книги / Экономика и менеджмент горного производства. Основы экономики горного производства

подразделением той доли общей прибыли холдинга, которая со­ ответствует его фактическому вкладу в ее образование. При этом действует и принцип полной возмездности ущербов, наносимых одним подразделением другому из-за невыполнения договорных обязательств. Внутрифирменные цены разрабатываются специ­ ально для цели взаиморасчетов между структурными подразде­ лениями холдинга и используются только для этих целей.

Холдинг может образовать в качестве структурного подразде­ ления внутренний коммерческий банк или финансово-кре­ дитный (финансово-расчетный) центр. Основные его цели привлечение инвестиций и взаиморасчеты между структурными подразделениями холдинга. Отличия такого банка или центра следующие:

1)деятельность банка подчинена, в первую очередь, внутрен­ ним потребностям холдинга и его участников;

2)низкая процентная ставка на внутрихолдинговые кредиты;

3)высокий процент по депозитным вкладам участников хол­ динга.

Объединениям и предприятиям основного производства, ставшим дочерними предприятиями холдинговой компании, предоставляется полная хозяйственная независимость от аппа­ рата управления холдингом. Это относится как к решениям оперативно-производственного характера, так и к выбору путей перспективного развития. Аппарат холдинга сосредоточивается на функциях контроллинга и консалтинга основного производ­ ства (совещательная функция). Что же касается вспомогатель­ ного и обслуживающего производств, то здесь руководство хол­ динга может сохранять за собой ряд функций собственно управ­ ленческого характера.

Вся деятельность дирекций и служб холдинговой компании подчиняется достижению конечного результата деятельности холдинга.

Основной формой построения финансово-хозяйственных взаимоотношений между подразделениями холдинга является система договоров и соглашений. С внешними организация­ ми, предприятиями и прочими объектами самостоятельное подразделение холдинга имеет право заключать все виды до­ говоров.

Ответственность по договорам подразделение несет собст­ венными финансовыми средствами и закрепленным за ним имуществом. При их недостаточности ответственность по его обязательствам может нести холдинговая компания, если она давала подразделению такие гарантии.

Рассмотрим конкретный пример образования и работы ныне действующего открытого акционерного общества (ОАО) "УК

"Кузбассуголь", организованного в угольной промышленности по типу холдинговой компании.

Общество было создано в 1999 г. путем слияния трех откры­ тых акционерных угледобывающих компаний "Беловоуголь", "Ленинскуголь” и "Северокузбассуголь" Решения общих собра­ ний акционеров этих компаний об их слиянии были одобрены постановлением Правительства РФ в середине 1999 г. Устав но­ вого общества был утвержден совместным общим собранием акционеров и зарегистрирован Администрацией г. Кемерово. Согласно уставу, основными видами деятельности Общества являются: добыча угля подземным и открытым способами, ор­ ганизация этой добычи и формирование стратегии развития уг­ ледобывающих и иных предприятий и др.

Само ОАО "УК "Кузбассуголь" не ведет самостоятельной до­ бычи угля, а осуществляет управление и координацию деятель­ ности своих дочерних и зависимых обществ, в числе которых имеются шахты, предприятия по обогащению угля, его реализа­ ции и др.

Уставный капитал ОАО на момент его создания составлял 1825 тыс. руб. и был разделен на 1825 тыс. обыкновенных именных акций одинаковой номинальной стоимостью 1 руб. Размещение акций нового ОАО осуществлялось путем конвер­ тации акций сливающихся акционерных обществ, причем каж­ дая их акция конвертировалась в одну обыкновенную акцию нового ОАО. Часть акций реорганизующихся акционерных об­ ществ, принадлежавшая физическим лицам, была выкуплена по их требованию этими ОАО. Таким образом, уставный капитал новой компании равен сумме уставных капиталов трех слив­ шихся компаний за вычетом номинальной стоимости выкуп­ ленных акций. Годом позже государству, в лице Мингосимуще­ ства РФ, принадлежало 77,9 % обыкновенных именных акций общества, что позволяет полностью контролировать его дея­ тельность, определять решения общего собрания акционеров и формировать Совет директоров и исполнительные органы об­ щества.

К числу дочерних обществ ОАО "УК "Кузбассуголь" относят­ ся общества, в уставных капиталах которых доля его участия превышает 50 %. К зависимым относятся общества, в которых эта доля находится в диапазоне 20—50 %. Масштабы и формы координации хозяйственной деятельности дочерних предпри­ ятий определяются заключаемыми между ними договорными отношениями. Практически речь при этом идет преимущест­ венно о договорах возмездного оказания услуг. Наличие таких договоров было одним из условий включения предприятия в состав холдинга. В середине 2000 г. в составе холдинга было

44 дочерних предприятия, включая 18 шахт, одну обогатитель­ ную фабрику, 14 вспомогательных предприятий (автотранспорт­ ное, материально-технического снабжения, производственно-тех­ нической связи, энергоуправление и др.), а также находящиеся под внешним управлением и иные предприятия (торговый дом, совхоз, пивоваренный завод, завод стройматериалов, строитель­ ная дирекция и ряд других). Примерно такого же типа предпри­ ятия относятся к числу зависимых.

В 28 из 44 дочерних обществ и в 6 из 39 зависимых обществ ОАО "УК "Кузбассуголь" имеет большинство в Советах дирек­ торов.

Взаимоотношения холдинга с органами государственной вла­ сти строятся на положениях Федеральных законов об акцио­ нерных обществах и приватизации государственной собственно­ сти. Указанные законы устанавливают правовое положение ак­ ционерных обществ, акции которых находятся в государствен­ ной собственности, и порядок осуществления государством прав акционера. Пакет имеющихся у государства 77,9 % акций по­ зволяет ему:

•созывать общее собрание акционеров, вносить предложе­ ния в повестку дня;

•выдвигать кандидатов в Совет директоров и ревизионную комиссию;

•голосовать на собрании акционеров по всем вопросам;

•формировать путем голосования на общем собрании ак­ ционеров Совет директоров общества, ревизионную комиссию

идр.

Из 11 членов Совета директоров 8 являются представителями государственных органов и учреждений.

Холдинговая компания взаимодействует с органами управле­ ния угольной отраслью России по вопросам техники безопасно­ сти, реструктуризации, закрытия нерентабельных шахт, инве­ стиций, финансирования реструктуризации и ряду других.

В структуре холдинговой компании имеются 6 филиалов, осуществляющих функции управления и контроля за деятельно­ стью ряда дочерних и зависимых предприятий, представляя при этом интересы материнской компании. Ряд дочерних и зависи­ мых компаний подчинен непосредственно материнской компа­ нии и управляется ею напрямую.

Органы управления ОАО "УК "Кузбассуголь" включают об­ щее собрание акционеров, Совет директоров, Правление и Ге­ нерального директора. В компетенцию общего собрания акцио­ неров входят избрание Совета директоров, членов ревизионной и счетной комиссий и утверждение аудитора Компании; в ком­ петенцию Совета директоров —назначение Генерального дирек­

тора и формирование коллегиального исполнительного органа Компании —Правления.

В состав аппарата управления ОАО "УК "Кузбассуголь" вхо­ дят дирекция по экономике и техническая дирекция; централь­ ная бухгалтерия; управления: материально-технического снаб­ жения и сбыта, кадров и социальных вопросов, юридическое и управление акционерным капиталом. В состав дирекций и управлений входят соответствующие функциональные службы и отделы. Основными функциями аппарата управления Компании являются: управление и контроль за деятельностью филиалов Компании, управление деятельностью тех дочерних предпри­ ятий, которые подчинены непосредственно Компании, и фор­ мирование сводной отчетности по Компании в целом.

Для осуществления текущей и перспективной деятельности Компании разработаны и утверждены регламенты и процедуры принятия решений по следующим основным направлениям дея­ тельности: планирование и учет, производство, сбыт и закупки, развитие.

8.3. МЕРЫ ПО ПРЕОДОЛЕНИЮ

НЕПЛАТЕЖЕСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

В сложившихся в данное время условиях громадное число гор­ ных предприятий России попало в группу неконкурентоспособ­ ных и просто нерентабельных. Значительная их часть находится под угрозой закрытия. Однако, как было показано выше, лик­ видация даже самых нерентабельных шахт приводит к крайне негативным социальным последствиям, и ее следует рассматри­ вать как вынужденную крайнюю меру по отношению только к тем предприятиям, которые не способны заметно улучшить свою экономику. В эту группу входят, в основном, шахты с не­ благоприятными горно-геологическими характеристиками раз­ рабатываемых запасов МР-

Но многие другие горные предприятия работают неудовлетво­ рительно и при вполне благоприятных условиях —просто в силу плохой организации труда и управления. Ликвидация таких шахт была бы непростительной ошибкой: их нужно не закрывать, а перестраивать организационно путем изменения инженерно-тех­ нической и кадровой политики и замены руководства.

Остановимся на рассмотрении того комплекса мер, который надлежит выполнять на ныне нерентабельных и опутанных долгами, неплатежеспособных горных предприятиях, чтобы сде­ лать их KOHKyPeHTOCnQco6HbiMH либо, окончательно убедившись в невозможности этого, закрыть их.

Для финансового оздоровления неконкурентоспособного пред­ приятия необходимо, в первую очередь, попробовать реструкту­ ризировать его задолженности, погасить которые само предпри­ ятие явно не в состоянии, а именно:

1)аннулировать задолженности предприятия по предъявляе­ мым ему штрафным санкциям за несвоевременное перечисле­ ние средств в бюджет и во внебюджетные фонды;

2)реструктуризировать прямые долги, что можно сделать различными способами.

Сопределенного момента времени вся сумма задолженно­ стей предприятия по налоговым платежам и платежам во вне­ бюджетные фонды переводится на специальные счета. Даль­ нейшую реструктуризацию задолженности можно проводить в следующих формах:

•заключение с предприятием договора о погашении его за­

долженности бюджету путем поставок продукции;

• оформление задолженности предприятия в виде предостав­ ляемого ему государственного кредита с минимальной процент­ ной ставкой;

•взаимозачет долгов с другими хозяйствующими субъектами

игосударством.

При проведении подобных процедур важно, чтобы государ­ ственные органы подходили индивидуально к каждому из своих должников, определяя наиболее эффективные формы взаимо­ действия. Эта работа проводится и на федеральном, и на регио­ нальном уровнях.

Перечисленные процедуры финансового оздоровления мож­ но отнести к внешним мерам, регулирующим взаимоотноше­ ния на макроуровне. Они создают предпосылки для осуществ­ ления конкретных мер, проводимых самими предприятиями на микроуровне. В их числе наибольший интерес имеют сле­ дующие.

ФАКТОРИНГ

Этим термином именуется переуступка (продажа по сниженным ценам) неоплаченных требований, возникающих между пред­ приятиями в процессе реализации товаров и услуг.

Такие операции активно используются отечественными предприятиями и банками. Вопрос заключается в том, по какой цене можно будет реализовать имеющуюся задолженность. Ко­ нечно, предприятию следует быть готовым к тому, что эта опе­ рация будет убыточной. Однако, при этом следует реально оце­ нивать возможность погашения задолженности, чтобы не допус­ тить еще больших убытков.

Существует еще один путь, предлагаемый коммерческими бан­ ками предприятиям для погашения кредиторской задолженно­ сти, — это так называемый договор-цессия —договор передачи прав собственности. Уступка (цессия) —это документ заемщика, которым он отказывается от своих прав на получение причи­ тающейся ему дебиторской задолженности и передает ее креди­ тору (банку) в качестве обеспечения возврата испрашиваемого им кредита.

Договор о цессии дополняет кредитный договор, создавая правовую основу для обеспечения возвратности кредита — ссу­ ды, получаемой предприятием от банка. Это особенно важно для несостоятельных предприятий, у которых все поступления на расчетный счет, согласно существующим правилам, списы­ ваются в уплату старых долгов по платежам в бюджет.

Предприятие получает в банке ссуду под готовую продукцию. Ему открывают ссудный счет с уведомлением об этом налоговой инспекции. Одновременно оформляется договор-цессия, кото­ рый предусматривает переход к банку права получения выручки от реализации готовой продукции. Банк имеет право воспользо­ ваться поступившей выручкой только для погашения выданного кредита и платы за него. Важно, что право банка на получение денежных средств в погашение предоставленного кредита воз­ никает не в момент заключения договора, а с момента передачи в банк требований или списка дебиторов.

Таким образом, договор-цессия позволяет предприятию гиб­ ко маневрировать своими ресурсами в условиях наличия креди­ торской задолженности перед бюджетом, минуя расчетный счет.

ЛИКВИДАЦИЯ о с н о в н ы х с р е д с т в И ОСТАТКОВ ТОВАРНО-МАТЕРИАЛЬНЫХ ЦЕННОСТЕЙ

Очевидно, что в сложной экономической ситуации предприяти­ ям следует попытаться продать (реализовать) все то, что не пла­ нируется в дальнейшем использовать в производстве: излишнее оборудование, неиспользуемые административные и производ­ ственные площади, остатки готовой продукции, сырья, мате­ риалов и др. Нередко это —неликвидное имущество, и продать его хотя бы с "нулевой выгодой" не представляется возможным. Но в ряде случаев такое имущество целесообразно реализовы­ вать даже с убытком для себя, поскольку, помимо расходов на его содержание, это позволит сократить платежи по налогу на имущество и получить реальные денежные средства. В ряде слу­ чаев могут уменьшиться и платежи по налогу на прибыль.

Если собственники не обладают такой возможностью, необхо­ димо привлекать инвесторов со стороны.

Если потенциального инвестора удастся убедить в реальности программы восстановления платежеспособности и в том, что в дальнейшем предприятие будет успешно функционировать, то существует реальная возможность осуществить реализацию ак­ ций (прием пайщиков).

Акции всегда приобретают с целью получения дивидендов и дохода от перепродажи (в надежде на то, что в будущем их рыночная стоимость возрастет). В случае, если предприятие испытывает финансовые трудности и не удовлетворяет свое­ временно требования кредиторов, то получить такой доход весьма проблематично, а следовательно, заинтересовать инве­ сторов такими акциями маловероятно. Очевидно, что такой метод привлечения денежных средств реален только для круп­ ных компаний, чьи акции котируются на фондовом рынке, причем и это возможно лишь на ранних стадиях возникнове­ ния проблемы, пока она не стала явной для большинства по­ тенциальных инвесторов.

Для большинства же акционерных обществ, особенно не­ больших, акции которых не котируются на фондовом рынке, дополнительная эмиссия (выпуск) акций практически невоз­ можна. К тому же эмиссия акций сама по себе требует значи­ тельных затрат.

ПРИВЛЕЧЕНИЕ КРЕДИТОВ БАНКОВ

Поскольку речь здесь идет, прежде всего, о кредитах на покупку оборудования, то следует рассчитывать на долгосрочное креди­ тование экономически слабого предприятия. Учитывая общие тенденции в экономике и направленность банков на кратко­ срочное кредитование, получать долгосрочные кредиты весьма сложно.

ОЦЕНКА И НЕЙТРАЛИЗАЦИЯ ВНЕШНИХ ФАКТОРОВ НЕПЛАТЕЖЕСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЙ

Успех намеченных целей во многом зависит от того, насколько подробно изучена внешняя среда. Поскольку большинство внешних факторов не могут быть изменены предприятием, оно вынуждено приспосабливаться к ним, минимизируя негативные воздействия и максимально используя положительные факторы.

Для целей, которые рассматриваются в настоящей главе, ра­ ционально объединить все внешние факторы в следующие группы:

•факторы, связанные с деятельностью конкурентов;

•факторы, связанные с потенциальными потребителями про-

дукции предприятия;

•факторы, связанные с деятельностью поставщиков и под­ рядчиков;

•факторы, связанные с деятельностью государства.

Рассмотрим подробнее каждую из этих групп.

Конкуренты. Судить о конкурентах нужно, прежде всего, на основе анализа данных о выпускаемой ими продукции.

Для того чтобы определить свою позицию среди конкурен­ тов, необходимо провести сравнительный анализ характери­ стик собственной продукции и аналогичной продукции конку­ рентов.

Потребитель. В ходе анализа потребителей продукции и рын­ ков сбыта необходимо ответить на следующие вопросы.

1. На каких дополнительных рынках можно было бы осуще­ ствлять продажу своей продукции?

2.Кто является неплатежеспособным потребителем Вашей продукции?

3.Какова максимальная и наиболее вероятная емкость пред­

полагаемых рынков сбыта?

4.Продукция каких конкурентов вызывала повышенный ин­ терес покупателей на данном рынке?

5.Какие индивидуальные характеристики и особенности у новых и старых потребителей Вашей продукции?

Идентифицировав сегмент рынка и перспективы его расши­ рения, на следующем этапе следует определить, кто конкретно является потенциальным покупателем Вашей продукции.

В данной главе мы говорим о потенциальных предприятияхбанкротах. Эта проблема присуща, в основном, крупным шах­ там, карьерам, заводам горного машиностроения —бывшим го­

сударственным предприятиям, а ныне — акционерным общест­ вам. Специфика этой области бизнеса такова, что потребителей продукции этих предприятий можно практически назвать "по­ именно" Иными словами, потенциальные потребители продук­ ции данных предприятий известны заранее, благодаря этому с высокой степенью точности можно ответить на вопрос о мак­ симальной емкости предполагаемых рынков сбыта.

Но, чтобы сделать это, нужно предварительно ответить на другой вопрос: продукцией каких конкурентов пользовались ранее покупатели на Данном рынке? Проведенный заранее ана­ лиз конкурентов в данной области бизнеса позволяет опреде­ лить, имеется ли у Вас шанс вытеснить с рынка того или иного конкурента. С учетом такого анализа делают окончательный вывод о наиболее вероятной емкости данного рынка (ины­

ми словами, определяют наиболее вероятную величину объемов продаж).

И наконец, ответ на последний вопрос (каковы индивиду­ альные характеристики и особенности потенциальных потреби­ телей Вашей продукции?) позволяет построить эффективную политику воздействия на потенциальных потребителей с целью увеличения объемов продаж. Такое воздействие может быть осуществлено посредством направленного улучшения качества Вашей продукции, улучшения условий ее поставки, и, может быть, некоторого снижения ее цены по сравнению с ценой конкурентов с условием увеличения объемов поставок.

Поставщики. Проблема поставок на сегодняшний день стоит наиболее остро. Большинство российских предприятий вынужде­ ны работать с теми поставщиками, которые готовы отгружать свою продукцию в долг и подолгу ждать ее оплаты, либо принимать оп­ лату бартером, векселями и т.п. Очевидно, что такие поставщики сами находятся в критической ситуации и вряд ли обеспечивают производство высококачественной и конкурентоспособной про­ дукции. Необязательность покупателей порождает необязательность поставщиков в сроках и качестве поставок, отсюда стремление производителей осуществить закупки сырья, материалов и ком­ плектующих про запас, что, в свою очередь, порождает рост остат­ ков данных товаров и неоправданно большие складские расходы.

Изучение потенциальных поставщиков и разработка страте­ гии взаимодействия с ними являются залогом успешной реали­ зации намеченного плана. Изучение поставщиков должно про­ исходить по следующим основным направлениям:

• прежде всего необходимо определить круг потенциальных поставщиков, при этом следует принимать во внимание как отечественных, так и зарубежных представителей. При совре­ менном уровне развития информационных услуг эта задача не представляет большой сложности;

• следующий этап — выдвижение поставщикам требований, имеющих для Вашего производства решающее значение: по ка­ честву, техническим характеристикам, цене, уровню сервиса, стоимости и срокам поставок, уровню надежности поставщи­ ков, уровню таможенных издержек (в случае импортных по­ ставщиков) и др.;

• заключительный этап —выбор одного или нескольких наи­ лучших, с Вашей точки зрения, поставщиков.

В любом случае выбор поставщиков не должен иметь случай­ ный характер, а должен отражать долговременную стратегию раз­ вития производства потребителя. В сложных экономических си­ туациях часто приходится принимать дешевые, но неперспектив­ ные решения.