книги / Экономика, организация и планирование производства на предприятии
..pdfтельности. В то же время существуют определенная твердая ло гика структуры бизнес-плана и общепринятые принципы разра ботки его конкретных разделов, самостоятельных планов.
Условно разработку производственного бизнес-плана можно разбить на два этапа: первый — разработка проекта ПБП, второй
— уточнение ПБП и его утверждение. Следует отметить, что за вершение второго этапа не является окончанием работ над этим документом технико-экономического планирования. В течение всего планового периода в ПБП вносятся дополнения, уточнения, изменения в связи с прекращением или изменением направления действия как внутренних, так и внешних факторов окружающей экономической сферы. Таким образом идет постоянная коррек тировка разделов, показателей бизнес-плана.
Первый этап разработки производственного бизнес-плана, в идеальном варианте, начинается на предприятии в октябре-нояб ре с подведения итогов работы за 9 месяцев текущего года и опре деления возможных итогов работы за год, что является базой для последующего управленческого анализа. В ходе анализа итогов работы дается характеристика рынка и сферы деятельности пред приятия, определяются возможность добиться успеха на этом рынке, затраты в связи с выходом на новый рынок и возможные риски. Анализируются прежде всего 4 позиции: рынок, тенден ции, политико-правовые позиции, конкуренты.
Бизнес-анализ дает руководству предприятия общие знания о состоянии деловой, экономической ситуации в конкретной сфере его деятельности и является фундаментом того, что будет более подробно анализироваться в отдельных разделах производствен ного бизнес-плана, например в разделах «Маркетинг», «Объем производства и продаж» и др.
Принципиально важно то, что будущий успех ПБП возможен толь ко на основе анализа соответствующей экономической ситуации на рынке данных товаров. Должны быть доказательства того, что спрос на товар или услугу определенного вида либо еще не удовлетворен конкурентами, либо удовлетворен, но с худшим качеством, и так далее. Иными словами, необходимо определить, существует ли на рынке данного товара та ниша, которую собирается занять предпри ятие, иными словами, существует ли возможность внедрения на ры нок с учетом уже действующих на нем предприятий (фирм).
На этапе разработки проекта ПБП определяются те основные технические, организационные изменения на производстве, ко торые должны произойти в плановом периоде. В первую очередь разрабатывается план технического развития и совершенствова ния организации производства на предприятии (на малых и сред них предприятиях он называется «планом оргтехмероприятий»).
С учетом разработанного плана оргтехмероприятий уточняют ся нормы и нормативы, которые будут действовать в предстоя щем плановом периоде.
Важным содержанием работы первого этапа разработки ПБП является определение потенциальных поставщиков материально сырьевых и топливно-энергетических ресурсов и определение по тенциальных потребителей готовой продукции, работ и услуг пред приятия, а если планируется расширение или техническое перево оружение производства, то определяются потенциальные инвесто ры. На основании вышеперечисленных исходных данных разраба тывается проект производственного бизнес-плана предприятия.
Второй этап разработки ПБП (в идеальном варианте) начинается в декабре текущего года, когда уже заключены договоры на постав ку материальных топливно-энергетических ресурсов, готовой про дукции, на выполнение работ, оказание услуг во время работы вы ставок, ярмарок, а также в результате постоянных прямых связей с предприятием одной технологической цепочки. Однако часто это недостижимо к указанному сроку. На втором этапе уточняются раз делы и показатели проекта ПБП, принимаются окончательные оп тимальные варианты производственно-хозяйственной деятельности и бизнес-план утверждается руководством предприятия (фирмы).
Производственный бизнес-план предприятия не представляет ся ни в какую финансово-налоговую службу соответствующей территории для контроля. ПБП представляет собой важнейшую коммерческую тайну. Руководство предприятия должно опреде лить порядок, систему защиты тех сведений, которые содержат ся в этом документе. На основе утвержденного можно разрабо тать рекламный ПБП, который не содержал бы коммерческой тайны, технологических секретов, коммерческих сделок предпри ятия, с целью представления его потенциальному инвестору. Если потенциальный инвестор проявит интерес к планам предприятия, рекламный ПБП можно дополнить необходимой ему Яроизвод-
ственно-хозяйственной информацией, при этом все же соблюдая принцип коммерческой тайны.
Производственный (внутренний) бизнес-план в наиболее раз вернутом виде может включать следующие разделы (самостоя тельные планы):
план маркетинга и объем продаж; план технического развития и совершенствования органи
зации производства (план оргтехмероприятий); технико-экономические нормы и нормативы; план материально-технического обеспечения производства; труд и трудовые доходы коллектива; план капитальных вложений;
финансовый план: расчет себестоимости, расчет прибыли; риски предприятия; план социального развития коллектива; юридический план;
план внешнеэкономической деятельности; план охраны природы.
Начинается разработка производственного бизнес-плана с раз работки одновременно первых трех разделов.
13.3.4. Разделы производственного (внутреннего) бизнес-плана
13.3.4.1. План маркетинга и объем продаж
Маркетинг — это комплекс наиболее существенных элементов рыночных отношений и информационных потоков, которые свя зывают предприятие с рынками сбыта его товаров. Необходимость такого раздела в производственном бизнес-плане определяется, с одной стороны, огромным разнообразием товаров, а с другой — исключительно высокими темпами их обновления.
Сущность плана маркетинга (ПМ) заключается в приведении предприятия в соответствие с ситуацией на рынке, в конкретиза ции покупателя, а также в возможном определении его потреб ностей и способов их удовлетворения. Конкретное содержание плана маркетинга зависит от особенностей производимой продук ции, характера деятельности предприятия, масштабов производ ства конкретных товаров и других факторов.
12. Экоп., орг-ция и план-о про-ра...
Начинать надо разработку плана маркетинга с оценки своеоб разия производства на предприятии, в,организации и управле нии; в технологии производства (торговли); в местоположении предприятия; в мощности сбытовой сети.
Затем надо определить главные тенденции (направления), влия ющие на производство, например, технологические изменения, изменение моды и т. п. Информацию относительно этих тенден ций можно получить путем ознакомления с соответствующей литературой и обсуждений с покупателями и поставщиками. Оп ределив главные тенденции, которые будут иметь влияние в дан ной сфере производства, надо решить, каким образом предпри ятие будет адаптировано к этим тенденциям.
Важно также определить, как существующие законодательст во влияет на производство продукции, выполняемые работы, ока зываемые услуги, на то, как они предлагаются на рынке и каким образом осуществляются. Главное здесь — определить возмож ности контроля за возникающим дополнительным риском для предприятия, который может затруднить или облегчить дости жение поставленных целей.
Вплане маркетинга выполняются следующие работы:
1.Описание товара по следующей схеме:
сущность товара (продукции, услуг); основные черты товара (продукций, услуг), а именно: тех
нический уровень; какую потребность он удовлетворяет; как реализуются эта продукция или услуги; насколько измен чив спрос на данный товар; какой группе покупателей он доступен; каким образом товар реализуется; кто должен освоить его производство; анализ товара (продукции, услуг), а именно: в чем отличие
товара от других, близких по назначению, появившихся на рынке; преимущества товара и его слабые стороны; предпо лагаемый срок жизненного цикла; возможность и необхо димость модернизации товара; предполагаемые направле ния сбыта его; перспектива смены данного товара другим.
2. Оценка внутренней и внешней технико-экономической си туации по следующей схеме:
оценка внутренних слабых мест предприятия, т. е. надо дать ответы на вопросы: наличие четкой стратегической линии;
положение относительно конкурентов; возрастной состав обо рудования; снижается ли рентабельность и почему; доста точно ли управленческих навыков и знаний; снижается ли конкурентоспособность; уровень учета выполнения планов; существуют ли проблемы в области организации производ ства; степень уязвимости в конкурентной борьбе; количест во наименований выпускаемой продукции; наличие навы ков и знаний в области маркетинга, возможности обеспече ния финансовой стороны реализации своей стратегии; уро вень себестоимости в целом по сравнению с конкурентами; оценка внутреннего потенциала предприятия, а именно: ка кова степень самостоятельности, достаточно ли финансовых ресурсов; уровень навыков ведения конкурентной борьбы; каково мнение (предварительная оценка) покупателей; яв ляетесь ли признанным лидером на рынке; возможности для расширения рынка; степень влияния на предприятие сильных конкурентов; имеются ли собственные технологии; в чем преимущества перед конкурентами; располагаете ли возможностями обновления производства; уровень опыта ведения производства; внешние возможности предприятия, а) имеется ли: тенден
ция быстрого развития рынка; новая группа покупателей, которых можно обеспечить своим товаром; возможность вступления на новый рынок (сегмент рынка); перечень то варов, за счет которых можно полнее удовлетворить потре бительский спрос; б) есть ли возможность: расширить раз нообразие товаров за счет производства родственных им; увеличить объем производства за счет выпуска сопутствую щих товаров; вертикальной интеграции; переместиться в лучшую стратегическую группу; потенциальная угроза предприятию извне, а именно: появ
ляются новые конкуренты; растет объем продаж товаров, спо собных составить конкуренцию в качестве заменителей ва шего товара; рынок медленно расширяется; неблагоприят ное влияние принятых правительством постановлений (ср- циально-экономических, политических); растет давление со стороны конкурентов; растет экономическая мощь постав щиков, потребителей; изменяются потребности покупателей
на рынке; неблагоприятные демографические изменения; знание своих покупателей. С этой целью предприятию необ ходимо иметь ответы на вопросы как индивидуальных поку пателей, так и промышленных потребителей продукции.
Вопросы, относящиеся к индивидуальным покупателям:
1.Кто? а) Кто такие? б) Кто покупает и кто потребляет?
2.Что? а) Что делают с вашей продукцией? б) Что им нравит ся и что не нравится?
3.Когда? Когда они покупают?
4.Как? а) Как часто они покупают? б) Как они узнают о ва шей продукции? в) Какое количество продукции они покупают?
5.Где? Что? Почему? а) Где они покупают? б) Какую выгоду они получают? в) Сколько они рассчитывают заплатить? г) Что они покупают у вас и что у ваших конкурентов?
Вопросы для промышленных потребителей:
1.Все упомянутые выше.
2.Как ваша продукция улучшает ваш бизнес?
3.Как они платят, какие условия ожидают?
4.Вам необходимо понимать их производство.
|
|
|
Таблица 13.1 |
|
Оценка конкурентоспособности предприятия |
|
|||
Факторы |
|
Оценка в баллах |
|
|
|
|
|
||
|
Предприятие |
|
Конкуренты |
|
Качество продукции |
(фирма) |
1 |
2 |
3 |
|
|
|
|
|
Репутация предприятия |
|
|
|
|
(фирмы) |
|
|
|
|
Доступ к сырью и расходы |
|
|
|
|
на его закупку |
|
|
|
|
Уровень технологии |
|
|
|
|
Производственная мощ |
|
|
|
|
ность |
|
|
|
|
Маркетинг и продвижение |
|
|
|
|
продукции к потребителю |
|
|
|
|
Финансовая мощь |
|
|
|
|
Уровень себестоимости |
|
|
|
|
Прочие факторы (назвать) |
|
|
|
|
Средний балл |
| |
|
|
|
Можно выполнить оценку конкурентоспособности предприятия по отношению к основным конкурентам в баллах (1 балл — очень низкая; 5 баллов — очень высокая) по следующим факторам, используя табл. 13.1.
Там, где поставлены низкие баллы своему предприятию, ука жите комплекс мероприятий, которые необходимо провести, что бы повысить конкурентоспособность:
анализ жизненного цикла важнейших видов продукции (см. вопрос 3 данной темы). Дать ответы на вопросы по следую щей схеме: на первой стадии жизненного цикла находится процентов продукции; на второй стадии процентов продукции; на третьей стадии ... процентов продукции; на четвертой стадии ... процентов продукции. В зависимости от установленной стадии жизненного цикла предприятие описывает предпринимаемые им мероприятия (снижение цены, повышение качества, улучшение сервиса, усиление рекламы и др.), которые соответствуют поддержанию спро са на продукцию. В то же время предприятие описывает исследования и разработки по модернизации, а также со
зданию и внедрению новой продукции; соответствие предприятия критериям, которых придержи
ваются индивидуальные покупатели и промышленные по требители при приобретении продукции, а именно: цена; соответствие требованиям специфики качества; способность выполнять график поставок; техническое соответствие; га рантии и система работы с потребителями, имеющими пре тензии; служба ремонта; производственное оборудование; система контроля; общественное мнение о предприятии; го товность пойти на скидки; возможности упаковки, геогра фическое положение; финансовое положение.
3. Комплексный анализ и прогнозирование товарных рынков. Этот раздел является важнейшей составной частью плана мар кетинга. От качества анализа предполагаемого рынка сбыта в решающей мере зависят конечные результаты работы предпри ятия. Комплексный анализ условно проходит четыре этапа: оценка потенциальной емкости рынка; оценка существующей конъюн
ктуры рынка; прогноз продаже; сегментация рынка.
Первый этап — оценка потенциальной емкости рынка, т. е. определение общей стоимости товаров, которые покупатели опре деленного региона могут купить, например, за месяц, квартал, год.
Емкость внутреннего рынка (Евр) страны по некоторому товару в течение календарного года рассчитывается на основе данных статистической отчетности по следующей схеме (в физических единицах или по стоимости):
Евр = Нп + Ост - Эт + Им + С3 - У 3 + Ки - К3, |
(13.1) |
где Нп — производство данного товара в стране; Ост — остаток товарных запасов на складах предприятия-изготовителя; Эт — экспорт товара; И*,
— импорт товара; С3 — возможное снижение запасов товара у продавцов
ипотребителей; У3 — возможное увеличение запасов товара у продавцов
ипотребителей; Ки — косвенный импорт (это товар, используемый в другом изделии и ввезенный в страну); Кэ — косвенный экспорт (это товар, используемый в другом изделии и вывезенный из страны).
Точные данные о косвенном экспорте и импорте и о движении товаров на складах продавцов и потребителей получить очень сложно. Поэтому при оценке емкости рынка обычно эти данные не учитываются, к тому же они не могут существенно исказить результат расчета.
Второй этап — оценка существующей конъюнктуры рынка. Программа такой оценки зависит от особенностей товара, характе ра деятельности предприятия, масштаба производства конкретно го товара и ряда других факторов. Можно выделить несколько общих аспектов оценки конъюнктуры рынка по следующей схеме:
•аспекты исследования товара: новизна и конкурентоспособ ность на отраслевом рынке; соответствие безопасности по требителя и безопасности окружающей среды; способность удовлетворять текущие и перспективные потребности по тенциальных покупателей; необходимость модификации в соответствии с выявленными пожеланиями потребителей; соответствие требованиям национальных традиций; нали чие импортных аналогов; аспекты исследования рынка: географическое положение;
обеспеченность данными товарами в прошлом и в настоящее время; краткосрочный прогноз развития рынка на 6—12 ме
сяцев; тенденции развития рынка на 3—5 лет; товарная и фирменная структура; острота конкуренции; аспекты исследования покупателей (потребителей): возмож
ные покупатели предлагаемого товара (3-4 характеристики покупателей); наиболее распространенные способы исполь зования предлагаемого товара, характерные для потребите лей; факторы, определяющие потребительские предпочтения и влияющие на рыночное поведение; возможность группи ровки (сегментации) покупателей по потребностям, побуди тельным мотивам и другим признакам; оценка численного состава каждой такой группы покупателей; потребности, не удовлетворяемые товарами данного вида; влияние техничес кого прогресса на развитие потребностей потребителей; аспекты исследования конкурентов: основные предприятия, производящие такую же или однотипную продукцию и вла деющие наибольшей долей рынка (3-4 предприятия); конку ренты, наиболее динамично развивающие свою деятельность на рынке (2-3 предприятия); торговые марки (знаки) конку рентов; отличительные особенности товаров-конкурентов, которые влияют на покупательское предпочтение; упаковка товаров-конкурентов (вид, характерные особенности и др.); формы и методы сбытовой деятельности конкурентов; цено вая политика; направления формирования спроса и стиму лирования сбыта продукции конкурентами; научно-исследо вательские и опытно-конструкторские работы, проводимые ими (основные направления, объем расходов, наличие изве стных специалистов в штате предприятия); официальные данные о прибылях и убытках; разработка новых товаров; правовые аспекты: налоговая политика; ограничения по це нам со стороны государства; наличие льгот на производство данной продукции; наличие надбавок (акцизов) на товар; правовые нормы, которые следует соблюдать.
Третий этап — сегментация рынка. Практически невозможно создать товар для любого потребителя, поэтому покупателей груп пируют по определенным признакам и называют это сегмента цией рынка.
Сегментацию рынка можно произвести согласно делению по купателей на две группы: на покупателей товаров производствен
ного назначения и на покупателей товаров индивидуального пот ребления.
Наиболее сложным объектом сегментации являются покупа тели товаров индивидуального потребления. Необходимо учиты вать множество факторов: демографическую ситуацию (прожи вание в крупном или маленьком городе, селе и т. д.), возраст, пол, семейное положение, размер семьи, профессия, образование, национальность и другое.
Определенных правил сегментации не существует. Каждое пред приятие в зависимости от товара или иных обстоятельств Должно выработать собственную стратегию. Смысл политики сегмента ции рынка заключается в том, что предприятие (продавец) не распыляет свои усилия, а концентрирует на наиболее перспек тивном для них сегменте. Перспективным считается тот сегмент, в котором находится примерно 20% покупателей одного рынка, приобретающих 80% товара, предлагаемого предприятием. Найти хорошую сегментацию — значит обеспечить рыночный ус пех предприятию.
Четвертый этап — комплексная оценка рынка, которая за вершается разработкой прогноза продаж. Прогноз продаж дела ется по-разному для товаров производственного назначения и товаров индивидуального потребления.
Для определения объема продаж товаров производственного назначения необходима следующая информация: уровень инвес тиционной активности в отраслях, потребляющих данный товар; направления научно-технического прогресса в отраслях, потреб ляющих предлагаемый товар; формирование и развитие новых потребностей у предприятий-потребителей по удовлетворению этих потребностей.
Определение объема продаж товаров индивидуального потреб ления обычно базируется на данных опросов покупателей и про давцов, а также экспертных оценках.
Опрос покупателей дает наиболее достоверные данные. Чтобы снизить трудоемкость и стоимость такого опроса, можно вести его методом «случайного выбора», т. е. ограниченного числа по тенциальных покупателей. Точность прогноза продаж возраста ет, когда в основу оценки опроса кладется шкала вероятности покупки, а не ответа покупателей. При этом очень важна сама