Стратегическое планирование

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задачей является обеспечение нововведений и изменений в организации в достаточной степени. Иначе говоря, основные виды управленческой деятельности, такие как распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение, рассматриваются в свете стратегического планирования. Распределение ресурсов – это процесс, включающий в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт. Адаптация к внешней среде охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения организации с ее окружением. Организации необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным факторам, так и опасностям, обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям (путем взаимодействия с правительством, обществом в целом и т.д.). Внутренняя координация включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон организации с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Организационное стратегическое предвидение или осознание организационных стратегий – деятельность, предусматривающая осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Это дает возможность правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления. Стратегические планы должны разрабатываться с точки зрения перспективы всей организации и обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Стратегический план предает организации определенность и индивидуальность, и позволяет привлекать определенный тип специалистов, открывая перспективу. Формулирование стратегического плана представляет собой тщательную, систематическую подготовку к будущему. Ключевыми компонентами организационного планирования являются: цели, руководство для принятия решений и практические действия, охватывающие стратегии, политика фирмы, процедуры, правила и бюджеты. Для этого необходимо четкое формулирование миссии и целей организации. Более четкая организация стратегического планирования на предприятии, требует тщательного исследования организационных вопросов и общих стратегий.

Денни Миллер предлагает свое развитие концепции общих стратегий, он выделяет два типа стратегии дифференциации.

1. Инновационная дифференциация.

2. Маркетинговая дифференциация.

Управленческое консультирование может удовлетворять категории инновационной дифференциации. Предприятие должно постоянно разрабатывать новые методы, идеи, подходы, системы для опережения своих конкурентов. Соответственно, должны быть гибкие подходы к организации работ на предприятии, привлечению новых идей и сотрудников.

Для маркетинговой дифференциации характерно достижение более высокого уровня цен, что в основном происходит за счет инструментов маркетинга (рекламная кампания, развитие и продвижение товаров, сбыт). При этом практически отсутствует разработка новой продукции. Под эту категорию попадают многие успешно действующие производители потребительских товаров высшего качества.

Иначе говоря, при разработке стратегии на первом месте должны стоять изменения, которые принесут максимальную прибыль предприятию.Поэтому сначала концентрируются усилия на выявлении и удовлетворении текущих и будущих потребностей потребителей. Когда деятельность фирмы соответствует запросам по­требителей, она переключает внимание на конку­рентов. Безусловно, большинство этих стратегических моментов взаимо­связаны, и, как считают аналитики, есть что-то искусственное в попытке от­делить потребности покупателей от конкурентной позиции и конку­рентную позицию от структуры отрасли. Тем не менее, подробный анализ этих вопросов необходим. В противном случае, имеется риск внесения в стратегию бессмысленных данных. Подобные данные могут отрицательно повлиять на целостность стратегии, нарушить и подорвать существующую связь между предприятием и окружающей средой.

Несомненно, количество необходимых изменений, требующихся для идеального функционирования предприятия, велико. Тщательный анализ деятельности предприятия, отрасли и исследование потребностей покупателей, могут выявить различные варианты пути развития. Для снижения вероятностной ошибки возможно проведение анализа отрасли и сегментов рынка неоднократно, пока не определится стратегическая направленность.

Одной из проблем, возникающей при исследовании стратегических изменений, является то, что стабильность организации, прерывается революционными изменениями, которые могут вызывать серьезные ухудшения результатов деятельности. В относительно стабильном состоянии фирма стремится к принятию нововведений, незначительно меняя направление курса путем многочисленных поправок, к сожалению, не достаточных для соответствия темпам изменения внешней среды. Поэтому, значительную помощь в проведении нововведений и коренных измене­ний могут оказать привлеченные со стороны высококвалифицированные специалисты. Ими могут являться внешние консультанты, новые управляющие, имеющие опыт работы либо в других компаниях, либо из самой компании. И, несомненно, все исследователи управления подчеркивают ведущую роль главного исполнительного руководителя. Существует достаточно примеров того, что проведение стратегических изменений является в высшей степени ответственной и трудной задачей. Но, тем не менее, одни стратеги­ческие изменения могут быть реализованы легче, чем другие, особенно если они не требуют изменения общих конкурентоспособных представлений. Именно поэтому управление предприятием требует ситуационного подхода к руководству фирмой: применение того или иного метода зависит от конкретной ситуации.

Наглядно вышесказанное можно изобразить в виде кривой, находящейся под воздействием фактора внешних изменений с одной стороны и инструментов стратегического управления с другой (рис.).

Иначе говоря, на любое внешнее воздействие (изменения окружающей среды) предприятие, а именно управление должно немедленно реагировать путем корректировки, а возможно и глобального изменения своих стратегических действий.

Факторы воздействия внешней среды

Стратегическое управление

Рис. Кривая взаимодействия.

Качественная стратегическая политика и оптимальные формы регулирования стратегической деятельности позволяют эффективно управлять предприятием на основе ранее накопленного опыта и традиционных методов менеджмента.

В этих условиях отсутствие разработанной стратегии, адаптированной к возможным изменениям факторов внешней быстро меняющейся среды, может привести к тому, что решения отдельных структурных подразделений предприятия будут носить разноплановый характер и приводить к возникновению противоречий и снижению эффективности управленческой деятельности в целом.

Поэтому основой разработки стратегии является стратегический анализ. Существует множество современных методик стратегического анализа, большая часть из них основывается на создании матричной модели. Наиболее часто применяемым на предприятии методом является SWOT – анализ. Он состоит в выявлении на основе анализа внешней среды факторов, представляющих реальную угрозу развития с одной стороны и открытие потенциальных возможностей с другой. Для SWOT – анализа характерна глубокая комплексная оценка различного рода потенциалов предприятия. В SWOT - матрице отражается потенциальное сопоставление возможностей и угроз, а также отражаются сильные и слабые стороны функционирования предприятия.