1 2 3 4

Этапы жизненного цикла

Рис. Жизненный цикл стратегии

На заключительном четвертом этапе оцениваются результаты достижения поставленных целей, определяется соответствие желаемого и полученного, вырабатываются рекомендации для последующих разработок. Происходит устаревание стратегии и выбор вариантов дальнейшей ее реструктуризации. Либо стратегия претерпевает глобальные изменения, либо происходит ее отмирание и возникновение новой.

Необходимо отметить то, что на каждом этапе возможна корректировка миссии, целей и стратегии предприятия, что является, в свою очередь, ответом на воздействия внешней среды, так как стратегия от­ражает пути решения проблем, имеющих отношение к внутреннему потенциалу хозяйствующего субъекта к его внешней среде. Выявляются не только готовность в перспективе отвечать требованиям рынка (потребителей продукции), изменяющимся экономическим условиям на рынках ресурсов, экономической политике государства, но и внутреннему технико-экономическому потенциалу и управлению.

Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы, хотя имеется множество вариантов каждой из них. К данным альтернативам относятся ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих трех стратегий. Стратегической альтернативой, которой придерживается большинство организаций, является ограниченный рост. Для этой стратегии характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим предложением. Организации выбирают эту альтернативу потому, что это самый удобный, легкий и менее рискованный способ действия. Руководство зачастую не любит перемен, и если организация была прибыльной ранее, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то, скорее всего она будет следовать этой стратегии. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста является второй, наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющимися технологиями. Ее могут придерживаться руководители, стремящиеся к диверсификации своих фирм, чтобы покинуть рынки, пребывающие в стагнации. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может означать банкротство. В статичной отрасли отсутствие роста или неудача диверсификации могут привести к атрофии рынков и отсутствию прибылей. Рост может быть внутренним и внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста (одна фирма по производству чего-либо приобретает другую). Рост может привести к слиянию корпораций. Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую называют стратегия последнего средства, является стратегия сокращения. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически для многих фирм сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации операций. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов. 1. Ликвидация. Наиболее радикальным вариантом сокращения является полная распродажа материальных запасов и активов организации. 2. Отсечение лишнего. Часто фирмы считают выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности. 3. Сокращение и переориентация. Стратегия сочетания всех альтернатив будут придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из трех вышеперечисленных стратегий.

Стратегическое управление состоит в предвидении изменений в области нововведений и выработке решений, обеспечивающих устойчивое развитие.

В условиях рыночных отношений, каждое предприятие самостоятельно определяет условия устойчивости на рынке и повышения конкурентоспособности. Эти условия состоят в развитии технологии и продукции, расширении сбыта и совершенствовании рыночных сфер. Такая стратегия предприятия опирается на инновационный характер деятельности и является инновационной стратегией. Процесс внедрения инноваций трудно прогнозируем из-за своей сложности, неожиданности и динамичности. Поэтому разработка стратегии инновационного менеджмен­та представляет собой альтернативное планирование и проектирование реализации целевых экономических установок в долгосрочной перспективе. На современном этапе инновационная и инвестиционная деятельности являются важнейшими аспектами стратегического планирования и стратегического управления на предприятии. Возникает необходимость оперативного управления данной деятельностью на основе предвидения и адаптации глобальным целям развития предприятия и изменяющимся условиям внешней среды. Эффективным инструментом перспективного управления инвестиционной деятельностью предприятия, подчиненного единой цели общего развития является инвестиционная стратегия.

Инвестиционная стратегия представляет собой совокупность долгосрочных целей инвестиционной деятельности предприятия, которые определяются общими задачами развития, идеологией, и выбором эффективных путей их достижения. Стратегию представляют как глобальные действия в сфере инвестиционной деятельности предприятия, влияющие на приоритеты направлений, характер формирование инвестиционных ресурсов и последовательность этапов реализации долгосрочных инвестиционных проектов. Инвестиционную стратегию предприятия можно охарактеризовать также как систему формализованных критериев, по которым оцениваются и реализуются инвестиции возможности, моделируется инвестиционная политика.

Разработка любой стратегии представляет собой творческий процесс, включающий постановку целей, определение ее приоритетных направлений и оптимизацию структуры формируемых ресурсов, выработку политики по аспектам деятельности и поддержание взаимоотношений с внешней средой. Процесс разработки инвестиционной стратегии является важной составной частью общей системы стратегии предприятия, основными элементами которого, как уже говорилось, являются миссия, общие стратегические цели развития, система функциональных стратегий, способы формирования и расходования ресурсов. И соответственно, инвестиционная стратегия находится в оделенной соподчиненности и зависимости с другими элементами стратегии выбора предприятия. Понимание взаимосвязи инвестиционной стратегии с другими важнейшими элементами стратегического выбора предприятия позволяет более эффективно строить процесс ее дальнейшей разработки.

Тема разработки инвестиционной стратегии предприятия является достаточно актуальной и вызвана следующими факторами:

• достаточно быстрые изменения внешней среды (в том числе инвестиционной), ее интенсивность;

• технологический прогресс;

• устаревание методов и форм функционирования предприятий;

• появление новых отраслей и уникальных продуктов.

Условия, определяющие актуальность разработки инвестиционной стратегии предприятия, является его переход к новому этапу жизненного цикла. Каждому этапу жизненного цикла предприятия соответствует определенная инвестиционная активность. Поэтому разрабатываемая инвестиционная стратегия позволяет адаптировать инвестиционную деятельность предприятия к предстоящим изменениям потенциала экономического развития. Можно смело утверждать, что инвестиционная стратегия представляет собой системную концепцию, связывающую многочисленные компоненты и направляющую развитие инвестиционной деятельности предприятия. Реализация новых возможностей требует изменения выпускаемого товарного ассортимента, внедрения современных производственных технологий, освоения новых рынков сбыта продукции, и т.д. Согласно этому, существенное возрастание инвестиционной деятельности предприятия и диверсификация форм его инвестиционной (и других форм) деятельности должны носить прогнозируемый характер, который бы обеспечивался политикой предприятия и четко сформулированной глобальной стратегии.

Стратегическое управление инвестиционной деятельностью носит целевой характер, т.е. предусматривает постановку и достижение отдельных целей. Стратегические цели становятся мощным средством повышения эффективности инвестиционной деятельности в долгосрочной перспективе, ее координации, а также базой для принятия управленческих решений на всех стадиях инвестиционного процесса.

Стратегические цели инвестиционной деятельности предприятия представляют собой желаемые параметры его инвестиционной позиции, которые позволяют направлять эту деятельность в процессе долгосрочной перспективы и оценивать ее результаты. Требования к формированию стратегических целей инвестиционной деятельности созвучны со стандартными требованиями предъявляемыми к разработке глобальной стратегии предприятия и описывающиеся в данной работе. Основные требования, предъявляемые к фор­мированию стратегических инвестиционных целей предприятия, (как и других стратегических целей) — максимизация прибыли, повышения эффективности предприятия, стабилизация положения на рынке.

Несомненно, стратегические цели инвестиционной деятельности учитываются в формировании и реализации в долгосрочной перспективе глобальной стратегической цели предприятия. Система конкретных целей инвестиционной цели формируется в поддержку этой главной цели и должна быть соразмерна с ней. Каждая из стратегических целей должна побуждать менеджеров к стремлению обеспечить максимальное использование инвестиционного потенциала предприятия.

В основе разработки стратегических целей лежит желаемое представление или образ стратегической инвестиционной позиции предприятия. Поэтому для наиболее оптимального представления необходимо смоделировать реальную цель с учетом внутренних факторов производства и факторов внешней инвестиционной среды и потенциала. Помимо того, она должна быть выражена в конкретных показателях, то есть являться измеримой.

Данные требования предъявляются к процессу формирования стратегических целей и используются в системе планирования, обеспечивая динамичность представляемой системы и целевых стратегических нормативов деятельности. В соответствии с этим, вводится понятие внешней и внутренней синхронизации:

- Внутренняя синхронизация является согласованием совокупности всех стратегических параметров организации в определенном периоде и процессе.

- Внешняя синхронизация предусматривает оптимальное согласование полученных в результате разработки целевых показателей инвестиционной деятельности с показателями глобальной стратегии развития предприятия и вероятными, прогнозируемыми изменениями происходящими со стороны внешней среды.

Поцесс разработки стратегических направлений

В процессе разработки стратегических направлений инвестиционной деятельности предприятия последовательно решаются многочисленные задачи, определяющие формы и методы инвестирования на определенном этапе.

• инвестиционные возможности предприятия;

• определение инвестиционных потребностей предприятия;

• определение форм и методов инвестирования;

• отраслевая, региональная и федеральная направленность инвестиционной деятельности;

Определение всех этих параметров связано с действием объективных и субъективных внешних и внутренних факторов

Разработка инвестиционной стратегии предприятия на современном этапе базируется на методологических подходах новой концепции управления — „стратегического управления", которая активно развивается с семидесятых годов ХХ века в западных странах. Концепция стратегического управления отражает развитие предприятия, особенности и принципы его функционирования, механизмы взаимодействия субъекта и объекта управления, характер взаимоотношений между элементами организационной структуры и формах адаптации к быстро меняющимся условиям внешней среды.

Многие авторы выделяют стратегию риска как основной стержень предпринимательства в реальном секторе, достигающего устойчивого успеха при нововведениях. При сравнении возможных альтернатив и вариантов стратегий, исходя из позиции предприятия по отношению к инновациям, факторам производства, социальным приоритетам, можно получить некоторую модель стратегии (рис.):

д

Рис. Модель формирования стратегии.

Вопросы планирования, подготовки и реализации стратегии затрагивают различные, но в то же взаимосвязанные аспекты деятельности предприятия, которые, совместно определяют эффективность достижения намеченных целей. Решения в отношении продукции, территорий сбыта, структуры предприятия, и назначения высшего руководства являются основополагающими. Они всегда оказывают влияние на эффективность функционирования фирмы. Само принятие и реализация стратегических решений определяется как процесс стратегического менеджмента.

Принятие стратегических решений является важнейшим моментом в деятельности любой организации. В случае использования системы корпоративного планирования, решения принимаются только после того, как собирается значительное количество информации, проводится анализ и делается прогноз. В процессе оперативного планирования помимо высшего управленческого звена участвует также команда аналитиков, которые делают большую часть технической работы. Результатом этого процесса обычно становится план работы фирмы на определенный период. Затем, разработанный план делится на отдельные бюджеты и программы действий, реализация которых возлагается на управляющих средних и низших звеньев. Успешное корпоративное планирование осуществляется с применением логического и структурированного подхода к принятию стратегических решений.

Но возможен и менее структурированный подход к принятию решений, рассчитанный на отдельные конкретные ситуации, чем процесс корпоративного планирования. Этот процесс принятия решений может быть связан с кризисными ситуациями, когда фирме не хватает ясности в процессе достижения цели. Поэтому наряду с корпоративным планированием и принятием решений, исходя из конкретно сло­жившейся ситуации, существует целый ряд проме­жуточных методов принятия решений. Во многих организа­циях принятие подобных решений входит в обязанности генерально­го директора, который имеет определенное понятие того, как должна развиваться фирма. В других случаях руководство устанавливает основные ориентиры развития для менеджеров (подразде­лений) и это предполагает высокий уровень ответственности низших звеньев управления в принятии решений. Руководство должно определить степень делегирование полномочий и основные направления в принятии решений менеджерам нижних звеньев.

Необходимо сказать, что не существует опти­мального подхода к принятию стратегических решений в организации и поэтому необходима определенная гибкость, основанная на решении отдельных вопросов, подходящая в данный момент к условиям изменяющейся среды.

Методика корпоративного планирования была разработана в середине шестидесятых годов на базе исследований проводимых западными бизнес-школами. Привлекательность корпоративного планирования заключается в логическом аналитическом подходе к принятию менеджерами большинства важных решений. И многие компании имеют положительный опыт применения этой методики, так как результативен сам процесс разработки плана. В процессе корпоративного планирования возникают проблемы, которые чаще всего связаны с тем, что:

• происходят изменения во внешней среде, которые не находят отражения в существующих на предприятии ориентирах;

• сужаются возможности возникновения гибкости в принимаемых стандартных решениях;

• появляется необходимость решения текущих проблем, которые могут являться тормозом в реализации основного плана из-за поглощения различного рода ресурсов.

Корпоративное планирование, не учитывающее поведенческие аспекты функционирования компании, вряд ли может быть названо рациональным. К таким аспектам относятся формальные и неформальные служебные отношения и соподчиненность работников, их ценности и принципы, внутренняя культура, моральный облик персонала, философия, статус взаимоотношений и отношение к нововведениям.

В связи с этим, стратегические установки рассматриваются последнее время как альтернатива корпоративному планированию. В них закрепляются основные правила, в соответствии с кото­рыми компания ведет свой бизнес и они помогают структурировать свой подход к проблеме, позволяют увидеть ее новые аспекты. Что в свою очередь, позволяет менеджерам изменить способ мышления (мыслить глубже) и способствует более широкому применению инструментов и методов стратегического менеджмента. Даже в настоящее время многие компании глубоко не занимаются процессом стратегического управления. Причин множество:

Во-первых, многие руководители имеют достаточно устоявшиеся принципы, которые не желают разрушать и изменять.

Во-вторых, руководство не владеет необходимым объемом информации о состоянии внешней и внутренней среды предприятия, что вносит неопределенность в реальное положение компании. В связи с этим возникают проблемы получения на всех уровнях управления, информации, для адекватной оценки положения компании, ее конкурентоспособности и т.п.

В-третьих, игнорирование отрицательной информации или принцип “почивать на лаврах ”.

В-четвертых, нежелание и боязнь внедрения инновационных процессов, отсутствия стремления сотрудников к инновации.

Достаточно распространенной проблемой также является повышенная направленность высшего руководства на решение текущих производственных задач, что не позволяет рассматривать проблемы в долгосрочной перспективе и сосредоточиться на развитии в стратегическом плане. К сожалению, достаточно очевиден тот факт, что многие компании в своей деятельности стремятся оставить все на своих местах.

В противовес вышесказанному, можно привести ряд причин или действий, которые наоборот могут побудить высшее руководство к рассмотрению проблем в стратегическом плане:

Во-первых, снижение эффективности предприятия может привести к пересмотру принятой стратегии.

Во-вторых, это различные действия со стороны конкурентов.

В-третьих, несоответствие структуры предприятия современным требованиям производства, а также наличие множественных конфликтных потенциалов в коллективе между различными уровнями управления.

И иногда необходима ситуация, близкая к кризисной, чтобы заставить высшее руководство на практике применять методы стратегического управления.

Основными компонентами формального планирования будут тактика, политика, процедуры и правила. Подобно тому, как руководство вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными и облегчающие их достижение, оно также часто должно разрабатывать краткосрочные планы, согласующиеся с его долгосрочными планами. Как уже говорилось ранее, такие краткосрочные стратегии называются тактикой. Приведем некоторые из характеристик тактических планов: 1. Тактику разрабатывают в развитие стратегии. 2. Тактика часто вырабатывается на уровне среднего звена. 3. Тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, чем стратегия. 4. Тактические результаты появляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями. После составления долгосрочных и тактических планов руководство должно приступить к разработке дополнительных ориентиров, чтобы избежать дезориентации и неправильного толкования этих планов. Таким этапом в процессе реализации является выработка политики. Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. Она формируется обычно управляющими на длительный период времени. Ее можно рассматривать в качестве кодекса, который определяет, в каком направлении могут осуществляться действия. Политика направляет действие на достижение цели или выполнение задачи. Она объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели, устанавливая вехи, которым нужно следовать, и предназначена для сохранения постоянства целей, для избежания необдуманных решений, основанных на моментальных требованиях. Например, политика предоставления равных возможностей трудоустройства для национальных меньшинств и женщин способствует решению задач социального обеспечения и лучшего использования трудовых ресурсов. Проведение и поддержка такой политики помогает не допустить намеренного исключения женщин или представителей национальных меньшинств из числа кандидатов на должность. Эта политика отвлекает от выбора альтернативы на основе личных ценностей и предпочтений. Но для руководства управленческими действиями, политики часто бывает недостаточно. В этом случае руководство разрабатывает процедуры. Процедура описывает действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации. По существу, процедура представляет собой запрограммированное решение, которое описывает последовательность действий, которые следует предпринять в конкретной ситуации. Когда руководство хочет ограничить действия сотрудников, чтобы гарантировать выполнение конкретных действий конкретными способами, оно составляет правила. Правило точно определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации. Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос. Процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий. Иногда работники выражают протест правилам и процедурам, считая их стесняющими и бессмысленными, иногда проявляя даже враждебность. В этом случае, правила будут мешать достижению целей – независимо от того, обоснованы они или нет. Если исследовать ситуации, то можно увидеть что источником проблем являются не правила и процедуры, а конфликт, возникающий из-за способа представления руководством этих правил рабочим. Поэтому лучшим способом достижения согласия будет своевременное информирование подчиненных о целях этих правил. В настоящее время имеется ряд методов согласования планирования и процесса контроля.

Наиболее широко применяемые управленческие инструменты, полезные для высокой степени согласованности, - бюджеты и управление по целям. Одной из основных задач планирования является более эффективное распределение ресурсов. Чтобы решить вопрос, какие ресурсы имеются, руководители используют бюджеты, инструменты планирования.

Оценка стратегического плана проводится путем оценки стратегии и проверки соответствия стратегии и структуры. Стратегическое планирование – это идущий сверху вниз процесс, который должен постоянно поддерживаться, стимулироваться и оцениваться высшим руководством. Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Процесс должен охватывать все уровни – сверху вниз. При оценке процесса стратегического планирования необходимо ответить на пять вопросов: Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации? Предполагает ли стратегия допустимую степень риска? Обладает ли организация достаточными ресурсами? Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности? Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы? Существуют также ряд количественных (доля рынка, рост объема продаж, удовлетворенность работников, чистая прибыль, текучесть кадров, уровень затрат, выплаты по ценным бумагам…) и качественных критериев (расширение объема услуг клиентам, углубление знания рынка, снижение опасности, привлечение высококвалифицированных специалистов…), которые используются в процессе оценки. Малое число стратегий дает немедленные результаты. Одной из проблем оценки будет точность измерений, так как многие руководители обладают возможностью исправить данные для улучшения внешнего вида. А этапы, предшествующие планированию выделяют следующим образом: