книги / Система менеджмента качества библиотек

В ходе самостоятельной работы обучающийся должен проанали­ зировать каждый документ, упорядочить всю предложенную инфор­ мацию, выявить наиболее острые проблемы, установить, какая ин­ формация является наиболее существенной, и на основании этого анализа принять решения по предложенным материалам и подгото­ вить соответствующие документы (служебные или докладные запис­ ки, приказы, письма и пр.) для решения поставленных проблем. Обычно учащиеся работают с бумагами индивидуально, но можно ор­ ганизовать взаимодействие обучающихся, раздав им разные пакеты документов и дав соответствующие инструкции.

Данный метод развивает у библиотечных работников способ­ ность к анализу, к отбору наиболее важных фактов и их классифика­ ции с учетом важности и срочности, к формулированию путей реше­ ния различных проблем. Преимуществом этого метода является вы­ сокий уровень мотивации участников и высокая их включенность в решение поставленных задач. Метод «Разбор деловых бумаг» по­ зволяет оценить способность кандидата к работе с информацией, к ее распределению по степени важности, срочности, приоритетности и умение принимать решения на основании имеющейся информации. Этот метод оказывается полезным при формировании внутреннего кадрового резерва на руководящие позиции, например, «заведующий читальным залом», «заведующий абонементом» и др.

8. Дискуссии —это очень распространенный и эффективный ме­ тод, применяемый в семинарах и тренингах. Обычно дискуссия пла­ нируется заранее. Но дискуссия может возникнуть и спонтанно как реакция на какое-либо суждение ведущего обучение или кого-то из участников. Иногда дискуссия может занимать всю сессию.

У библиотекарей есть возможность активно включиться в работу на сессии, высказать свое мнение или предложить какую-либо ин­ формацию, но также вовлечь в дискуссию тех членов группы, которые до этого были неактивными участниками.

Характерными чертами дискуссии являются следующие:

•в группе создается доверительная атмосфера, располагающая участников высказывать свои взгляды и идеи;

•обмен мнениями между библиотечными работниками способ­ ствует тому, что они слушают и запоминают, в результате чего полнее и глубже начинают разбираться в вопросе;

сказать как можно больше предложений, идей и советов, принять их без комментариев, не обсуждая и не критикуя.

В конце мозгового штурма анализируют перечень высказанных предложений. После анализа делают последний отбор наилучшего решения и представляют того человека, который это решение предло­ жил.

Как и любой метод работы, мозговой штурм имеет свои достоин­ ства и оборотные стороны (табл. 3.2).

Участники глубоко вовлечены в ход об­ Возрастают временные затраты суждения, ищут решение проблемы

Привлекается большое количество идей После первичного набора идей нужны дополнительные усилия, чтобы учесть и систематизировать материал мозгово­ го штурма, подчинить его решению про­ блемы

Библиотекари более гибко осваивают От ведущего обучение требуется гибновые идеи кость и мастерство, повышаются затра-

_____________________________________ты усилий____________________________

10. Мини-лекция. Это метод повествовательного изложения ин­ формации, применяемый, как правило, в тренинге как средство пода­ чи нового материала. Длительность мини-лекции в среднем составля­ ет 10-15 мин. и не должна превышать 20 мин. Результаты и эффекты, получаемые от использования мини-лекции, сводятся к следующему:

1. Информирование. Мини-лекция служит для теоретической по­ дачи новой информации, нового материала, который затем будет от­ рабатываться в практических упражнениях.

2.Смена установки. В ходе мини-лекции формируется позитив­ ная установка на то, что все сказанное ведущим обучение действи­ тельно соответствует реальности.

3.Мотивирование библиотечных работников. В ходе мини-лек­ ции материал подается таким образом, что слушающим хочется вос­ пользоваться получаемой информацией.

Подводя итог данного раздела отметим, что вышеописанная кон­ цепция развития и усовершенствования образовательного процесса библиотечных работников рассматривает обучение как системный элемент организации работы библиотеки, несущий ответственность за придание библиотеке нового качества работы. Процесс обучения и повышения квалификации библиотекарей — это постоянно дейст­ вующий процесс, пронизывающий все другие функции работы биб­ лиотеки. Вся деятельность библиотеки рассматривается не только с точки зрения количественных показателей эффективности работы, но и с позиции показателей качественного роста. При внедрении СМК от библиотекарей требуется особый настрой на овладение но­ выми знаниями, навыками и умениями без отрыва от основной дея­ тельности, а также создания особых отношений между теми библио­ текарями, которые уже овладели новыми подходами, и теми, кто ищет помощи, чтобы овладеть ими.

Построение обучающейся организации предполагает создание эффективной инфраструктуры обучения и повышения квалифика­ ции библиотечных работников, которую необходимо формировать при помощи всей совокупности видов, форм и методов обучения, описанных выше.

Именно при синтезе традиционных и инновационных форм и ме­ тодов обучения библиотечного персонала удастся достичь наивыс­ ших результатов при достижении конечной цели внедрения в биб­ лиотеки основ менеджмента качества — повышения качества предос­ тавляемых библиотеками информационных продуктов и услуг.

3.3.Использование коучинга как новой формы развития библиотекарей

В контексте библиотечного менеджмента коучинг означает повы­ шение эффективности деятельности библиотекарей на работе путем превращения того, что они делают, в учебную ситуацию по опреде­ ленному плану (контракту) и под руководством коуча.

Термин «коуч» происходит от среднеанглийского слова соске, ко­ торое означало «фургон», или «вагон». По мнению Роберта Дилтса [42], это слово все еще употребляется в том же значений, например, когда человек путешествует в вагоне поезда или салоне самолета.

«Коуч» в буквальном смысле —это транспортное средство, которое перевозит человека или группу людей из некоторого начального ме­ стоположения в желаемое место.

В англо-русском словаре В. К. Мюллера понятие «coaching» опре­ делено так: тренировать, заниматься репетиторством, подготавливать к экзамену или состязаниям. В «Кратком Оксфордском словаре» слово «coaching» переводится как «наставлять, воодушевлять, тренировать».

Группа тренеров «Dragon Pathways» утверждает, что коучинг — новая профессия, синтезированная из психологии, менеджмента, фи­ нансов, философии, духовных учений и направленная на улучшение жизни клиентов в профессиональной и личной сфере [40].

По мнению Е. Ксенофонтовой, коучинг —это специальная дея­ тельность, имеющая своей целью развить потенциал человека или группы и использующая для этого специальные методы. Если эту цель пытается достичь руководитель, меняя свои методы работы с подчиненными, то речь идет о коучинг-менеджменте. В таком слу­ чае руководитель является «коучем» для своих «коучируемых» (под­ чиненных). Если же задача развития «коучируемого» стоит не перед его руководителем, а перед другим человеком —специалистом по ко­ учингу, тренером или консультантом, то в данном случае речь идет о коучинг-консалтинге. В работе с топ-менеджерами это основной вид коучинга [40].

По мнению Джона Уитмора, коучинг фокусируется на будущих возможностях, а не прошлых ошибках. Сотрудники не столько полу­ чают решения от коуча, сколько принимают их сами, направляемые коучем [118].

П. Безручко считает, что основной отличительной особенностью коучинга является то, что коуч помогает человеку найти собственное решение, а не решает проблему за него. Следовательно, коуч вовсе не обязательно эксперт в области проблемы. Но он должен быть экспер­ том в том, как помогать другим в раскрытии их собственных возмож­ ностей [118].

С. Торп и Дж. Клиффорд определяют коучинг как процесс помощи субъекту в улучшении количественных или качественных характери­ стик его деятельности посредством отражения того, каким образом этот субъект использует специфические умения и (или) знания [115].

Коучинг —это целенаправленный процесс развития потенциала сотрудников, способствующий как максимизации их производитель­

ности труда, так и успешной деятельности библиотеки. Коуч (линей­ ный руководитель или другой сотрудник библиотеки, на которого возлагаются данные функции) помогает библиотекарям по-новому осмыслить, что для них действительно важно, поставить конкретные цели и предпринять необходимые действия, для того чтобы стать бо­ лее самостоятельными, выявить свои сильные стороны и постоянно помнить о них.

Коучинг —это процесс, способствующий реализации обучения и развития, следовательно, усовершенствованию компетентности и профессиональных навыков обучающегося.

Задача коуча —научить сотрудника эффективной деятельности, но не делать эта за него.

Коучинг тесно связан с такими видами деятельности, как тренинг, профессиональное консультирование, линейный менеджмент, на­ ставничество [63; 115].

Особое внимание следует обратить на «наставничество в библио­ теках», так как эта форма работы с персоналом наиболее тесно связа­ на с коучингом. И. М. Фрумин определил наставничество следую­ щим образом: «Наиболее опытные, квалифицированные работники шефствуют над молодыми специалистами или начинающими биб­ лиотекарями» [124]. Действительно, между коучингом и наставниче­ ством существует тесная взаимосвязь, но есть и отличия. Наставниче­ ство охватывает более широкий диапазон проблем, является гораздо более общим процессом, нежели коучинг, относящийся к конкретно­ му умению или сфере деятельности. Как правило, наставник занима­ ет более высокое положение, нежели сотрудник, к которому он при­ креплен, а коуч —нет. Коучинг затрагивает один предмет деятельно­ сти, а наставничество — общие проблемы карьеры. Наставник, как правило, профессионал в сфере деятельности коучеруемого, а коуч не всегда обладает профессиональными знаниями. Цель коуча — под­ вести обучаемого к оценке самого себя, своих поступков и действий. Но, безусловно, для более продуктивного обучения и введения в

должность новичка каждый наставник должен стремиться быть одно­ временно и коучем для своего ученика.

В табл. 3.3 описаны основные формы обучения и повышения ква­ лификации библиотечных работников, показаны их отличительные особенности.

необходимо искать именно там, а подчиненного необходимо разви­ вать и обучать новым умениям и навыкам.

Недостаток средств. Причиной данной проблемы не является библиотекарь. Нет оправдания для наказания сотрудника, если руко­ водство библиотеки не обеспечило его необходимыми ресурсами. Од­ ним из главных средств, необходимых в этом случае, является время. Необходимо выяснить имеет ли библиотечный работник достаточно времени на реализацию своих заданий, или материала слишком мно­ го, чтобы он смог справиться. Этот «недостаток» можно обойти доро­ гой присвоения существующих средств и изменения порядка работы на переходное или постоянное время.

Отсутствие желания. Это проблема сотрудника библиотеки. Ес­ ли библиотекарь может выполнить задание и у него есть адекватные средства, но качество исполнения слабое, то в этом случае появилась проблема типа «не сделаю». Решение этой проблемы возможно най­ ти. Важным является необходимость выслушать версию данного ли­ ца. Только после того, как библиотекарь выскажет свое мнение, ста­ нет ясно, требуется ли дать совет, время для решения проблемы или необходимо прибегнуть к демотивирующим методам (наказание, а в некоторых случаях даже увольнение библиотечного сотрудника).

Планирование действий

Задачей этого этапа является определение и договоренность по це­ ли коучинга, выработка необходимых методов, действий, определение необходимых ресурсов, способов расчета и указание связанных с этим последствий. На этом этапе самое важное умение коуча —это заключе­ ние контракта с библиотекарем. Этот этап считается завершенным, ес­ ли коуч и библиотекарь знают, какие умения развиваются (цель ко­ учинга), каким образом, при помощи чего будут развиваться умения, что будет служить показателем овладения новыми умениями и что не­ обходимо будет сделать в случае реализации или не реализации дан­ ной цели.

Контракт1—это форма договора между руководителем-коучем и библиотекарем, касающаяся совместной работы над развитием ком­

1 Примерный образец Контракта, заключаемого с обучаемым библиотеками, представлен в приложении 5.

петенции. Грамотно сформулированный контракт должен соответст­ вовать следующей структуре:

1)Цели, задания. При заполнении данного пункта контракта не­ обходимо: напомнить библиотекарю дефицитную область (т. е. ре­ зультаты диагностики проблемы); определить совместно с библиоте­ карем компетенцию, которую необходимо развить, усовершенство­ вать в процессе обучения.

При постановке целей их необходимо определять в категориях метода современного менеджмента SMART. SMART (англ, «ум­ ный») —стандарт постановки целей, который задает требования к эф­ фективно сформулированной цели: конкретность, территориаль­ ность, реалистичность, определенность времени.

Этот инструмент используется для того, чтобы идентифициро­ вать достоинства и слабые места библиотечного работника как про­ фессионала. Основная задача SMART — повышение эффективности деятельности за счет грамотной постановки целей, планирования их достижения с учетом необходимых ресурсов, расстановки приорите­ тов, распределения рабочего времени в соответствии с целями и зада­ чами, выявления неиспользуемых резервов времени.

2)Методы, регламенты достижение поставленных целей и зада­ ний. При заполнении данного пункта контракта необходимо опреде­ лить и договориться с библиотекарем по вопросу самого лучшего ме­ тода развития компетенции (инструктаж, упражнение, эксперимен­ тирование, моделирование, обратная связь, супервизия).

3)Используемые ресурсы. Здесь важно:

•определить, что или кто будет необходим для реализации плана действий;

•проверить, какие существуют на данный момент возможности реализации (например, присутствует ли раздаточный матери­ ал; есть ли время на совместную работу при обслуживании чи­ тателей и т. п.);

•подобрать самый лучший вариант использования ресурсов для конкретной библиотеки.

4) Признаки достижения цели — критерии оценки. На данном этапе необходимо:

•запланировать способы получения информации о достижении или недостижении поставленной цели;