639

занимать пост в совете директоров или быть менеджером структурного подразделения [77, c. 143-159]. Несоблюдение данного принципа может негативно психологически повлиять на деятельность, принятие, разработку, реализацию решений новоизбранного генерального директора.

Генеральный

директор 1

Рисунок 1.19. Постепенное изменение состава менеджеров и генерального директора

Л.Н. Гончарова предложила схему формирования методологии корпоративного управления. [35] Проанализировав составляющие части и дополнив элементы и инструменты, получаем усовершенствованную схему методологии корпоративного управления (рис. 1.20).

Корпорация хотя и косвенно признается управляемой и самоуправляемой системой и ее эффективность характеризуется эффективностью деятельности самой компании, ее успешностью, качеством, социально-экономическими, со-

71

циально-технологическим и организационно-распорядитель- ными показателями, и все же только те компании, которые будут иметь высокий уровень корпоративного управления, сумеют добиться успехов, инвестиционной привлекательности, а в итоге получить серьезные конкурентные преимущества.

Корпоративное управление

принципыфункции методы модели элементы механизмы

Рисунок 1.20. Схема формирования методологии корпоративного управления

В состав ключевых факторов успешности деятельности компании и эффективности управления можно отнести:

-цели и стратегии развития компании и бизнеса;

-стратегически ориентированную, адаптированную, оптимальную структуру компании (бизнес-процессы, структура управления, кадровая структура, модели и механизмы);

-специальные и основные функции;

-продвинутую корпоративную культуру. Предложенные факторы позволяют проводить струк-

турно-функциональный анализ эффективности как деятельности компании (бизнеса), так и корпоративного управления (менеджмента) по определенной методологии и методике.

72

Эффективная модель корпоративного управления всегда индивидуализирована и, в основном, зависит от степени развития корпоративных отношений в каждой конкретной корпорации. Мы говорим о корпоративном управлении, которое предполагает механизм корпоративных отношений между субъектами собственности и интересами участников корпоративных отношений.

Наиболее широкую разработку теория корпоративных отношений получила в «корпоративном праве».

Основными аспектами внедрения корпоративного управления являются: собственность, качество и достоверность при раскрытии информации, совет директоров, структура управления, вознаграждения менеджеров, аудит и контроль, оценка рисков и управление, корпоративная этика [17].

Прозрачность структуры собственников является особенно значимым фактором для потенциальных инвесторов. Ограничение прозрачности по отношению к конкурентам, потенциальным субъектам недружественных поглощений необходимо контролировать. Важно учитывать актуальную значимость прозрачности при привлечении инвесторов и кредиторов.

Корпоративная безопасность направлена на защиту компании, акционеров и заинтересованных лиц. При системном выстраивании отдела корпоративной безопасности можно оптимизировать уровень прозрачности. После данных мероприятий сторонние инвесторы повысят доверие и инвестиционную активность.

Высокую значимость представляют качество и достоверность при раскрытии информации. Объективные данные должны соблюдаться в Уставе, нормативных актах, соглашениях, положениях, договорах с директорами и их условиями работы в совете.

73

При изучении совета директоров учитываются количественный и качественный состав. Качество совета отражает количество независимых директоров, аффилированных лиц, квалификация, опыт.

Параллельно с составом оценивают работу совета: количество заседаний, критерии вознаграждений, механизм принятия решений, разделение на комитеты.

Важным фактором является структура управления, отвечающая за процесс делегирования, ответственности, подчинения, текучести кадров, количество и качество заменяющих лиц. Чем выше эшелон в структуре управления, тем больше значимости уделяется при рассмотрении его на должность. От должности менеджеров принципиально зависит схема вознаграждения, предлагаемая, как правило, членами совета директоров.

Над эффективностью корпоративного управления работает независимый комитет по аудиту в составе директоров. Данный комитет разрабатывает, внедряет механизмы проверки хозяйствующего субъекта в различных операциях: финансовой, производственной отчетностях.

Важным элементом функционирования корпоративного управления в компании является оценка рисков и управление. Стратегический и тактический уровни хозяйствующего субъекта разрабатывают и применяют меры по снижению рисков, либо полного отказа от высоко рискованных и нерентабельных проектов.

Корпоративная этика представляется нам важным элементом корпоративного управления, проявляемая в честной репутации, соблюдении принципов, законов и корпоративной культуры, использования активов целевым образом [65].

Основной неформальный, но объективный контроль над компаниями ведет рынок. При злоупотреблении в стратеги-

74

ческих или тактических органах управления компании происходит искажение репутации, вследствие чего снижается инвестиционная привлекательность, активность.

Акционерное общество является более развитой формой, чем общество с ограниченной ответственностью. Данное положение обуславливает вывод о том, что оптимальная система корпоративного управления более необходима в акционерных обществах.

С помощью внедрения и оптимизации системы корпоративного управления в компаниях эффективно решаются задачи в текущем, стратегическом периодах, снижается уровень появления конфликтов, возрастает эффективность контроля и вероятность привлечения стороннего капитала[70].

Создание эффективной системы контроля в корпорации является трудоемким процессом. Система контроля формируется из элементов – подсистем контроля: бухгалтерские и управленческие отчетности, мониторинг. Контроль направлен на использование финансов, прибыли, материальных ресурсов, информации, персонала. Система контроля направлена на конечный результат – максимальное получение прибыли, удовлетворение требований корпоративной социальной ответственности.

Для внедрения системы контроля в компании необходимо проанализировать готовность к различным реформам, повышающим достоверность, своевременность, оперативность, полноту отчетностей.

Существует централизованный и децентрализованный вариант внутреннего контроля. При централизованном внутреннем контроле наблюдается дублирование функций при интеграции специалистов, контролирующих головную и дочерние компании. При децентрализованном контроле проис-

75

ходит объективное разделение ролей, которые исполняет большее количество сотрудников, чем при централизованном. Два варианта контроля над компанией направлены на повышение эффективности финансовых и производственных результатов компании, соблюдение прав собственников и законодательства. Система внутреннего контроля формирует позитивные факторы между субъектами и объектами корпоративных отношений.

Элементы внутреннего контроля (комитет по аудиту, отдел методологии внутреннего контроля, управление внутреннего аудита, отдел внутреннего контроля) формируют систему внутреннего контроля. Если возникает ненадлежащее исполнение одной из функций каким-либо контрольным органом, то ставится под сомнение актуальность содержания системы контроля всей компании. То есть при нарушении достоверности контроля в одном подразделении нарушается вся цепь локального контроля, следовательно: функционирование локального контроля отвечает требованиям конъюнкции.

Периодичность контроля отображает определенные фазы повтора, системность – взаимосвязи, комплексность – целостность, достоверность – точность, объективность – актуальность проведения контрольных мероприятий, рентабельность – эффективность использования ресурсов, последовательность – строгий алгоритм действий.

В таблице 1.1 показан локальный контроль как конъюнкция. Необходимо отметить требования к локальному контролю: периодичность, системность, комплексность, достоверность, объективность, оптимальность, рентабельность, последовательность.

Существует взаимосвязь системы корпоративного контроля и модели корпоративного управления. Система корпо-

76

ративного контроля в англо-американской модели корпоративного управления направлена на достоверное раскрытие финансовой информации. В германской модели система корпоративного контроля направлена на формирование безопасности и стабильное функционирование компании.

Условные обозначения: 0 – нет; 1 – да.

Подсистема контроля – мониторинг – направлена на получение информации в сферах НИОКР, маркетинга, отдела кадров, финансового отдела, сбытового и закупочного отделов, производственного подразделения. В данных сферах компании проверяется информационная среда, расход ресурсов, трудовой, финансовый потенциалы компании.

Ответственный за функцию контроля отвечает за алгоритм и выполнение действий: формирование этапа сбора информации; критерии оценки информации; методы сбора информации; формирование кадрового состава, отвечающего за функцию контроля; распределение полномочий между ними; разработка и выполнение плана. В результате контроля происходит изменение, создание, удаление нормативных актов компании, смена должностных лиц, изменение стратегии и тактики организации.

В состав системы контроля входит: управленческий учет, программно-целевое планирование, мониторинг [20].

77

Объектами контроля являются бизнес-процессы; финан- сово-хозяйственная деятельность компании, дочерних компаний, подразделений, отделов; деятельность работников, менеджеров, членов совета директоров; стратегия и тактика. Контроль необходимо применять своевременно и постоянно. В крупных компаниях за функцию контроля или множество функций контроллинга отвечает руководитель автономного подразделения. В малых компаниях не целесообразно создавать целое подразделение или отдел, отвечающий за контроль. В данных организациях проведение контроля отдают на аутсорсинг в другую компанию либо формируют комитет по аудиту при совете директоров. С учетом того, что аудит является частью контроля – общей функции менеджмента, и аудит по своей автономности и независимости не отличается от частных функций менеджмента, то можно предположить, что аудит является частной функцией, но не менеджмента, а корпоративного управления.

Аудит направлен на соответствие деятельности специалистов компании и их должностных инструкций для преодоления в будущем возможных рисков.

Отдел внутреннего аудита, направленный на проверку деятельности менеджеров, подчиняется совету директоров / комитету по аудиту при совете директоров. Количественный состав членов аудиторской проверки зависит от размеров компании и сложности аудиторской проверки.

Х. Барашев выявил несколько подразделений внутреннего аудита: отделы инвестиционных, отраслевых, налоговых рисков. В оптимальном варианте отдел отраслевых рисков можно разбить на несколько отделов в зависимости от стратегии бизнеса. Данное внедрение отделов поможет выявить недостатки и достоинства производственной деятельности компании.

78

Внутренний аудит является независимой деятельностью внутри организации, направленной на оценку эффективности ее деятельности. [12] Независимость деятельности характеризует выполнение функции аудита внешними сотрудниками компании или совершенно независимыми специалистами. Сотрудники компании не могут быть в составе комиссии по внутренней аудиторской проверке, так как явная аффилированность специалистов комиссии может негативно повлиять на функцию контроля в целом. Есть некоторые предположения, что аудит не является функцией, а является задачей управления.

Есть два проявления контрольной функции финансового управления: универсальная контрольная функция и специальная – с углубленной направленностью. Данные проявления направлены на устранение конфликтов между принципалом и агентом при несовпадении интересов. Количественным критерием внутреннего финансового контроля является прирост добавленной стоимости (EVA) – разница между чистой прибылью и стоимостью использованного для ее получения собственного капитала корпорации. С помощью данного показателя измеряется эффективность работы менеджеров и субъективные затраты компании. Также сравнивается работа менеджеров различных филиалов и подразделений корпора-

ции[137].

Корпоративный контроль делят на три вида:

-акционерный контроль отвечает за принятие или отклонение акционерами количества акций. Целью данного контроля является создание прозрачных отношений;

-управленческий контроль отвечает за принятие оптимальных управленческих решений в стратегических вопросах компании;

79