• Разработка глобальных и локальных стратегических целей предприятия;

• анализ внутренней и внешней среды предприятия;

• анализ сильных и слабых сторон;

• поиск оптимальной альтернативы;

• прогнозирование;

• подготовка планового задания и определение путей решения;

• разработка производственного плана.

Первым и самым существенным решением при планировании организации будет выбор целей.

После выбора стратегии и разработки последующего плана, руководство должно провести тщательную проверку структуры организации, чтобы выяснить, способствует ли она достижению организационных целей. Стратегия определяет структуру. Существует динамическое взаимодействие между стратегией, структурой и средой, в которой функционирует фирма. Одна из основных ошибок, совершаемых многими организациями, состоит в том, что новую стратегию они налагают на существующую структуру фирмы.

Планирование международной деятельности связано с оценкой многонациональной внешней среды, определением будущих мировых возможностей и опасностей, формулировкой глобальных целей и стратегии предприятия в свете оценки внешних условий и внутреннего обследования сильных и слабых сторон предприятия. Планирование международной деятельности включает формулирование краткосрочных и долгосрочных целей и задач, распределение ресурсов – людей, капиталов, технологии, информации – в международном плане для достижения глобальных целей предприятия.

Планирование выпуска продукции. Суммарный спрос на все виды товаров и услуг, производимые операционной системой, называется совокупным спросом. Совокупный спрос за определенный период можно измерить, например, в трудозатратах в человеко-часах или в часах работы оборудования. Для большинства операционных систем показатель совокупного спроса зависит от времени года. Планирование выпуска продукции предусматривает принятие решения о том, как эксплуатировать операционную систему с учетом изменений совокупного спроса. План выпуска продукции обычно разрабатывается на конкретные периоды в течение всего планового периода продолжительностью не менее года. Для каждого периода, необходимо определить две переменные: объем производства в данный период и количество рабочих, используемых в данный период.

План выпуска продукции может влиять на размер целого ряда производственных издержек таких как: хранение готовой продукции; ведение портфеля отложенных заказов; связанные с внеурочной работой или простоем рабочих; с передачей части работ субподрядчикам; с наймом и увольнением рабочих.

Цель планирования производства – обеспечение удовлетворения совокупного спроса на продукцию при минимизации общей суммы вышеназванных издержек. Оптимальная стратегия для конкретной операционной системы определяется ее характеристиками. Как правило, выделяются три основные стратегии планирования совокупного объема производства. Стратегия постоянного объема производства при постоянной численности рабочей силы предусматривает постоянство объема выпуска продукции независимо от колебаний спроса. Такой принцип наиболее часто используют в капиталоемких производствах с относительно низкими удельными затратами на хранение готовой продукции или создание портфеля отложенных заказов.

При реализации стратегии переменного объема выпуска при постоянной численности рабочей силы объем выпуска изменяется в зависимости от спроса, но численность рабочей силы остается постоянной. Этот принцип применяется в трудоемких отраслях, где требуется высококвалифицированная рабочая сила и где создание запаса готовой продукции или портфеля отложенных заказов не представляется возможным или обходится слишком дорого.

Стратегия переменного объема выпуска при переменной численности рабочей силы предусматривает наем и увольнение рабочих в соответствии с изменениями объема производства. Такая стратегия проводится в трудоемких производствах, не требующих квалифицированного труда, а так же на сезонных работах.

Основой стратегического планирования является сочетание глобальных и локальных целей. Новые рыночные отношения в России рождают новые, соответствующие внешним условиям, стратегии.

Стратегическое планирование подразумевает участие в определении стратегии развития каждого подразделения предприятия. Данный способ планирования имеет массу преимуществ. Это прежде всего:

• способствует развитию четкого контроля и самоконтроля на предприятии;

• создает новые коммуникативные возможности;

• совершенствует систему стимулирования;

• интеграция интересов всех подразделений.

Подобный способ управления предприятием наиболее применим в случаях, когда руководство заинтересовано в создании долгосрочной интегрированной стратегии развития своих производственных подразделений и достиже­нии повышения эффективности производства в будущем.

Несомненно, данный подход имеет и свои слабые стороны, заключающиеся в:

• достаточно большом объеме информации, поступающем со всех уровней и подразделений;

• возможном росте конфликтных ситуаций из-за желания отстоять интересы своего подразделения;

• достаточно длительной процедуре консультаций со специалистами и руководителями подразделений;

• возможно снижение ответственности из-за большого числа людей, принимающих решения;

• снижение эффективности работы из-за длительности процедуры.