книги / Современная пресс-служба.-1

Имидж (image - английское слово, произошедшее от ла­

тинского - изображение, подобие). Целостное понимание компонентов имиджа будет неполным без представлений

о составляющих понятия «репутация».

Для практиков смысловое различие этих понятий сво­ дится примерно к следующему: имидж - это то, что фор­ мируется или стихийно существует, а репутация - это то, что о нас думают, то, кто мы есть на самом деле.

Как известно, общественность и общественное мнение являются главными объектами PR-деятельности. На уровне обыденного сознания под имиджем подразумевается симво­ лическое впечатление, мнение. Например, о государстве, его президенте, конкретном регионе, человеке, политике, лидере общественного мнения, коллективе, предприятии, индивиду­ альном стиле, характеризующем человека, группу' лиц, жите­ лей конкретного города, о продукте, услуге и другом.

Современный толковый словарь определяет имидж как

«образ, представление о человеке, создаваемые у окружаю­ щих самим человеком или другими, заинтересованными лицами; стиль поведения человека», а репутация трактуется как «приобретенная кем- чем-либо общественная оценка, создавшееся общее мнение о качествах, достоинствах и не­ достатках»1

Представляется, что репутация имеет более глубокий, бо­ лее объективный историографический и долговременный ха­ рактер. Именно репутация определяет степень социальной под­ держки человека или лояльность к организации, что является определенным мерилом отношения людей к любой проблеме.

1С олганю к Г.Я . Толковый словарь, язык газеты, радио, теле видения. М.: ACT, 1978. С. 252, 566.

На Президента Российской Федерации возложена ответ­ ственность за имидж России в мире, на губернаторов, мэров городов и глав муниципалитетов - на соответствующих терри­ ториях. На предприятиях ответственность за имидж лежит на PR-службе, а моральная ответственность - на каждом сотруд­ нике как носителе корпоративных ценностей. Практически каждый гражданин в определенных обстоятельствах является своеобразной визитной карточкой нашего государства.

Место нашей страны в мире определить сложно. Суще­ ствует представление о России как о возрождающейся сверх­ державе с богатейшими природными ресурсами, стране, не имеющей идеологии развития и определенной модели эко­ номической и политической системы, государстве, где прак­ тически не существует разделения властей, где «дикий» ка­ питализм, где низок жизненный уровень людей и высок уро­ вень коррупции, где царит произвол олигархов и чиновников, где по-прежнему не ценятся «самородки», ученые, где нет системы социальной поддержки граждан, где есть неоцени­ мое культурное наследие.

Фактически мы по-прежнему самая большая по терри­ тории страна, энергетическая сверхдержава с уникальной культурой и природными ресурсами. Несмотря на бесконеч­ ные реформы, мы на каждом историческом этапе своей исто­ рии воспроизводим самих себя. Так и живем.

Российский бизнес, к сожалению, все еще воспринима­ ется мировым сообществом как закрытый и коррумпирован­ ный. В связи с этим, например, наличие в корпорации ино­ странных акционеров, партнеров или кредитного рейтинга от западных кредитных агентств является показателем призна­ ния компании. И для укрепления ее имиджа на товарных, финансовых рынках и рынках капитала важно системное

и своевременное распространение качественной информации о компании, новых услугах, продуктах, выпуске ценных бу­ маг и престижных масштабных договорах, результатах фи­ нансовой деятельности, изменениях в составе топ-ме­ неджмента и другое.

Зарубежные инвестиционные и финансовые сообщества, прежде чем решиться иметь дело с российским предприяти­ ем, изучают личность лидера, профессионализм топменеджеров и технологов, их репутацию в макросферах, воз­ действующих на бизнес, способность грамотно вести бизнес в кризисных условиях. Именно сотрудники предприятия, де­ монстрирующие современное мировоззрение, открытость бизнеса, внушают доверие зарубежным инвесторам.

В начале 90-х годов ОАО «Уралсвязьинформ» (далее УСИ), где я тогда работала, имея определенную заинтересо­ ванность в телекоммуникационном оборудовании, намерева­ лось выходить на западные компании. Мы в пресс-службе продумывали средства и методы конструирования корпора­ тивного имиджа, оптимального представления компании во внешнем мире, продвижения генерального директора. Важно было убедительно представить лидера отрасли связи, поря­ дочного российского бизнесмена, современного предприни­ мателя и управленца. Не менее существенной являлась зада­ ча позиционирования делового профессионализма топменеджеров, ведущих технологов компании, бухгалтеров, финансистов, экономистов, юристов.

Усилия, направляемые на максимально эффективную работу по сопровождению и поддержанию имиджа предпри­ ятия и ее управляющей команды, являются приоритетной задачей для западного делового сообщества. Пресс-служба УСИ изучала читательские аудитории, рейтинги деловых

журналов США, Великобритании, стран Континентальной Европы. Мы тогда по крупицам получали представление об американских и европейских компаниях, занимающихся биз­ несом в России. Ведь в то время у нас не было Интернета. Нас интересовали инвесторы, инвестиционные банки, анали­ тики, PR-агентства, деловое взаимодействие с российскими изданиями, такими как «Эксперт», «Российский фондовый рынок», «Деловые люди», «Коммерсант», «Российская газе­ та», позже - «Ведомости» и другие популярные деловые из­ дания. Иностранные журналисты всегда используют феде­ ральные СМК как основной источник новостей о российских предприятиях, банках, органах власти, отдельных личностях.

Действия пресс-службы были направлены на создание коммуникационной системы международного уровня, опти­ мальное представление компании во внешнем мире. Форми­ руя условия для повышения позитивной известности компа­ нии в среде потенциальных партнеров, мы наладили прямую рассылку дифференцированной информации о компании ру­ ководителям известных западных фирм, имеющих деловые, торговые и инвестиционные интересы в России. «Подогре­ вал» интерес к УСИ появившийся позже англоязычный вари­ ант сайта, который в то время мы создавали с великим тру­ дом. Постепенно была сформирована база данных интере­ сующих нас зарубежных СМК, мы выписывали календарь спецвыпусков и обзоров влиятельного англоязычного изда­ ния о России «The Russia Journal», способствующего повы­ шению доверия к российскому бизнесу на Западе, в Европе и установлению деловых связей с инвестиционным сообще­ ством. В целях продвижения имиджа компании и создания достойной репутации мы практиковали размещение инфор­ мации о компании и ее услугах, пресс-релизов, сообщений

о выпуске ценных бумаг, участвовали в российском конкурсе годовых отчетов, международных и отечественных выстав­ ках телекоммуникационной отрасли. Пресс-менеджеры тща­ тельно изучали PR-работу всемирно известных компаний Alkatel и Simens, фирмы Huawei - наших потенциальных по­ ставщиков телекоммуникационного оборудования.

Когда сегодня размышляешь об истории создания по­ зитивного имиджа УСИ у иностранных партнеров, понима­ ешь, как важно было наше интуитивное стратегическое ви­ дение практического применения паблик рилейшнз в работе с иностранными коллегами. Просто наше отношение к по­ тенциальным деловым зарубежным партнерам было ис­ кренним и соответствовало стандартам добросовестности, достоверности, прозрачности и открытости. В результате была завоевана деловая профессиональная репутация перво­ го лица и УСИ в целом как прозрачной компании - крупно­ го налогоплательщика, ведущей открытый, социально от­ ветственный бизнес.

Для коммерческих предприятий тема репутации имеет эко­ номическую ценность и, как сейчас принято говорить, «рыноч­ ную» категорию. Важно понимать, что все проекты, связанные сформированием общественного мнения, должны содержать в себе индивидуальные ориентиры для восприятия целевой ауди­ торией проблем или объектов. Так легче добиться поддержки, понимания людей, которые к тебе настроены позитивно.

Например, в Японии руководители всех поколений «держатся» за завоеванную репутацию. И для них при разде­ лении бизнеса важны именно нематериальные активы. Пуб­ ликации в деловой прессе, книги по вопросам управления свидетельствуют о том, что японцы выделяют три состав­ ляющие фирменной сути предприятий: стратегия (марке­

тинговая идентичность), деятельность предприятия (пове­ денческая составляющая), имидж предприятия (визуальная идентичность). Имидж корпоративного духа определяется такими параметрами, как близость к клиентам, хороший вкус, индивидуальность, активность. Собственно, к этому и стремятся «продвинутые» компании России.

Составляющие имиджа, репутации - это обладание до­ верием, искренность, стабильность, культура отношений, преемственность традиций.

Современные исследования показывают, что доля стои­ мости такого понятия, как репутация, в общей стоимости за­ падных компаний растет ежегодно. Так как стратегии компа­ ний базируются на долговременных целях, завоевав свое ме­ сто на рынке, соблюдая договоренности, они чувствуют себя уверенно в завтрашнем дне.

Репутация - это сложившееся общественное мнение, положительное или отрицательное, это общественная ог^енка и важнейиаш элемент имиджевой составляющей.

Для ведения бизнеса важны все элементы, нюансы: уме­ ние держать свое слово, стиль и культура общения по теле­ фону, комментарий какой-либо ситуации персоналом, оформление офисов и кабинетов, содержание рабочего стола, одежда сотрудников, рекламные объявления, рекламная про­ дукция. Словом, все, что связано с именем компании, влияет на ее репутацию и имидж. Качество продукции (услуг) и сер­ вис, сведение процесса обслуживания клиентов к простым и быстро осуществляемым операциям - одни из важнейших элементов репутации и имиджа предприятия.

В России сравнительно недавно заговорили об искрен­ ности в сфере бизнеса. Кстати, этим фактором до появления конкуренции пренебрегали и в других странах. В свое время,

когда совет директоров УСИ (предприятие до 1994 года яв­ лялось естественным монополистом связи) пришел к пони­ манию кардинального изменения отношения к клиентам, мы опубликовали Обращение генерального директора к сотруд­ никам, общественности, СМК, клиентам, органам власти. Отдав должное достигнутым технологическим вершинам, связисты честно «покаялись» в недостойном сервисе, неква­ лифицированности обслуживающего персонала. В Обраще­ нии четко обозначались пути создания клиентоориентиро­ ванной компании. Пересматривая свою стратегию работы в условиях конкуренции, связисты стремились пересмотреть свое отношение к трем ключевым факторам конкуренции: разумной цене на услуги, качеству и обслуживанию.

Сегодня трудно себе представить, особенно молодым коллегам, что такое дефицит, какими правдами и неправдами люди пытались установить домашний телефон. И самым «слабым звеном» в создании клиентоориентированной ком­ пании были сами сотрудники, персонал, не желающий ме­ нять свое мировоззрение и осваивать этику взаимных отно­ шений. Воспитанные на дефиците сотрудники абонентских отделов все требования, новшества принимали «в штыки». Ведь они теряли рычаг влияния и власти над людьми. Клиен­ ты и персонал поменялись местами, когда зарплата продав­ цов услуг стала зависеть от продаж.

Независимо от интереса к театру в массовом сознании живет имиджевый постулат «...театр начинается с вешалки». Время сейчас такое, что знакомство с любой организацией начинается с охраны, службы безопасности, бюро пропус­ ков... Первое впечатление формируют сотрудники именно этих структур. Первые, с кем соприкасается посетитель, - это охранники. И, как ни странно, именно они эмоционально

воздействуют на людей. Хорошо, если вам удастся убедить руководство в ключевой важности для имиджа компании фи­ гуры охранника.

Мы обращали внимание руководителя службы безопас­ ности на этот фактор и вместе заботились о том, чтобы на­ чальники смен и те, кто непосредственно взаимодействует с нашими посетителями, были культурными людьми.

Чтобы комплексно осмыслить все проблемы, структури­ ровать пути движения к поставленной цели, был создан отдел по работе с клиентами. Руководителем отдела был назначен весьма независимый и бескомпромиссный человек Е.П. Кон­ чина. На «открытых» телефонах (звонки в отдел были бес­ платными) кроме специалистов дирекции дежурили топменеджеры, руководители структурных подразделений. Отдел временно был подчинен заместителю генерального директора по связям с общественностью, органами государственной вла­ сти и СМК. По тем временам это было неординарное решение. Созданная экспертная группа, в которую кроме связистов во­ шли ученые-социологи и психологи, педагоги, корпоративные клиенты, систематизировала все «узкие» места, связанные с сервисом. В результате родилась программа деятельности ОАО «Уралсвязьинформ» «Во благо клиента» и план меро­ приятий по ее реализации на три года. Был определен бюджет на выполнение целей и задач Программы. Первое время еже­ недельно, в определенное время сам генеральный директор заслушивал отчет о реализации мероприятий по выполнению Программы, каждый квартал этот вопрос рассматривали на правлении, а экспертная группа собиралась ежемесячно.

Постепенно четко выстроилась система работы с нашей стратегической целевой аудиторией - реальными и потенци­ альными клиентами. Изменение стратегии работы - ясный

выбор пути движения компании - стало залогом успешной ее конкуренции с альтернативными операторами, пришедшими в регион один за другим. В течение небольшого времени в Прикамье было получено более пятидесяти лицензий на оказание услуг связи. И нам нужно было серьезно порабо­ тать, чтобы клиенты осознали преимущества УСИ перед но­ выми операторами.

Программа «Во благо клиента» работает и в настоящее время. Документ в соответствии с запросами времени меняется, дополняется. Изменение структуры компании, создание под­ разделений, производящих услуги, позволило решить многие проблемы сервиса, значительно повысить прибыль и зарплату сотрудникам. Этот проект социально ответственного бизнеса во многом состоялся благодаря перестройке сознания сотрудников напрямую взаимодействующих с клиентами. Особая роль в ус­ пешности программы «Во благо клиента» принадлежит руково­ дителю расчетно-сервисного центра О.И. Бухаринову и веду­ щему специалисту управления И.В. Гордеевой.

В соответствии с законом «О защите прав потребителей» из­ менилась система информированности целевых аудиторий. Без­ работица тех лет привела к нам педагогов, и уже по конкурсу на­ бирались сотрудники, непосредственно взаимодействующие с клиентом. Введенные в салонах должности администраторов помогли координировать поток потребителей услуг связи, исклю­ чить очереди, контролировать культуру обслуживания клиентов.

Возрожденные конкурсы профессионального мастерст­ ва, обучение персонала основам этики и психологии общения кардинально изменили профессиональный уровень кадровых сотрудников и помогли адаптировать к современным требо­ ваниям новое поколение связистов.

Безусловно, далеко не все являлось прямым делом паблик рилейшнз, но в связи с кардинальной задачей создания клиен­

тоориентированной компании именно пресс-службе была пору­ чена координация этого проекта. Мы стремились гармонично сотрудничать по центрам ответственности со всеми службами, изучая и учитывая ментальную специфику потребителей. В на­ шем случае формализованные технологии не сработали бы. В сознании людей десятилетиями «сидел» образ ненасытного монополиста связи. Пресс-служба публиковала информацию об услугах, разумной ценовой политике, публично анализировала ход нашего движения к «очеловечиванию» компании. Результат был достигнут не только в областном центре, но и в филиалах Пермской области и Коми-Пермяцкого автономного округа.

В кризисной ситуации пресс-службе была доверена имен­ но эта работа, так как она напрямую связана с имиджем и репу­ тацией компании и в конечном счете - с доходами. И мы вместе с коллегами профильных структурных подразделений, филиа­ лов справились с поставленной задачей. Пресс-службы в те го­ ды были в диковинку, и не все сотрудники, СМК относились к нам с доверием. Но работа над этим проектом заметно изме­ нила ситуацию, наш профессиональный авторитет внутри ком­ пании и во внешней среде значительно укрепился. Когда дело наладилось, система заработала - это направление деятельности было передано в коммерческий блок.

Если вам придется решать подобную задачу по реализа­ ции стратегических проектов, помните: она будет работать тогда, когда будет подобрана хорошая команда опытных управленцев, беспристрастных, проницательных людей, го­ товых открыто выразить свое мнение, несогласие. Выбор ко­ манды был несколько неожиданным для руководства. Среди экспертов был директор «междугородки» В.Г Баков, руково­ дители строительных объектов связи В.Ф. Манько и В.Н. Давыдкин, «сотовики» В.А. Малов и В.Б. Котомцев, референт О.И. Макарова, заместитель начальника экономического