Управление по целям (упц)

Управление по целям (УПЦ) является одним из таких подходов к менеджменту, которые получили поддержку как у авторов классического направления, так и у тех, кто следует теории человеческих отношений или бихевиористскому подходу, особенно у сторонников «организационного развития».

УПЦ можно определить как процесс совместного определения членами организации целей для каждой должности и координации усилий по их достижению. В свете целей высшего уровня работники совместно со своим руководителем устанавливают те конкретные результаты (цели), которые они планируют достичь за определенный промежуток времени. Хотя работникам предоставлена некоторая степень свободы в разработке планов достижения поставленных целей, эти планы обсуждаются с руководителем с точки зрения их желательности, выполнимости и обоснованности. Руководитель регулярно анализирует успехи каждого работника в достижении поставленных целей. В конце планового периода производится окончательный анализ, в ходе которого полученные результаты соотносятся с намеченными целями. Затем устанавливаются новые цели на следующий период (обычно на год).

УПЦ используется как подход к оценке производительности работников и как основа для вознаграждения руководителей и планирования рабочей силы. Правда, сторонники УПЦ считают, что оно должно быть подходом к управлению организацией в целом, что позволит уменьшить число неудач.

УПЦ основано на предпосылке о том, что, чем яснее цель, тем больше вероятность ее достижения, а прогресс можно измерить только по отношению к поставленной цели. УПЦ не ново. Здесь просто формулируется признание его важности. Питер Друкер первым, начал широкую пропаганду этого подхода как пути осуществления целевого планирования во всей организации и как способа интеграции различных функциональных сфер деятельности компании. Дуглас Макгрегор, с другой стороны, пропагандировал УПЦ как наилучший метод оценки исполнения, позволяющий подчиненному определить свои возможности и отводящий руководителю роль скорее помощника, чем судьи.

Свидетельства в пользу УПЦ носят в основном психологический характер и касаются таких элементов, как подстановка целей, знание результатов и участие. Кроме одного исследования, сообщающего о положительном влиянии УПЦ на производительность труда, не существует работ, исследующих связь между общими результатами деятельности компании и внедрения УПЦ. И это понятно, поскольку существуют неустранимые трудности в определении постфактум точной роли УПЦ в достижении тех результатов, которые получены после его внедрения.

По нашему мнению, УПЦ дает положительные результаты в следующих случаях:

1. Постановка цели:

а) повышает уровень исполнения, особенно когда задание трудное;

б) чем выше предполагаемый уровень достижения целей, тем выше уровень исполнения;

в) постановка конкретных целей приводит к значительно более высокому уровню исполнения, чем когда людей просто призывают сделать все возможное;

г) если работники считают цели недостижимыми, то их производительность снижается;

д) установление приоритетов целей помогает создать благоприятное отношение к УПЦ.

2. Знание результатов (обратная связь):

а) установление ясных целей и проведение частных обзоров хода работы, способствует достижению положительных результатов;

б) обратная связь улучшает исполнение при условии постановки целей, с которыми связываются результаты.

3. Участие в управлении.

Свидетельств в пользу участия работников в управлении достаточно. И хотя они неоднозначны, исследований, которые позволили бы предположить, что участие в управлении может понизить производительность нет.

Внедрение УПЦ включает подготовительную фазу, во время которой менеджеров обучают УПЦ и методам его приспособления к конкретной организации. В частности, менеджеры изучают концепцию целей и процесс постановки целей. Акцент делается на то, что УПЦ должно применяться во всей организации. Практическое применение УПЦ в различных организациях имеет свою специфику.

В высоко интегрированных действиях достижение целей зависит от общих усилий нескольких менеджеров одного уровня, например при разработке нового продукта. В этих случаях цели могут устанавливаться для групп, что предлагает коллективную ответственность за результаты. Такое решение учитывает мнение сторонников школы человеческих отношений, критикующих приверженцев УПЦ за то, что они уделяют основное внимание индивидуальной ответственности даже в тех случаях, когда установить вклад отдельного индивида невозможно.

Установленные цели служат стандартами, по отношению к которым менеджеры периодически оценивают результаты своей работы. Причем периодичность таких оценок увязывается со сроками выполнения определенных законченных этапов работы. Если цели оказываются не достигнутыми, то проводится анализ причин срыва выработки корректирующих мероприятий. Хотя недовыполнение целей обычно вызывает наибольшую тревогу, перевыполнение каких-либо целей (например, количества принятых заказов) может вызвать трудности в достижении целей других функциональных подразделений (например, перегрузку производства). Обычно рекомендуется разграничивать периодическую проверку исполнения по системе УПЦ как инструмента планирования и применение УПЦ в качестве метода оценки руководителей или для определения уровня заработной платы, так как в последних случаях нужно учитывать дополнительные факторы, например способность к сотрудничеству, профессиональный рост и т.д. Использование УПЦ дает много преимуществ:

• повышается эффективность управления. Так, в одном случае руководство фирмы утверждало, что если поставленные цели будут достигнуты, то экономия составит 500 тыс. руб. (Фактически цели были достигнуты на 80 %, что принесло около 400 тыс. руб. экономии.);

• совершенствуется планирование. УПЦ является средством, нацеливающим работников на достижение конкретных результатов;

• возрастает эффективность контроля. УПЦ способствует самоконтролю и периодической проверке результатов;

• улучшаются взаимоотношения между подчиненными и руководителями. Это происходит по целому ряду причин: снижается потребность в строгом контроле; подчиненные имеют больше возможностей участвовать в процессе планирования, а руководитель получает дополнительную возможность для обсуждения с подчиненными результатов их работы;

• расширяются возможности подготовки руководителей. Применяя УПЦ, высшие руководители уделяют больше внимания инструктированию и обучению управляющих нижних уровней;

• обеспечиваются стандарты и критерии для оценки исполнения, поскольку без стандартов нет руководства, как бы велики не были трудности в определении этих стандартов;

• облегчается делегирование. В некоторых организациях УПЦ было введено для того, чтобы осуществить желаемую степень децентрализации без ослабления централизованного контроля.

Применения УПЦ на практике зачастую подвергается критике; выражают недовольство чрезмерным объемом бумажной работы или тем, что начальник ставит перед ними новые цели, а спрашивает с них за старые. В свою очередь сами менеджеры часто занимаются «игрой в цифры»: они уделяют основное внимание только тому, что непосредственно связано с достижением поставленных целей, и игнорируют все другие обязанности.

Кроме того, существуют трудности количественного определения целей. Прежде всего, не все цели поддаются количественному измерению (например, взаимоотношения между людьми), поэтому некоторые цели можно сформулировать только в терминах деятельности, которую нужно осуществить за определенный период времени, а не в терминах конечных результатов.

В тех случаях, когда настаивают на необходимости количественной оценки, может случиться так, что критерии, отражающие существо проблемы, будут подменены критериями, которыми легче пользоваться. Еще одна проблема состоит в том, что некоторые управляющие считают, что УПЦ — просто новое название для «выжимания пота» и что, беря на себя обязательства по конкретным целям, они «суют голову в петлю». Поскольку управляющие должны выработать необходимые навыки, обычно считается, что для полного внедрения системы УПЦ требуется два года. Еще одной причиной, оправдывающей такую временную оценку, является необходимость интеграции УПЦ с другими системами, такими, как распределение бюджета и прогнозирование. Иногда для этого требуется изменить сложившуюся практику работы. Так, может потребоваться усилить децентрализацию или изменить системы обработки данных и контроля. Несмотря на все перечисленные трудности, УПЦ все глубже укореняется в практике менеджмента.

1Аспект (< лат. aspectum — взгляд, вид) — точка зрения, с которой рассматривается предмет, явление, понятие.

2Агрегировать (лат. aggregates — присоединенный) — объединять, суммировать какие-либо однородные показатели (величины) с целью получения более общих, обобщенных, совокупных показателей (величин).

3Пертурбация (лат. perturbatio — расстройство, смятение) — внезапное изменение, осложнение в обычном ходе чего-либо, вносящее расстройство, беспорядок.

4Альтернатива (фр. alternative, лат. alter — один из двух) — 1) необходимость выбора между взаимоисключающими возможностями; 2) каждая их исключающих друг друга возможностей.