного, учнівського та батьківського колективів.

Виходячи з цього, кожен показник оцінюється від 1 до 12 балів; оцінка за критерій дорівнює сумі балів всіх показників, якими його схарактеризовано; оцінка напряму складається з оцінок усіх критеріїв.

Після одержання всіх результатів вони заносяться у зведений експертний висновок (Додаток А) і визначаються показники управлінської діяльності керівників ЗНЗ за кожним напрямом: Q₁– за напрямом «Стратегічний менеджмент»,Q₂ – «Управління НВП»,Q₃– «Менеджмент персоналу»,Q₄ – «Фінансово-господарський менеджмент», Q₅– «Внутрішні і зовнішні комунікації» (табл.2.7).

Таблиця 2.7

Зведений експертний висновок

№ з/п	Напрям управлінської діяльності	Оцінка суб’єктів оцінювання у відносних одиницях						Показник УД за напрямом	Кваліфікаційний показник
		експертів (Хе	працівників ОУО Хп	вчителів Хв	батьків Х б	учнів Ху	керівника ЗНЗ Х к (самооцінка)
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1	Стратегічний менеджмент	Х е1	Х п1	Хв1	Х б1	Х у1	Хк1	Q1	R
2	Управління навчально-виховним процесом	Х е2	Х п2	Хв2	Х б2	Х у2	Хк2	Q2
3	Менеджмент персоналу	Х е3	Х п3	Хв3	Х б3	Х у3	Хк3	Q3
4	Фінансово-господарський менеджмент	Х е4	Х п4	Хв4	Х б4	Х у4	Хк4	Q4
5	Внутрішні та зовнішні комунікації	Х е5	Х п5	Хв5	Х б5	Х у5	Хк5	Q5

Як бачимо з табл. 2.7, Х_е1 - Х _е5 – узагальнюючі оцінки по першій групі експертів, Х _п1 - Х _п5 – по групі працівників районного управління освіти, Х _в1 - Х_в5 – по групі вчителів, Х _б1 - Х _б5 – по групі батьків, Х _у1 - Х _у5 – по групі учнів, Х_к1 - Х_к5 – самооцінка керівника ЗНЗ, діяльність якого оцінювалася. На їх основі знаходиться показник управлінської діяльності (Q₁) з напряму стратегічний менеджмент за допомогою такої формули (2.4):

(2.4)

Так само знаходяться показники управлінської діяльності керівника ЗНЗ за іншими напрямами базового стандарту (Q₂, Q₃, Q₄, Q₅).

Маючи показники, знаходимо кваліфікаційний показник управлінської діяльності керівника ЗНЗ (R) за формулою (2.5):

, (2.5)

де 5 – кількість напрямів базового стандарту.

Кваліфікаційний показник управлінської діяльності керівника ЗНЗ (R) дає можливість встановити рівні його кваліфікації: творчо-інноваційний (високий); технологічний (достатній); перетворювальний (середній); нормативно-репродуктивний (низький) та присвоїти відповідну кваліфікаційну категорію (керівник-наставник, керівник вищої категорії, керівник І категорії, керівник).

За допомогою опитування оцінюються особистісно-ділові якості керівника ЗНЗ, за результатами якого виставляється дві оцінки: високий рівень якостей, низький рівень якостей, який визначається впливом особистості керівника на навчально-виховний процес.

За розробленою нами системою особистісно-ділові якості оцінювали чотири групи експертів - батьки, учні, вчителі і працівники районного управління освіти. Для цього в їх опитувальниках був блок питань, який стосувався типових для керівників особистісно-ділових якостей. Серед них ми виділили такі:

- ініціативність, активність, самостійність, спрямованість на інших (визнання значущості інших, їх розуміння, бажання допомогти, а не засудити, прагнення підтримати колегу, виявити повагу до його бажання бути вільним у виборі стратегії власного життя і професійної діяльності), стриманість, уміння володіти собою у конфліктних ситуаціях, мобільність (здатність під час організації та планування діяльності враховувати свій робочий ритм та особливості діяльності), впевненість у собі;

- уміння працювати якісно і з повною віддачею сил, чітко ставити завдання і контролювати їх виконання, кваліфіковано оцінити результат і не забути похвалити працівника, прислухатися до зауважень, не мстити за критику, підтримувати у колектив бадьорий настрій, раціонально організувати роботу (здатність з мінімальними витратами часу і сил досягти максимального результату), берегти свій час і час інших людей, не ділити людей на «своїх» і «чужих», швидше бачити позитивне, ніж недоліки, впливати на людей з метою формування колективу однодумців, прислухатися до зауважень;

- володіння презентаційними вміннями (здатність схиляти інших до своєї точки зору за допомогою вибору технологій спілкування, стилю поведінки), прагнення до систематичного підвищення свого професійного рівня.

Для кожної групи експертів перелік цих якостей мав незначні відмінності, що викликано їх віковими особливостями, рівнем підготовленості до оцінювання, обсягом спілкування з керівником ЗНЗ.

Остаточне рішення щодо встановлення кваліфікаційного рівня і кваліфікаційної категорії приймається на основі двох оцінок – кваліфікаційного показника управлінської діяльності та особистісно-ділових якостей. У табл. 2.8. розкрито принцип присвоєння кваліфікаційної категорії (див. табл. 2.8).

Як бачимо з табл. 2.8, під час присвоєння керівнику ЗНЗ кваліфікаційної категорії враховується також рівень прояву його особистісно-ділових якостей (високий або низький), а саме: творчо-інноваційному рівню кваліфікації (0,9 ≤ R ≤ 1,0) і високому рівню прояву його особистісно-ділових якостей відповідає категорія «керівник-наставник»; технологічному рівню (0,7 ≤ R < 0,9) і високому рівню прояву якостей – «керівник вищої категорії»; перетворювальному рівню (0,4 ≤ R < 0,7) і високому рівню прояву якостей – «керівник-першої категорії»; нормативно-репродуктивному рівню (0,0 ≤ R < 4,0) і високому рівню прояву якостей – «керівник».

Таблиця 2.8

Зв'язок між рівнями кваліфікації, кваліфікаційними категоріями,

оцінками за особистісно-ділові якості керівника ЗНЗ і станом функціонування закладу освіти

№ з/п	Рівень управлінської кваліфікації керівника ЗНЗ	Кваліфікаційний показник (відносні одиниці)	Рівень прояву особистісно-ділових якостей (високий, низький)	Кваліфіка-ційна категорія	Стан функціонування закладу
1	2	3		4	5
1	Нормативно-репродуктивний рівень	0,0 - 0,39	Високий або низький	Керівник	Функціонування стабільне
2	Перетворюючий рівень	0,40-0,69	Низький	Керівник	Функціонування стабільне
			Високий	Керівник І категорії	Функціонування з елементами розвитку
3	Технологічний рівень	0,70-0,89	Низький	Керівник І категорії	Функціонування з елементами розвитку
			Високий	Керівник вищої категорії	Системний розвиток
4	Творчо-інноваційний рівень	0,90-1,00	Низький	Керівник вищої категорії	Системний розвиток
			Високий	Керівник-наставник	Інноваційний розвиток

При встановленні низького рівня прояву особистісно-ділових якостей керівника ЗНЗ його кваліфікаційна категорія понижується. У випадку встановлення низького рівня кваліфікації і низького рівня прояву особистісно-ділових якостей робиться висновок про його невідповідність займаній посаді.

Запропонована технологія передбачає обов’язкове стимулювання керівників ЗНЗ за результатами оцінювання їх управлінської діяльності.

Матеріальне і моральне заохочення є складовими комплексу мотиваційних стимулів, серед яких ми виділили три групи: економічні, адміністративні, соціальні. Зупинимося на особливостях запропонованої системи стимулювання (див.табл. 2.9).

Таблиця 2.9

Основні види стимулювання керівників ЗНЗ за результатами різних видів оцінювання

№ з/п	Види стимулювання	Види оцінювань
		претендентське	кадрове	кваліфікаційне
1	2	3	4	5
1	Економічний	Перехід на посаду керівника ЗНЗ	Премії, доплати (одноразові, систематичні), встановлені районним органом управління освіти	Надбавки відповідно до кваліфікаційної категорії, встановлені нормативним документом МОН України
2	Адміністративний	Просування по кар’єрній лінії (призначення на посаду)	Навчальні та туристичні поїздки, професійне спілкування	Навчальні та туристичні поїздки, професійне спілкування
3	Соціальний	Задоволення від просування службовими сходинками; задоволення домінуванням над колишніми колегами-вчителями (заступниками директорів).	Позитивна оцінка працівників районного управління освіти; задоволення домінуванням над іншими колегами –директорами; спрощення спілкування з працівниками освіти більш високих рангів	Задоволення від суспільного визнання, домінування над іншими; позитивна оцінка громадськості; розширення власних професійних можливостей

Як бачимо з табл. 2.9, економічні стимули розширені за рахунок введення надбавок до заробітної плати. За результатами оцінювання при кадровій атестації виплата здійснюється відповідно до положення, розробленого районним управлінням освіти. Це може бути одноразова премія, цінний подарунок, постійна доплата за якість виконання посадових обов’язків. Центральними органами управління освіти може бути введено «вилку» в оплаті праці керівників ЗНЗ (як це зроблено відповідно до типу навчального закладу або контингенту учнів) і делеговано право встановлювати її за результатами кадрової атестації районним управлінням освіти.

Розміри доплат за присвоєну кваліфікаційну категорію за результатами кваліфікаційної атестації встановлюються відповідним положенням про атестацію керівників ЗНЗ, яке ще не розроблено МОН України.

Адміністративні стимули у попередні десятиліття були розроблені досить детально. Вони суттєво не впливали на матеріальний стан людини і останнім часом втратили своє значення (грамоти, подяки, дипломи, почесні звання), оскільки вони не сприяли підвищенню матеріального статку керівника. Більш важливими в умовах нерегламентованого робочого тижня керівника є відгули, які надає начальник управління освіти, або стимули, які підвищують імідж керівника в очах його підлеглих: створення більш якісних умов для роботи навчального закладу (першочергове забезпечення комп’ютерною технікою, Інтернетом, меблями, якісними будівельними матеріалами, додатковими ставками тощо), робота на довірі, сприяння різноманітним формам навчання за межами міста і за кордоном (семінари, конференції) тощо.

У ринкових умовах набули нового значення соціальні стимули. Їх важливість пояснюється відкритістю системи освіти, поширенням процесів демократизації і гуманізації, розвитком ринкової економіки, побудовою інформаційного суспільства. Завдяки цьому будь-яка інформація про заклад і його керівника швидко поширюється серед населення. Проведене оцінювання, насамперед кваліфікаційне, сприяє цьому процесу. Його результати, доведені до відома громадськості, підвищують (знижують) імідж закладу, який визначається соціумом; закріплення за керівником статусу лідера серед інших керівників ЗНЗ району сприяє зростанню поваги оточуючих і т. ін. Службове зростання, характерне для інших спеціальностей, не спрацьовує для директорів ЗНЗ, оскільки це призводить до зміни спеціальності. Соціальні стимули так само як і економічні або адміністративні, впливають на подальшу творчість, ініціативу та результативність діяльності керівника.

Важливою складовою запропонованої нами системи оцінювання є технологія відбору експертів, яка базується на основі вимог до експертів.

Першим кроком при відборі експертів є формування системи критеріїв (вимог), яким мають відповідати експерти. У зазначеній моделі вона представлена двома групами: формальними (нормативними, кількісними) і якісними (компетентнісними) критеріями. До першої групи нами віднесено: посаду, звання, стаж роботи на керівних посадах, кількість публікацій, наявність практичних навичок з оцінювання, обробки та аналізу експертної інформації (участь в інших експертизах), кваліфікаційну категорію експерта, яка не може бути нижчою за категорію того, кого атестують; до компетентнісних – уміння створювати позитивний мікроклімат під час оцінювання, бути готовими до співпраці з різними людьми і налагоджувати між ними доброзичливі психологічні та міжособистісні стосунки, володіння методами запобігання та розв’язання конфліктів, наявність мовної та загальної культури, розвинуті комунікативні здібності. Важливим є психологічна сумісність експерта та особи, яка атестується. Не може бути експертом особа, яка має вже сформовану думку про керівника, або яка має яскраво виражений конформізм як залежність від впливу авторитетів.

Другий крок пов'язано з метою оцінювання, широтою функцій і компетентностей, які виконує керівник ЗНЗ і які мають оцінюватися. В залежності від їх кількості і спрямованості, визначаються експерти, які мають бути залучені. Після цього серед загальної кількості експертів обираються ті, профіль, спеціалізація чи досвід яких відповідають поставленим умовам.

Третій крок полягає у визначенні кількісного складу експертної групи. При проведенні кваліфікаційного оцінювання члени цієї групи мають бути закріплені за кожним напрямом відповідно до структури змісту оцінювання. Збільшення кількості експертів обмежується витратами на організацію, проведення оцінювання та оплату праці експертів. Чим вище кваліфікація експерта, тим більших витрат потребує експертиза. Збільшена експертна група вимагає більшої витрати часу керівника, діяльність якого оцінюється, оскільки він має переговорити з кожним експертом індивідуально. Збільшується у цьому випадку і тривалість часу, необхідна для оброблення отриманої інформації.

На четвертому кроці визначається доцільне співвідношення між різними групами учасників, визначаються організації, з яких можуть бути запрошені фахівці, встановлюється їх кількість. Все це визначається організаторами оцінювання і залежить від фінансових та кадрових можливостей освіти району.

Перший етап є підготовчим для учасників оцінювання (членів атестаційних комісій, експертних груп, керівників ЗНЗ, які оцінюються, представників органів управління освітою) при всіх видах атестації. Основними функціями цього етапу є організаційна і діагностична.

Діагностична функція передбачає проведення керівником ЗНЗ самооцінки (внутрішньої оцінки) власних досягнень за певний період; виявлення недоліків в управлінській діяльності та планування конкретних кроків щодо їх подолання. Самооцінка здійснюється за бажанням керівника ЗНЗ і у подальшому не береться до уваги. Деякі дослідники вважають за непотрібне знайомити керівників з системою та методами оцінювання, оскільки це може перетворитися на «натаскування». Ми обрали шлях прозорості, оскільки метою атестації є не бажання «притиснути» керівника, а допомогти йому розкритися і професійно розвиватися. З іншого боку атестація є процесом навчання і тому керівник має бути готовий співпрацювати з членами атестаційної комісії.

Керівник ЗНЗ, діяльність якого оцінюється, може обрати довірену особу, яка може бути присутньою під час оцінювання (анкетування, бесіди, співбесіди, засідання тощо). Ця норма, на нашу думку, забезпечить прозорість процесу, усуне можливість зловживань як з боку керівників, так і з боку осіб, які проводять оцінювання, допоможе у підвищенні демократизму, гуманізму та об’єктивності оцінювання.

Рис. 2.7. Структурно-організаційна схема оцінювання управлінської діяльності керівників ЗНЗ при різних видах їх атестації

Організаційна функція полягає у створенні умов для проведення оцінювання: формування атестаційних комісій, експертних груп, узгодження графіків і термінів, проведення інструктажів і навчання її учасників, складання списків відповідно до поданих заяв, розподіл обов’язків (див.табл. 2.10).

Таблиця 2.10