Г л а в а 4

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИЯМИ

4.1. Цели и задачи стратегического управления инновациями

Стратегическое управление инновациями является составной частью ин­ новационного менеджмента и решает вопросы планирования и реализации инновационных проектов, рассчитанных на значительный качественный скачок в предпринимательстве, производстве или социальной среде пред­ приятия. В широком смысле стратегическое управление на предприятии имеет дело с процессом предвидения глобальных изменений в экономичес­ кой ситуации, поиском и реализацией крупномасштабных решений, обеспе­ чивающих его выживание и устойчивое развитие за счет выявленных буду­ щих факторов успеха.

По своей сущности любые стратегические меры, принимаемые предпри­ ятием, носят инновационный характер, поскольку они так или иначе осно­ ваны на нововведениях в его экономическом, производственном или сбыто­ вом потенциалах. Стратегия нововведений (инновационная политика) пред­ полагает объединение целей технической политики и политики капиталов­ ложений и направлена на внедрение новых технологий и видов продукции. Она предусматривает выбор определенных объектов исследований, с помо­ щью которых предприятие в первую очередь осуществляет систематический поиск новых технологических возможностей. В этом смысле стратегическое управление инновациями ориентируется на достижение будущих результа­ тов непосредственно через инновационный процесс (стадия исследований, ввод инноваций в производственное использование, ввод нового продукта в рыночную среду). Стратегическое управление инновациями затрагивает как концептуально-предпринимательские, так и организационно-процедурные аспекты стратегического развития предприятия и, следовательно, реализует свою функцию через подсистемы общего и функционального менеджмента. Общий менеджмент определяет генеральную линию стратегического разви­ тия и включает:

фия и предпринимательская политика). Общие задачи стратегического уп­ равления инновациями позволяют ответить на следующие вопросы:

1.Какими продуктами и на каких рынках должно развивать свою актив­ ность ИП в перспективе, учитывая ограничения со стороны внешней среды?

2.Посредством каких нововведений, какими методами (программы, про­ екты) будут достигнуты стратегические цели?

3.В каких масштабах и из каких источников будут выделены ресурсы под

стратегические цели?

4. В рамках каких организационных форм (традиционная линейно-штаб­ ная структура, матричная или проектная структура, СХЕ или центры руко­ водства каждой стратегической целью) осуществляется инновационный процесс на ИП?

5.Посредством какого стиля управления, с каким составом сотрудников

ис помощью какого инструментария следует обеспечить регулирование и контроль стратегического инновационного процесса?

Выработка инновационных стратегий на предприятии входит в прерога­ тиву высших эшелонов управления и основана на решении следующего комплекса задач: разработка стратегических целей; оценка возможностей и ресурсов ИП для их реализации; анализ тенденций в маркетинговой дея­ тельности и в научно-технической сфере; определение инновационных стра­ тегий с выбором альтернатив; подготовка детальных оперативных планов, программ, проектов и бюджетов; оценка деятельности ИП (отдельного стра­ тегического звена) на основе определенных критериев с учетом установлен­ ных целей и планов.

4.2. Содержание и формы стратегического управления инновациями

Инновационная деятельность, обеспечивая необходимые организацион­ но-технические и экономические условия для выхода ИП на новые рубежи, по своей сущности является в рыночных условиях важной формой предпри­ нимательства. В свою очередь рынок создает реальные возможности для развития НТП. Стратегический аспект инновационной деятельности в этих условиях заключается прежде всего в ее ориентации на запросы потребите­ ля. Решение внутренних инновационных задач ИП как производителя так или иначе носит подчиненный характер. Отсюда важной составной частью общей стратегии любого ИП является его инновационная стратегия, опре­ деляющая направленность и содержание инноваций, адекватных потребнос­ тям и изменениям внешней среды, а в конечном счете интересам потребите­ ля (покупателя, клиента).

По своей содержательной направленности стратегическое управление инновациями носит прагматический характер. В нем на переднем плане стоят реальные факты и потенциальные возможности, которые ИП должно учитывать, чтобы обеспечить себе успех и процветание в будущем. В то же время стратегические инновационные цели, как правило, не имеют количе­

ственной характеристики. Они формулируются в виде деклараций об инно­ вационных намерениях, из которых формируется предпринимательская концепция ИП, определяются реализующие ее базовые и функциональные стратегии и разрабатывается формальная система обеспечивающих опера­ тивных планов. Например, главная цель —обеспечить доминирующее по­ ложение ИП на рынке продукта А; базовая стратегия — увеличить объемы производства продукта А в границах маркетингового прогноза; одна из функциональных стратегий — произвести техническое перевооружение производства продукта А; альтернативы функциональной стратегии: а) мо­ дернизация действующей технической базы; б) переоснащение производст­ ва на базе новых технологий; в) полная организационно-техническая рекон­ струкция производства продукта А.

Единой для всех ИП модели инновационной стратегии не существует, равно как и единого универсального стратегического управления иннова­ циями. Каждое ИП, действующее в рыночной экономике, уникально по своим характеристикам. Следовательно, и содержание стратегического уп­ равления инновационным процессом является уникальным, а его формы и методы не могут тиражироваться для многих ИП. Выбор стратегии зависит от многих факторов, в том числе от рыночной позиции ИП, динамики ее изменения, производственного и технического потенциала ИП, производи­ мого продукта или услуг, состояния экономики, культурной среды и др. В то же время существует ряд основополагающих подходов, которые могут рассматриваться как некоторые обобщенные принципы выработки иннова­ ционных стратегий и осуществления стратегического управления иннова­ циями.

Стратегические мероприятия ИП независимо от его типа и размера осу­ ществляются по определенному сценарию, отработанному в практике ры­ ночного хозяйствования в течение десятилетий в развитых промышленных странах. Он представляет собой логическую последовательность шагов (актов), предпринимаемых ИП для достижения поставленных им стратеги­ ческих Целей. Содержание и масштабы инновационных мероприятий на разных ИП могут быть разновеликими, но внутренняя логика шагов оста­ ется для всех постоянной.

Методической предпосылкой разработки стратегического сценария предприятия является понимание его сущности как открытой системы, тесно взаимодействующей с внешней средой (рис. 4.1). Взаимодействие с окружающей средой, необходимость учета факторов внешнего влияния на жизнедеятельность ИП определяют содержание шагов (стадий) разрабаты­ ваемого сценария его стратегического поведения (рис. 4.2).

Первый, основополагающий шаг сценария —разработка философии ИП, под которой следует понимать кредо его существования, руководящие прин­ ципы Деятельности. Философия включает описание высших ориентиров поведения, принятых ИП, условий движения к ним, существующих объек­ тивных ограничений. Философия —это не свод обязательных нормативных актов какого-либо внешнего воздействия на деятельность ИП со стороны

Рис. 4.1. Взаимодействие ИП с внешней средой

Рис. 4.2. Сценарий стратегического поведения ИП

государства или иных органов, а отражение его собственного самовосприятия как субъекта предпринимательской активности в экономической сис­ теме, в национальной и региональной экономике, в отрасли, корпорации. В ней излагается представление о смысле его предпринимательской деятель­ ности, его готовности нести ответственность за работников, отношение к окружающей среде, в том числе к партнерам по рынку, обществу, экологи-

ческим мероприятиям, социально-техническим переменам (инновациям), к предпринимательскому риску и т. п.

Философия формулирует позиции ИП в отношении его управления: способ управления (предпочтительный стиль —авторитарный, кооператив­ ный, либералистский); ориентация на информационные принципы (откры­ тость или секретность), провозглашенные мотивационные принципы (инди­ видуальные или коллективные системы), принятые организационные структуры (децентрализованные или централизованные); порядок разреше­ ния конфликтов (подавление или арбитраж); принципы контроля (внутрен­ ний или внешний). Формулировка философии должна, с одной стороны, быть достаточно узкой, чтобы давать конкретное направление деятельности, фокусировать ее на главном; с другой —охватывать достаточно широкую область, с тем чтобы дать возможность реализовать свой потенциал.

Общие ценностные установки поведения ИП, сформулированные в фи­ лософии, приобретают на следующей стадии сценария (предприниматель­ ская политика) более определенную адресность.

Предпринимательская политика формулирует в виде установок (стан­ дартов) свои намерения сбалансированного поведения предприятия как по отношению к объектам внешней среды (потребители, поставщики, кредито­ ры, государство, общество), так и по отношению к внутрипроизводственным факторам (ресурсы, мощности, персонал, технология и т. п.).

При выработке предпринимательской политики ИП соприкасаются и должны получать взвешенное решение две изначально противоречивые тен­ денции: 1) стремление предприятия к максимизации прибыли; 2) стремле­ ние контрагентов предприятия к достижению собственных целей, удовле­ творению своих интересов. Следовательно, идеальный случай разработки предпринимательской политики —это тот, при котором удается максималь­ но возможно уравновесить тенденции, т. е. достичь консенсуса. Обоснование заново разрабатываемых или корректировка действующих ценностных ус­ тановок поведения предприятия (философия, предпринимательская поли­ тика) позволяет сформулировать его стратегический облик, который опре­ деляется как миссия ИП.

Существуют различные подходы к толкованию миссии ИП. В конечном счете все они сводятся к следующему. Миссия и руководящая картина (англ, strategic mission document, нем. Mission Leitbild) представляют собой описа­ ние ныне существующих или желаемых характеристик и целевых парамет­ ров ИП. Предлагается широкое и узкое понимание миссии. В первом случае миссия — это констатация философии и предназначения, смысла существо­ вания организации. Во втором случае миссия —это утверждение, раскры­ вающее смысл существования ИП, в котором проявляется отличие данного ИП от ему подобных. Миссия занимает определенное ей место в стратеги­ ческом сценарии ИП и формулируется в виде либо устных деклараций руководства ИП, либо специально разрабатываемого документа. Функция миссий по данной схеме развертывания сценария заключается в том, чтобы

ИП как экономическая система в своем движении к стратегическим целям действовала в согласии, равновесии, гармонии со своей внутренней и внеш­ ней средой.

Следующий этап сценария непосредственно связан со стратегическим планированием инновационных процессов. Стратегическое планирование характеризуется как процесс, в котором рациональный анализ сложившейся ситуации и будущих возможностей ведет к формулированию долгосрочных намерений, стратегий, целей, мероприятий с учетом возможных шансов и рисков. С точки зрения технологии стратегическое планирование определя­ ется как: 1) итеративный процесс, включающий определение стратегических целей; 2) разработка стратегий по достижению поставленных целей; 3) рас­ пределение необходимых для реализации ресурсов.

Стратегическое планирование призвано выявлять, анализировать и, на­ сколько это возможно, прогнозировать экономическое, политическое, тех­ ническое и общественное окружение, в котором функционирует ИП. Оно игнорирует детали, рассчитано на длительный срок, нацелено на рынок. Основные отличия стратегического планирования от оперативного заклю­ чаются в следующем:

•в стратегическом планировании значительно большую роль играют субъективные ценностные установки менеджера;

•общий возможный диапазон альтернатив в стратегическом планирова­

нии значительно шире, чем в оперативном;

•стратегическое планирование в большей степени, чем оперативное, ха­ рактеризуется неопределенностью; риски в рамках стратегического плани­ рования оценить сложнее;

•для стратегического планирования необходима большая информация об условиях окружающей среды, в то время как оперативное планирование

вбольшей мере базируется на внутрифирменном анализе, а также на инфор­ мации о совершившихся событиях;

•стратегическое планирование охватывает обычно более длительный

период, чем оперативное, однако может охватывать и очень короткий отре­ зок времени;

•стратегическое планирование охватывает обычно ИП в целом и все его активы, в то время как оперативное планирование направлено на осуществление исполнительских задач нижестоящими организационными звеньями;

•стратегические планы структурируются обычно в глобальном масштабе

исодержат по сравнению с оперативными меньше деталей.

Основные компоненты стратегического планирования.

•Что планируется — долгосрочная стратегия производства и поведения на рынке (5-10 лет).

•Кто планирует — руководство ИП (управляющий директор, члены правления).

•Основы планирования —анализ окружения (конъюнктура, современ­ ный технический уровень, политическая и культурная сферы, правовые ос­ новы) и анализ деятельности ИП (ресурсы, конкуренция).

•Цели планирования —выбор и концентрация на основных целях для обеспечения долгосрочных преимуществ в конкурентной борьбе и отдель­ ные стратегические цели (определенная доля рынка, лучшее соотношение «цена —выручка», наилучший сервис).

Формализованным результатом стратегического планирования, кото­ рый сводит воедино его объекты, их цели, стратегии развития и ресурсы, необходимые для достижения целей, является стратегический план. Его структура, основанная на приведенной выше концептуальной модели стра­ тегического планирования, отражает логическую последовательность эта­ пов составления стратегического плана.

Начальным этапом стратегического планирования является выявление узких мест в реализации масштабных намерений ИП, сдерживающих выход на достижение стратегических горизонтов. При этом усилия должны быть направлены на выявление сильных и слабых мест по двум направлениям —

всреде окружения и внутри ИП. Следует уделять внимание анализу ок­ ружения, в котором оно находится, тщательно изучить шансы и факторы риска на рынке, т. е. собирать и оценивать информацию, поступающую извне.

Ориентация действий ИП на специфические условия окружающей его

среды является органически присущим принципом любого стратегического планирования. Информация о наиболее существенных условиях внешней среды и об их ожидаемых изменениях представляет собой своего рода «сырье» для стратегических решений. Под условиями внешней среды пони­ маются те ее характеристики, которые извне противостоят ИП и должны быть учтены при стратегическом планировании. Основные требования к проводимому в этой области анализу в широком смысле заключаются в том, чтобы выявить шансы и надвигающиеся извне риски. Для этого необходимо иметь ответы на следующие вопросы:

•В каких экономических и технических условиях оперирует ИП?

•Какая конкурентная ситуация в данный период преобладает?

•Какие усилия необходимо приложить ИП, чтобы овладеть конкурент­ ной ситуацией?

•Какой спектр стратегий для реализации предпринимательских намере­

ний ИП приобретает значение при сложившихся технических, экономичес­ ких, социальных, политических и других тенденциях развития внешней среды?

Анализ внешнего окружения показывает, каковы шансы и факторы риска у ИП на рынке, т.е. что оно должно учитывать; анализ же ИП выявляет его внутренние сильные и слабые места и показывает, что предприятие должно Делать. Сильные и слабые места ИП всегда носят относительный характер. Ответ на вопрос, достаточно ли собственного капитала, зависит от объема

наличного собственного капитала в сравнении с конкурентами. Сравнение с другими ИП, с самым сильным и с самым слабым конкурентом, предполага­ ет соответственно разделение анализа ИП на две части: 1) анализ ресурсов, который говорит о потенциале ИП; 2) анализ конкурентов, который сравни­ вает собственный потенциал с потенциалом ИП-конкурентов.

Под анализом потенциала ИП понимается оценка его ресурсов с точки зрения возможности их использования для принятия стратегических реше­ ний. Целостная характеристика потенциала ИП может быть получена путем анализа его сильных и слабых сторон, который предполагает получение информации по следующим направлениям:

•маркетинг (рыночная деятельность ИП, ценовая политика продвиже­ ния продукции, организация сбыта, уровень платежеспособного спроса, на­ личие экспортной продукции);

•производство (состояние и уровень использования существующих

мощностей, производительность, технологическая культура, наличие по­ ставщиков, выпускающих продукцию, доступную по цене и приемлемую по качеству ит.д.);

•НИОКР (исследовательская деятельность, ноу-хау, патенты, лицензии

ит. д.);

•финансы (капитал и его структура, показатели рентабельности, лик­ видности, устойчивости, оборачиваемости и т. д.), состояние расчетов и платежей;

•персонал (профессионально-квалификационный состав персонала, мо­

тивация к трудовой деятельности, взаимоотношения в коллективе, социаль­ ное партнерство, социальные льготы, пособия и т. д.);

•управление и организация (организационная структура ИП, инфор­ мационные потоки, планирование и контроль, финансовый менеджмент и

т.д.);

•наличие и масштабы непроизводственной деятельности (объекты соци­

ально-культурного и бытового назначения и жилищно-коммунального хо­ зяйства и т. п.).

Углубленному анализу при комплексной оценке потенциала ИП подле­ жит его финансовое состояние, важнейшим показателем которого является финансовая устойчивость. Согласно действующим методикам финансовая устойчивость —это способность ИП за счет собственных средств покрывать средства, вложенные в активы (основные фонды, нематериальные активы, оборотные средства), не допускать неоправданной дебиторской и кредитор­ ской задолженностей и расплачиваться в срок по своим обязательствам.

Объективную оценку финансовой устойчивости можно получить на ос­ нове финансовых коэффициентов (автономии, финансовой зависимости, маневренности, структуры долгосрочных вложений, долгосрочного привле­ чения заемных средств, соотношения собственных и привлеченных средств). Кроме того, используются показатели оценки имущественного по­ ложения ИП (сумма хозяйственных средств, находящихся в распоряжении

1. Параметры решений —общие характеристики состояния системы, тре­ бующие учета при выборе решения. Различают экзогенные и эндогенные параметры решения:

а) экзогенные (обусловленные извне) —это показатели, характеризую­ щие относительно неизменяющиеся параметры ИП с точки зрения среды окружения (правовые и социальные нормы, технические знания, потребнос­ ти населения, цена на производственные факторы, цены и качество конку­ рирующей продукции);

б) эндогенные (обусловленные изнутри) — относительно неизменяю­ щиеся параметры, характеризующие внутреннее состояние ИП (производ­ ственная мощность, квалификация работников и т. д.).

Роль параметров решения проявляется во взаимодействии с альтернати­ вами решения.

2. Альтернативы решения — это возможности продолжения политики предпринимательства, из которых лицо, принимающее решение, может в данной ситуации сделать выбор. Например, при появлении новых конкурен­ тов на рынке это: снижение цены, увеличение сметы расходов на рекламу, расширение ассортимента и т. д.

Параметры решения ограничивают зону (диапазон) альтернатив. Напри­ мер, согласование цены с новым конкурентом не является альтернативой решения, так как это является нарушением антимонопольного закона. Вывод: параметры решения сокращают сумму возможных альтернатив ре­ шения до суммы реально осуществимых.

3. Целевая установка. После согласования альтернатив решения с пара­ метрами решения обычно остается еще достаточно большое число реально осуществимых альтернатив (в том числе альтернатива ничего не делать). Целевая установка лица, принимающего решение, определяет, какую аль­ тернативу решения из множества реально осуществимых, способную рань­ ше всех обеспечить решение проблемы, следует выбрать и «пустить в дело». Например, цель сохранить определенный сегмент рынка при появлении новых конкурентов. Тогда в дело идут менее агрессивные альтернативы, а именно увеличение сметы расходов на рекламу, а не борьба цен. Процесс решения включает следующие шаги (см. рис. 4.4).

Процесс принятия решений может быть осложнен разными обстоятель­ ствами, если предприятие при реализации стратегии ставит не одну, а не­ сколько целей. Если у ИП в намерениях реализация пучка целей, то данная (отдельно взятая) альтернатива лишь тогда является однозначно более при­ емлемой, если она по меньшей мере у одного из целевых компонентов (у одной из целей) ведет к лучшим результатам, не влияя отрицательно на другие цели. Если же данная альтернатива в отношении одной цели превос­ ходит другую альтернативу, а в отношении другой цели оказывается ниже ее, то для окончательного выбора альтернатив из пучка целей надо выявить цель, наиболее важную (к которой больше всего направлены наши устрем­ ления).

стоп

Рис. 4.4. Процесс реализации стратегического решения

Другой пример выбора альтернатив при разработке стратегии. Разрабо­ тана базовая стратегия —сконцентрировать активы фирмы на рост объемов производства. Функциональная стратегия в производственной сфере —про­ вести техническое перевооружение производственной системы с целью обеспечения роста объемов производства.

Три альтернативы реализации функциональной стратегической про­ граммы: 1) комплексное обновление технической базы за счет покупки но­ вого оборудования; 2) модернизация действующего оборудования; 3) рекон­ струкция цехов с внедрением новой технологии. Требуется выбрать наибо­ лее приемлемый вариант с точки зрения получения наилучших результатов (см. табл. 4.1). Результат АЗ>А2>А1, альтернатива «реконструкция и новая

4.Является ли стратегия достаточно взвешенной организационно и про­ цессуально?

5.Насколько нечувствительна стратегия по отношению к определенным изменениям (например, факторы риска)?

6.Насколько гибкой является стратегия?

7.Ведет ли стратегия к повышению экономического потенциала ИП или СХЕ?

Очевидно, что такие вопросы должны быть поставлены и разработчиками стратегий в сложившихся специфических условиях отечественной экономи­ ки. Получение неполных или неточных ответов повышает вероятность кру­ шения предпринимательского замысла. Этап планирования завершается оценкой вероятности реализации стратегии, формированием состава ре­ зервных стратегий, финансово-экономическими оценками и составлением бизнес-планов. На этапе реализации стратегий следует решать следующие проблемы:

1.Целевой портфель стратегий дополнить планами (проектами, програм­ мами) с указанием целей, мероприятий, ресурсов, сроков, ответственных исполнителей.

2.Осуществить подготовку и ввод в действие звеньев и концепций управ­ ления, отвечающих требованиям стратегического инновационного процес­ са, а также ориентирование руководства на выполнение стратегических про­ грамм; при необходимости ввести в действие систему координации звеньев стратегического управления и звеньев формальной организационной струк­ туры.

3.Ввести систему информирования и подготовки персонала по стратеги­

ческим инновациям.

Любая стратегия будет признана успешной только в том случае, если полученные в процессе ее реализации результаты окажутся максимально приближенными к запланированной цели. Поэтому в стратегическом плане всегда имеются оперативные задачи, обеспечивающие практическую целост­ ность и завершенность реализации стратегического замысла, т. е. его вопло­ щение.

Процесс стратегического управления, как было сказано, состоит из взаи­ мосвязанных фаз (этапов): стратегическое планирование (анализ ситуации, разработка стратегий); реализация стратегий; стратегический контроль. Ин­ теграция вышеуказанных фаз образует систему стратегического менеджмен­ та на ИП, обеспечивающую охват управляющим воздействием всех звеньев и элементов, занятых решением стратегических задач. Для того чтобы их увязать воедино, необходимо наличие соответствующей организационной формы. Опыт показывает, что существующие формальные организацион­ ные структуры на ИП обычно недостаточно способны сконцентрироваться на выполнении экстраординарных инновационных мероприятий. Все они формировались на основе директивных типовых схем, которые разрабаты­ вались в свое время НИИ труда для ИП различных отраслей, типов произ­

водства, объемов выпуска продукции, уровня ее сложности, количества и годовой выработки продукции на одного работника.

Для решения стратегических задач возникает необходимость в радикаль­ ном реформировании подходов к структурам управления, повышении уров­ ня их вариантности. Это особенно важно при решении крупномасштабных инновационных задач, требующих определенного качественного рывка и концентрации сил всей системы. Практика выработала различные подходы к организации стратегического управления инновациями на ИП. В наиболь­ шей степени условиям реализации стратегических инновационных задач на ИП соответствует матричная организационная структура.

Организации с матричной структурой управления создаются в том слу­ чае, когда выбранная стратегия делает упор на получение высококачествен­ ного результата по большому количеству проектов в области высоких тех­ нологий, а сама работа является сложной. Важной составной частью матрич­ ной структуры является активное использование различного рода полуавтономных групп или коллективов. Эти группы создаются под цель или под проект для решения какой-либо конкретной проблемы и пользуются при этом определенной свободой в организации своей работы. Наличие таких групп позволяет упростить иерархию в ИП и сделать структуру более дина­ мичной. Однако рассмотренный выше подход не может быть признан исклю­ чительным. Решение стратегических задач далеко не всегда ограничивается лишь организационными мерами только в самой системе. Возникает необ­ ходимость комплексного охвата также элементов внешней среды предпри­ ятия (сегментов рынка).

Выделяемые в этом случае организационные образования (англ, strategic business unit, нем. strategische Geschaftseinheiten) представляют собой ус­ ловные управленческие единицы предприятия, основной задачей которых является достижение поставленных перед ними стратегических целей (внед­ рение на новый рынок, увеличение рыночной доли, разработка новой про­ дукции и др.). СХЕ может быть либо группа продукции (продуктовая линия), либо продуктово-рыночная комбинация (сегмент), либо самостоя­ тельное рыночно-ориентированное подразделение ИП.

В новых условиях хозяйствования концепция выделения стратегических хозяйственных (производственных) единиц как относительно самостоя­ тельных структурных частей организации становится актуальной. Согласно этому подходу СХЕ представляют собой организационно фиксированные комбинации в системе «товар—рынок», для которых характерна повторяе­ мость (многоразовость) и однородность осуществляемых внутри них пред­ принимательских действий. Существующая первичная (формальная) орга­ низационная структура перекрывается при этом вторичной стратегической организацией (дуальная организация).

Соотношения формальной структуры со стратегической могут быть сле­ дующими: