798
.pdfВ.В. Полыгалин
АКТУАЛЬНЫЕ ПРОБЛЕМЫ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ЛОГИСТИЧЕСКИХ СИСТЕМ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ МАШИНОСТРОЕНИЯ
В статье рассмотрены теоретические аспекты функционирования логистической системы машиностроительного предприятия. Ключевыми задачами являются оптимизация текущих затрат и оборотного капитала. Оптимизациялогистических затрат требует совершенствования учета затрат на основе введения функционального подхода и индивидуального решения проблемы выбора алгоритма пополнения складских запасов в соответствии с условиями конкретного предприятия.
Ключевые слова: логистическая система, логистические затраты, метод АВС, модели управления запасами.
V.V. Polygalin
CURRENT PROBLEMS IN LOGISTICS SYSTEMS
ENGINEERING ENTERPRISES
The article deals with theoretical aspects of the logistics system engineering enterprise. The key objectives are the optimization of current expenditures and working capital. Optimization of logistics costs requires improvement of cost accounting on the basis of the introduction of the functional approach and individual selection algorithm to solve the problem the replenishment of stocks in accordance with the terms of a particular company.
Keywords: logistics system, logistics costs, the ABC method, inventory management model.
Введение
Внедрение современногологистическогоуправления в практику бизнеса позволяет повысить организационно-экономическую устойчивость компании на рынке, оптимизировать затраты и повысить ее конкурентоспособность.
Россия входит в число стран с высоким уровнем логистических издержек (к ним относятся размещение заказов на поставку продукции, закупка, складирование поступающей продукции, внешняя и внутрипроизводственная транспортировка, промежуточное хранение, хранение готовой продукции, отгрузка, внешняя транспортировка и др.). Это существенно снижает эффективность производства и торговли, отрицательно влияет на конкурентоспособность компаний и страны в целом.
261
В валовом внутреннем продукте РФ доля логистических издержек доходит до 20 %, тогда как в Китае составляет 18,1 %, в Бразилии и Индии – в пределах 11–13 %, в США – 8,5 %, в Италии – 9,4 %, в Японии и Германии – 8,7 и 8,3% соответственно. Средний мировой показатель логистических издержек в 2011 г. оценивался Armstrong & Associates Inc. в 11,4 % [1].
Логистическая система любой компании уникальна. Ее достоинства и недостатки оцениваются по следующим критериям:
грузогабаритные и качественные характеристики товара;
специфика рынка клиентов и рынка поставщиков;
стратегия и концепция логистики компании;
финансовые и организационные мощности компании;
эффективное управление логистикой на предприятии, логистические элементы.
В основе любой логистической системы лежит оргструктура и функциональное обеспечение логистики [2].
В любой компании, обладающей собственными элементами распределительной системы, складскими площадями и транспортом, потенциал для оптимизации затрат и повышения эффективности деятельности составляет до 30 % [2].
Индикаторами наличия проблем на предприятии часто являются следующие показатели:
запасы готовой продукции не соответствуют потребностям
сбыта;
запасы сырья и материалов не соответствуют потребностям производства;
увеличение производственного цикла;
простои (производственные, транспортные).
Основными задачами логистики для машиностроительных предприятий являются:
1)рационализация взаимодействий производства, складирования, снабжения и транспортировки;
2)оптимизация процесса управления запасами товарноматериальных ценностей;
3)оптимизация работы с поставщиками и создание моделей оптимальных заказов;
4)обеспечение адекватности материального, информационного, финансового и производственного потоков.
262
1. Материалы и методы
Советом логистического менеджмента США было дано следующее определение логистики: «Логистика есть процесс планирования, управления и контроля эффективного (с точки зрения снижения затрат) потока запасов сырья, материалов, незавершенного производства, готовой продукции, услуг и сопутствующей информации от места возникновения этого потока до места его потребления (включая импорт, экспорт, внутренние и внешние перемещения) для целей полного удовлетворения запросов потребителей».
Для предприятий машиностроения актуально использование логистического подхода в закупочной деятельности, в складском и транспортном хозяйствах, при распределении ресурсов в производстве, производственных процессах, в целях управлении запасами и сбытовой деятельностью.Ключевыми задачами являются оптимизация текущих затрат и оборотного капитала.
Логистические затраты машиностроительных предприятий разнообразны и зависят от используемой логистической системы. Функционально можно выделить следующие основные виды логистическихзатрат: затраты на размещение заказов на поставку продукции, закупку товарноматериальных ценностей (ТМЦ), транспортно-заготовительные расходы по ТМЦ; затраты на складирование поступающих материалов, внутрипроизводственную транспортировку, промежуточное хранение, хранение готовой продукции, отгрузку готовой продукции, внешнюю транспортировку готовой продукции, содержание логистических служб. К логистическим службам (функциям) относятся служба закупок и управления запасами, складирования и транспортировки, аналитики материалопотока, управлениязаказаминапроизводстве.
Классификация затрат по основным функциям (затраты на снабжение (закупки) – счет, складские расходы, затраты на производство; АУП-расходы; затраты по сбыту) не находит адекватного отражения в бухгалтерском учете. Затраты на закупки не выделяются отдельно, а учитываются в общей величине затрат на закупку ТМЦ. Складские расходы и затраты по сбыту в учете также не разделяются. Управлять логистическими затратами невозможно без их калькуляции и учета по всем основным функциям, позволяющим определять факторы их роста и резервы снижения.
Для управления финансовыми и материальными потоками средних и крупных промышленных предприятий в настоящее время используется программный комплекс «Интегрированная система управ-
263
ления предприятием М-3». На ее основе реализуются системы управленияMRP и ERP в реальных условиях. Основной задачей системы «М-3» является взаимосвязь финансовых иматериальных потоков предприятия.В составе «М-3» формируется единый информационный контур, состоящий из блоков, используемыхкак автономно, так игруппами: «Управление логистикой»: «Управление запасами», «Управление закупками», «Управление заказами», модуль «Складской учет»
Функциимодуля«Управлениематериальнымизапасами» включают:
ведение прозрачного складского пространства на основе иерархической системы складских ячеек;
поддержка различных типов ячеек (хранения, транспортная, цеховая, производственная и т.д.);
отслеживание возможности помещения ресурса на складскую ячейку по заданному перечню ресурсов;
формирование заказов снабжения или производственных заказов по выбранному алгоритму пополнения складских запасов;
ведение учета поступления и перемещения материальнотехнических ценностей по складам и местам хранения на основе электронных регистров складских операций;
осуществление механизма автоматического резервирования ресурсов на складах по запросам сбытовых, производственных и других служб;
автоматическая коррекция состояния соответствующих заказов сбыта и снабжения;
автоматическая коррекция заказов, накладных и счетов к оплате по фактическому отпуску ТМЦ со склада (для всех расходных операций);
учет ресурсов на складах в разрезе партий, серийных номеров
изаданных характеристик;
наличие базовой единицы измерения, расширенная работа с единицами измерения;
поддержка основных методов оценки себестоимости складских запасов: FIFO, средние цены и цена партии (фактическая цена);
формирование электронных образов хозяйственных операций дляпоследующейобработки ипроведенияматериальной бухгалтерией;
просмотр историипоступленияресурсанаскладыпредприятия. В системе предусмотрена возможность описания условий хране-
ния товаров на складах, а также возможность фиксирования конечного перечня ресурсов, определенных на хранение в каждой складской
264
ячейке. Кроме того, система позволяет автоматически контролировать объем пополнения складских запасов путем задания величин минимального и максимально запаса, а также алгоритма пополнения.
Целью использования логистических методов является доведение до максимума разницы (добавленной стоимости) между стоимостью закупок (выплат поставщикам) и выручкой. Модели управления то- варно-материальными запасами для достижения поставленной цели могут использоваться от самых простых до сложных компьютеризированных. Простые модели основываются на «просмотровом» подходе. Компьютеризированные системы фиксируют каждую закупку (продажу) и немедленно в автоматическом режиме передают об этом сведения в компьютерную программу управления запасами.
Цель модели оптимального размера заказа состоит в выборе того размера заказа (Q), который обеспечивает минимальные совокупные годовые затраты по поддержанию товарно-материальных запасов EOQ. Совокупные затраты, связанные с поддержанием товарноматериальных запасов, зависят от двух отдельных факторов: среднегодовых затрат на хранение запасов и расходов по подготовке заказа. Изделие, которое заказывается очень нечасто, имеет низкие годовые расходы по подготовке заказа. Однако при каждом заказе необходимо запрашивать больше изделий, поэтому размер заказа Q увеличивается. Модель использует допущение, что компания расходует свои запасы с постоянной скоростью, тогда средний уровень запасов Q/2 увеличивается по мере уменьшения периодичности размещения заказа. Политика нечастого размещения заказов приводит к увеличению уровня товар- но-материальных запасов и повышению затрат на их хранение.
Применение модели оптимального заказа базируется на системе АВС, при которой различные товарно-материальные запасы разбиваются на три отдельные группы: наиболее важные изделия относятся к группе «А»; изделия промежуточной важности – к группе «В»; наименее значимые изделия – к группе «С». Контроль запасов производится по группам. Наибольшее внимание уделяется группе «А», которую контролируютежемесячно и даже еженедельно; группу «В» – ежеквартально, а группу «С» – раз в полгода.
Основная проблема, связанная с разбивкой по стоимости приобретения связана с разным участием товарно-материальных запасов в выручке от реализации и прибыли. Данная проблема решается разбивкой материалов на группы исходя из ожидаемой годовой прибыли.
265
В результате мы получаем новую классификацию по системе АВС. При использовании системы АВС можно применять и другие, более сложные критерии разбивки изделий на группы. Например, компания может провести разбивку изделий по периодичности поставок или согласно их стратегической значимости.
2. Результаты
Для эффективного применения логистических методов необходимо решить проблему выбора алгоритма пополнения складских запасов в целях оптимизации запасов при формировании заказов снабжения или производственных заказов. Алгоритм пополнения складских запасов должен выбираться индивидуально на основе результатов АВС – анализа конкретным специалистом, имеющим соответствующие знания, умения и навыки.
Автоматизация логистических операций с использованием системы «М-3» позволяет вести учет товарно-материальных ценностей на складах в разрезе партийи осуществлять гибкий контроль по серийным номерам и заданным характеристикам ТМЦ. Но актуальной задачей для большинства предприятий остается необходимость повышения квалификации работников логистических служб, выбирающих алгоритмы пополнения складских запасов.
Метод АВС позволяет оптимизировать закупки, а также выявить излишние запасы. Результатом внедрения аналитического учета складских затрат по месту их возникновения «Склад» являются:
–определение объема затрат на хранение запасов;
–выяснение факторов роста затрат (появляется возможность функционального учета затрат);
–контроль и управление затратами на хранение товарноматериальных запасов.
3. Обсуждение и заключение
Экономический эффект от управления запасами товарноматериальных ценностей складывается из двух основных составляющих. Во-первых, уменьшается производственная себестоимость за счет снижения затрат на хранение товарно-материальных запасов. Это приводит к получению дополнительной прибыли и повышает конкурентоспособность предприятия. Во-вторых, уменьшается размер оборотного
266
капитали за счет снижения стоимости запасов, что приводит к высвобождению денежных средств.
Определения объема затрат на хранение запасов и выяснение факторов роста затрат позволяет управлять логистическими затратами в целях их оптимизации. Оптимизациялогистических затрат требует совершенствования учета затрат на основе введения функционального подхода и индивидуального решения проблемы выбора алгоритма пополнения складских запасов в соответствии с условиями конкретного предприятия.
Библиографический список
1.Перспективы и проблемы логистического рынка [Электронный ресурс]. – URL: http://tr-technology.ru/info
2.http://www.up-pro.ru/encyclopedia/logistika-na-predpriyatii.html
Сведения об авторах
Поплыгин Валерий Владимирович (Пермь, Россия) – ст. препода-
ватель кафедры экономики и управления, Пермский национальный исследовательскийполитехническийуниверситет; e-mail: vpolygalin@yandex.ru
About the authors
Polygalin Valery V. (Perm, Russia) – Senior Lecturer Department of Economics and Management, Perm National Research Polytechnic University; e-mail: vpolygalin@yandex.ru.
267
Н.Б. Полыгалина
ПРОБЛЕМЫ ФОРМИРОВАНИЯ СЕГМЕНТНОЙ ОТЧЕТНОСТИ ПО МСФО
В статье рассмотрены теоретические аспекты формирования системы управленческого учета и форматов управленческой отчетности, определяемых целями и задачами бизнеса. Новая редакция МСФО (IFRS) 8 регламентирует представление информации об операционных и географических сегментах компаниями, включенными в листинг. Однако проблемы формирования сегментной отчетности представлены в учебной литературе по управленческому учету только в виде отдельных примеров.
Ключевые слова: сегментная отчетность, операционные сегменты, географические сегменты, МСФО, финансовая структура, центры ответственности, управленческая отчетность.
N.B. Polygalina
PROBLEMS OF FORMATION IFRS SEGMENT REPORTING
The article deals with theoretical aspects of the formation of the system of management accounting and management reporting formats defined goals and business objectives. Revised IFRS (IFRS) 8 regulates the provision of information on business and geographical segments of the companies included in the listing. But the problem of forming segment reporting presented in the academic literature on management accounting only as individual examples.
Keywords: Segment reporting, operating segments, geographic segments, IFRS, financial structure, responsibility centers, management reporting.
Введение
В последние годы растет интерес к международным стандартам финансовой отчетности.Международные стандарты финансовой отчетности (МСФО) определяют общепризнанные и общеизвестные правила отражения финансовых операций и хозяйственных фактов в бухгалтерском учете и отчетности.
Важным плюсом применения МСФО является возможность использования полученной информации для управленческих целей. Поэтому многие предприятия принимает решение строить управленческий учет на основе принципов МСФО. В настоящее время финансовая отчетность по МСФО необходима и для более эффективного
268
управления организацией. В большинстве ведущих российских банков и крупных компаний с международными амбициями совершенствование систем управленческого учета происходит не только в соответствии с потребностями бизнеса, но и с принципами МСФО.
Новая редакция МСФО (IFRS) 8 [1] регламентирует предоставление информации компаниями, включенными в листинг:
–об операционных сегментах, о связанных продукции и услугах;
–о географических регионах;
–о крупных клиентах в годовой финансовой отчетности и в промежуточной финансовой отчетности.
Такое раскрытие информации позволяет пользователям финансовой отчетности оценить характер и финансовые последствия деятельности, которую ведет предприятие, и экономической среды, в которой оно ведет свою деятельность [1, п. 1].
Операционный сегмент − это компонент предприятия:
а) который задействован в деятельности, от которой оно может генерировать доходы и нести расходы (включая доходы и расходы, связанные
соперациямисдругимикомпонентамитогожепредприятия);
б) операционные результаты которого регулярно рассматриваются руководителем предприятия, отвечающим за операционные решения, чтобы принять решения о ресурсах, которые должны быть распределены на сегмент, и оценить результаты его деятельности;
в) в отношении которого имеется дискретная финансовая инфор-
мация [1, п. 5].
Термин «руководитель, принимающий операционные решения» определяет функцию, заключающуюся в распределении ресурсов и оценке результатов деятельности операционных сегментов предприятия. Зачастую руководитель предприятия, принимающий операционные решения, − это генеральный директор или операционный директор, но, например, это может быть и группа руководителей или других должностных лиц [1, п. 7].
Постановка системы управленческого учета, как правило, осуществляется на основе действующей (или проектируемой) организационной структуры управления. Формируется финансовая структура, предполагающая соответствующее выделение и объединение центров ответственности, по которым формируется управленческая отчетность. Под центрам ответственности понимают подразделение предприятия, для которого разработана система внутренней оценки деятельности и внутренней от-
269
четности, за функционирование которого отвечает определенный менеджер. Руководитель центрадолжен нести финансовуюответственность за выполнение определенных экономических показателей, набор которых и определяет вид центра ответственности. Выделяют следующие основные виды центровответственности: затраты, прибыли, инвестиции.
Понятие сегментов и сегментной отчетности отсутствует в теории управленческого учета. Раскрытие в финансовой отчетности закрытой управленческой информации, представляемой только высшему руководству, для многих компаний нежелательно.
1. Материалы и методы
МСФО (IFRS) 8 регламентирует представление сегментной отчетности1.
1.Выделяемые операционные сегменты должны составлять не менее 10 процентов от совокупной выручки, дохода или убытка, совокупных активов. Если совокупная выручка от продажи внешним клиентам по операционным сегментам составляет менее 75 процентов от общей выручки компании, то следует дополнительно выделять операционные сегменты (даже если они не отвечают критериям) до тех пор, пока как минимум 75 процентов выручки компании не будет приходиться на отчетные сегменты.
2.Компания должна представить в отчетности географическую информацию о выручке и внеоборотных активах, за исключением случаев, когда такая информация отсутствует, или затраты по ее подготовке представляются чрезмерными.
3.Компания должна предоставить информацию о степени зависимости ее деятельности от крупных клиентов. Если выручка от продажи одному внешнему клиенту составляет 10 процентов и более от выручки компании, компания должна раскрыть этот факт, указав совокупную выручку по каждому такому клиенту и сегмент (сегменты), в отчетности которых отражена эта выручка.
Чтобы сформировать управленческую отчетность в разрезе отчетных сегментов, позволяющую обязательно получить данные об оценке прибыли или убытка, сегменты предприятия должны представлять центры прибыли или центры инвестиций.
1 Международный стандарт финансовой отчетности (IFRS) 8 «Операционные сегменты "Приложение № 37 к Приказу Министерства финансов Российской Федерации от 25.11.2011 № 160н"».
270