Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях

Ваше предприятие — это совокупность процессов, на входе которых тре­ бования, нужды или ожидания потребителей. Все выходы процессов ваших поставщиков — это входы в ваши процессы. На выходе ваших процессов — продукция, услуги и вознаграждение за добавленную вами стоимость к вход­ ным процессам, которое вы получаете от ваших потребителей.

Эта концепция нашла отражение в готовящейся версии стандартов ИСО 9000 2000 г. Модель процессов менеджмента качества стандартов 2000 г. показана на рис. 1.4.5. В ее основу положена «модель процесса», т. е. объединяющая сеть ключевых процессов, связанных с разработкой и изготовлением продукции (предоставлением услуг).

Прокомментируем рис. 1.4.5, а. Центральную его часть занимает менед­ жмент процесса, который сверху обеспечивается ответственностью по ме­ неджменту, а снизу — менеджментом ресурсов. Нижний уровень — изме­ рение, анализ, улучшение. И все это объединено циклом Деминга PDCA.

Схема очень важна для иллюстрации нашего разговора. Фактически, она признает переход стандартов ИСО серии 9000 к новой парадигме ме­ неджмента качества, основу которого составляет менеджмент процессов, другими словами, переход от парадигмы Тейлора к парадигме Шухарта — Деминга.

Версия стандартов ИСО 9000, выпущенная в 1994 г., не претендовала на изменения парадигмы Тейлора. Более того, статистические методы были всего лишь одним из 20 элементов системы обеспечения качества по МС ИСО 9001, необходимость и полнота использования которых опреде­ лялась самим предприятием (в соответствии с элементом 4.20.1).

Новая версия стандартов отражает изменения, которые произошли в менеджменте качества в 70—90-х годах под влиянием идей Э. Деминга. Особую роль, по-видимому, сыграли успехи автомобильной промышлен­ ности США после 1981 г., когда она стала пользоваться консультациями и идеями д-ра Деминга.

Упомянем высказывание Дональда Питерсона, президента и исполни­ тельного директора Ford Motors: «Я ученик Деминга. Те предприятия, ко­ торые не усвоят культуру качества, не выдержат конкуренции».

Предстоящие изменения стандартов ИСО серии 9000 очень актуаль­ ны для России. Новые версии вряд ли позволят осуществлять декоратив­ ное, поверхностное внедрение этих стандартов, порой напоминающее окраску ржавого автомобиля или поклейку новых обоев на треснутые и прогнившие стены.

Автор надеется, что уже будет невозможно получить сертификат соот­ ветствия ИСО 9001(2), если отношения в цехах не изменяются и ОТК продолжает действовать так же, как и в советское время, с той лишь раз­ ницей, что его начальник теперь имеет статус заместителя генерального директора и ему дополнительно подчинены отделы стандартизации и метрологии, которые могли бы оставаться и независимыми (что не ли­ шено смысла).

Возможно, что мысли, высказанные в данной главе, покажутся комуто достойными внимания, и он захочет построить на своем предприятии систему Шухарта, т. е. систему статистического управления процессами.

Первое, что захотят сделать эти люди, — познакомиться с этим теоре­ тически и посмотреть, что есть на практике.

У кого имеется возможность бывать за границей, посещать зарубежные предприятия и кто знает английский язык, у того особых проблем не будет: опыта зарубежного достаточно и книг немало. Рекомендуем, в частности, каталоги Американского общества по качеству ASQ [194].

В России же ситуация сложнее, хотя кое-что есть. Прежде всего это прекрасное руководство по статистическому управлению процессами SPC из комплекта документов по системе QS-9000 [197]. (В целом QS9000 — это система, которая уже отражает парадигму Шухарта.)

Есть практические руководства и иллюстрированные мини-альбомы [13—19, 217]. Есть книга немецких авторов [111], ну и, конечно, японс­ кие книги: К. Исикава [57], X. Куме [74].

Где в России можно посмотреть на практике систему статистического управления процессами? Автору трудно ответить на этот вопрос со всей определенностью, так как в России есть совместные предприятия, пред­ приятия со 100%-м зарубежным капиталом. Возможно, у них это сделано на уровне лучших мировых компаний.

Из того, что мы знаем точно: успешные фрагменты есть на Борском стекольном заводе, Заволжском моторном заводе (г. Заволжье), предпри­ ятии «Инструм-РЭНД» и Павловском автобусном заводе (г. Павлово), на ОСВАРе (г. Вязники), на АвтоВАЗе.

Почему только фрагменты? Ответ прост: внедрение системы Шухар­ та — это изменение базовых принципов менеджмента, изменение мента­ литета, производственных отношений, корпоративной культуры. Это не просто сделать в короткое время, однако необходимо.

Прежде всего нужно проделать огромную работу по обучению персо­ нала. Нужно установить философию качества, отвечающую новым зада­ чам. Нужно день за днем изменять корпоративную культуру — это не просто. А на фоне отсутствия оборотных и заемных средств, неплатежей, бартера, взаимозачета, коррупции, воровства и прочих прелестей это представляется вообще маловероятным. Но есть только два пути — или в реанимацию, или в морг.

Второй путь — это тема других специалистов. Ну а по части реанима­ ции (внедрение системы Шухарта — очень хорошее лекарство) некото­ рые конкретные действия будут предложены высшим руководителям компаний в гл. 2.7.

Заключение

Перечитав главу, автору стало неловко перед памятью великого уче­ ного и менеджера Ф. Тейлора. Во-первых, его система была великолепна для своего времени; во-вторых, многие ее элементы, такие, как допуски, наверное, переживут еще многие поколения новых менеджеров.

Она, конечно, устарела по сути, и это понимают во всем мире и ищут ей замену. Однако главные ее недостатки и сила пороков, перечислен­

ных в статье, связаны не со славным именем Ф. Тейлора, а с бездумным применением его системы в советские годы. Ф. Тейлор не предлагал свою систему для тоталитарного, нерыночного государства. Он, навер­ ное, и представить себе не мог, как ее будут применять. А что его духу пришлось пережить во время госприемки!

Поэтому автор хотел бы попросить читателей правильно отнестись к критической части главы и не распространять ее пафос на автора вели­ кой системы, пережившей свою эпоху и не везде использованной по прямому назначению.

Автор отдает себе отчет и в серьезности предложения назвать систему статистического управления процессами системой Шухарта. Ему пред­ ставляется очень важным для успеха ее внедрения в российскую жизнь дать ей собственное имя. Он опасается, что аббревиатуры ССУП, или СУП, или СУК вряд ли помогут продвижению этой системы и в связи с легкомысленным отношением к терминам и понятиям, несмотря на луч­ шее в мире чувство юмора наших соотечественников.

Были предложения назвать эту систему именем Деминга. Но филосо­ фия Деминга, которая, конечно, включает обсуждаемую систему как ба­ зовую, несомненно, шире и глубже, она отразила более чем полувековой путь развития идей качества после 1931 г., когда В. Шухарт написал свою знаменитую книгу [196].

Эти соображения и остановили нас на выборе названия «система Шу­ харта».

Главный вывод данной главы — система Шухарта должна быть базо­ вой системой управления качеством во всех системах менеджмента, в том числе соответствующих стандартам ИСО 9001(2), ИСО 9004, QS-9000, ИСО 14000 и другим документам, что особенно ясно следует из новых версий стандартов ИСО серии 9000.

2 .5 . СИСТЕМА «БРИЛЛИАНТ» ПАВЛОВСКОГО ЗАВОДА «ИНСТРУМ-РЭНД»

Пример не учит ничему, пока он не изла­ гается с помощью теории. Без знания теории копировать успешно работающую фирму — значит накликать на себя беду.

Э. Деминг

Введение

В данной главе мы расскажем об опыте завода «Инструм-РЭНД». По­ жалуй, из числа известных автору предприятий — это наиболее успешно и правильно продвигающаяся к TQM компания. Она не начинала с вне­ дрения стандартов ИСО 9001 или ИСО 9002.

Вначале задача была скромнее: как снизить катастрофически высокий уровень дефектности. Далее шаг за шагом находились методы и подходы

к улучшению качества. Самое важное — «Инструм-РЭНД» продемонстрировал успешное применение концепции непрерывного улучшения ка­ чества.

Автор не хотел бы показаться нескромным, но он рассматривает мето­ дологию и практику проведения работ по улучшению качества продук­ ции, процессов, менеджмента, осуществленную «Инструм-РЭНД», как прекрасную иллюстрацию к теоретическим положениям данной книги.

Теоретические основы данной книги — это, конечно, учения Э. Де­ минга, В. Шухарта, Дж. Джурана и других авторов, обобщенных в кон­ цепциях TQM. Оригинальной частью теории данной книги являются по­ ложения о характере перехода от постсоветского менеджмента, характер­ ного для российских предприятий в начале и середине 90-х годов, к ме­ неджменту, основанному на концепциях Всеобщего качества.

Этапы преобразований «Инструм-РЭНДа» совпали практически с теми, что были разработаны автором и его коллегами на основе опыта работы с десятками промышленных предприятий. Однако опыт «Инст­ рум-РЭНДа» еще более интересен, может быть, теми инновациями, ко­ торые команда его руководителей изобрела в процессе преобразований менеджмента. Это прежде всего система «Бриллиант». Автор осмеливает­ ся предположить, что данный «Бриллиант» войдет в сокровищницу луч­ ших мировых достижений в области менеджмента качества.

Мы уже несколько раз в разных местах, там, где нужны были приме­ ры, упоминали об «Инструм-РЭНДа», о «Бриллианте», о В. Н. Сороки­ не. В этой главе расскажем все по порядку.

2 .5 .1 . История «Инструм-РЭНДа». Можно ли считать, что «Инструм-РЭНД» внедрил TQM?1

Справка о заводе

В 1988 г. в рамках СКВ павловского завода «Мехинструмент» (Ни­ жегородская область) было организовано производство ручных механи­ зированных инструментов и начал развиваться экспериментальный цех. Вскоре на предприятии стали изготавливаться пневмоинструменты для слесарно-монтажных работ, которые сейчас составляют наиболее

прибыльную часть бизнеса.

В 1989 г. начались переговоры с американской компанией IngersollRand о совместной деятельности. В 1993 г. образовалось закрытое ак­ ционерное общество «Инструм-РЭНД». Учредителями выступили Ingersoll-Rand (60% акций), ОАО «ГАЗ» (25%) и «Мехинструмент» (15%). Сейчас на предприятии работает 269 человек.

Объем выпуска в 1998 г. — 5 млн дол. США. Ближайшая цель — 10 млн дол. США.

1 В разделе использованы материалы публикаций об «Инструм-РЭНДе», подготовлен

ные журналисткой Натальей Перцовой.

Основные потребители — все ведущие автомобильные заводы Рос­ сии, за рубежом — «большая тройка» США: компании General Motors, Ford, Chrysler.

К моменту написания этой книги ответ на вопрос, поставленный в заголовок параграфа, был скорее отрицательный. Действительно, в стра­ не уже три сотни предприятий, внедривших стандарт ИСО 9001(2), а «Инструм-РЭНД» планирует это сделать только в конце 1999 г.

Но автор убежден, что ЗАО «Инструм-РЭНД» является наилучшим примером (из известных ему) продвижения в направлении к TQM. По­ хоже, что стратегия «Инструм-РЭНДа» оптимальна для России.

Еще раз подчеркнем, что главная особенность российских предприя­ тий и главное отличие от западных и восточных — это точка старта. Наши предприятия оказались на старте движения в рынок очень далеко от зарубежных предприятий, да и продвигались не в том направлении.

Причем некоторые, не меняя направление движения, начинают гото­ виться к сертификации на соответствие МС ИСО 9001(2). Однако раз­ рыв между качеством продукции нашей промышленности и качеством продукции «ненашей» промышленности продолжает расти.

Среди немногих предприятий, движущихся в правильном направле­ нии и с очень хорошими скоростью и ускорением, — «Инструм-РЭНД».

Начнем с простого теста. Возьмем 9 основных концепций TQM, сформулированных на основе книги Дж. Окланда [192] и дополненных автором (рис. 2.5.1).

Автор сам выступил в роли эксперта и показал на шкале от 0 до 1 оценки каждого из направлений TQM. Естественно, что оценки субъек­ тивные, но автор сравнивал с положением дел в лучших компаниях Рос­ сии. Другими словами, оценки показывают положение «Инструм-РЭНДа» не в среднем по стране, а среди лучших предприятий.

Столь высокие оценки говорят об уважении автора к деятельности компании «Инструм-РЭНД», которое он не собирается скрывать. Ибо «Инструм-РЭНД» — не просто хорошо работающее предприятие, а предприятие, показывающее потенциал российской промышленности. Прежде чем обсудить, как «Инструм-РЭНД» реализует указанные выше концепции, приведем график снижения уровня несоответствий (дефект­ ности) по продукции (рис. 2.5.2). График построен самим «ИнструмРЭНДом» (что тоже заслуживает внимания). В этом графике много ин­ тересного, и он глубоко и ярко показывает, как надо действовать россий­ скому предприятию. Итак, май 1994 г. — первая партия. Уровень дефек­ тности — 65,9%. Катастрофа? Нет! Вскрыта самая главная болезнь рос­ сийской промышленности — «тройной стандарт».

Требования документации (чертежей, например) не рассматривались как обязательные к выполнению. Им не верили, и в головах людей, как правило, по умолчанию, часть требований признавалась, а часть счита­ лась лишней. Например: «Кому нужны такие фаски? Сойдет и так!»

На первом этапе «Инструм-РЭНД» использовал чисто инженерный подход. Лидером работ стал генеральный директор Вадим Сорокин-

ри». Так никто не говорил, но нужно было сделать так, чтобы рабочие сами стали вскрывать свои ошибки.

Руководство разрабатывает и внедряет систему «Бриллиант» («Брил­ лиант» означает «обнаруженный дефект»).

О «Бриллианте» разговор особый. Вот что говорит Вадим Сорокин1:

«В это время руководство компании Ingersoll-Rand, Горьковского автомобильного завода и «Мехинструмента» (учредители «ИнструмРЭНДа») считали, что если мы будем производить пневмоинструмент, то сможем его и продавать. Но на практике выяснилось, что прода­ вать подобный инструмент уже некому — в российской промышленнос­ ти наступил кризис с резким спадом производства.

Ситуация на самом «Инструм-РЭНДе» была тяжелой: температу­ ра воздуха в цехе зимой опускалась до плюс пяти градусов; внешне завод не соответствовал стандартам Ingersoll-Rand; проявлялась сильная зависимость от «Мехинструмента». Проблемы необходимо было разре­ шить.

Тогда мы полностью изолировались от «Мехинструмента», закупили отдельные компрессоры, укомплектовали свою транспортную службу и т. п. В части культуры производства — произвели ремонт. Причем все ремонтные работы проводили сами рабочие — затрат вышло меньше, а ценность труда возросла.

Еще одной проблемой стал для нас поиск нового клиента. Объемы продаж в России в 1993 г. сократились в 5,6раза. Доход не мог обеспе­ чить жизнедеятельность завода. Потребителя пришлось искать на за­ падном рынке. Но Ingersoll-Rand мог «продвигаты> нашу продукцию только в том случае, если она не уступала по качеству мировым пара­ метрам, — изделия должны были быть конкурентоспособными.

Первая партия, которую мы подготовили на экспорт к январю 1994 г., на 65,9% состояла из брака. Этот факт вызвал у нас опреде­ ленный шок: если клиент однажды купит некачественные изделия — второй раз он уже не обратится к этой фирме. Нужно было что-то делать.

Тогда мы стали искать причины ошибок, выявлять дефекты работ. Были и технические решения, но главный вывод, к которому пришел «Инструм-РЭНД», показал, что ни станки, ни режущие и измеритель­ ные инструменты, ни технологии не являются причинами дефектов, причины кроются в людях. Рабочие считали, что незначительные от­

1 Спра вка : Сорокин Вадим Николаевич родился в 1956 г. в г. Павлово Горьковской области. Закончил Павловский автомеханический техникум, затем Горьковский политех­ нический институт по специальности «технология машиностроения». В 1975 г. пришел в конструкторское бюро павловского завода «Мехинструмент». В 1986 г. стал директором СКВ «Мехинструмент». С 1996 г. и по настоящее время является генеральным директором «Инструм-РЭНДа». В 1995 г. проходил обучение в компании Ingersoll-Rand по вопросам продаж, руководства компанией, формирования заработной платы, взаимоотношений в коллективе, статистического управления производством. Женат. Дочери 20 лет, учится в Нижегородском лингвистическом университете на кафедре «Бизнес и менеджмент».

клонения от норм не повлияют на нормальное функционирование изде­ лий. Именно в этой сфере началось реформирование.

В тот период мы провели опрос, главной задачей которого стало выявление беспокойства и целей работы сотрудников. На вопрос «Что вас волнует больше всего и что вы считаете самым важным в произ­ водственной деятельности?» предлагалось несколько вариантов отве­ тов. Мы рассчитывали, что на первом месте в списке приоритетов окажется проблема заработной платы. Но этот ответ стоял треть­ им пунктом. Больше всего людей беспокоил вопрос: «А будем ли мы зав­ тра работать, и представится ли нам возможность заработать на кусок хлеба?» На неуверенность в завтрашнем дне необходимо было прореагировать в первую очередь.

Для 1994 г. наша реакция была достаточно самоуверенной. Мы ре­ шили, что работникам нужны идея и гарантии выполнения своих дей­ ствий. Советский Союз был глубоко идеологической страной. Лозунг «Пролетарии всех стран, соединяйтесь!» можно было прочитать в каждой газете на первой полосе. А каков лозунг 1994 г. ? Его нет. Мы находились в идеологическом вакууме, и это мешало нам общаться с персоналом. Чтобы исправить ошибку, руководство «Инструм-РЭНДа» разработало деловую философию: «Инструм-РЭНД» будет развиваться всегда, независимо от изменений среды, опираясь на талант и трудо­ любие своих сотрудников и работая как одна команда». Мы напечата­ ли визитные карточки с этой фразой каждому сотруднику, объяснили, почему так считаем. Мы добились того, что работники прочитали и, возможно, поверили в наши идеи.

После деловой философии мы разработали стратегическую зада­ чу — «Инструм-РЭНД», как главный производитель пневматических инструментов в России и СНГ, должен обеспечить своих клиентов ка­ чественной продукцией по конкурентной цене. Главной целью 1995 г. стали производство и продажа инструмента, соответствующего тре­ бованиям изменившегося рынка. Сейчас мы поставили задачу стать по­ ставщиком мирового рынка пневматических моторов.

Среди наших потребителей — все ведущие автомобилестроитель­ ные заводы России, стран ближнего зарубежья. В Америке — «большая тройка» производителей автомобилей (General Motors, Chrysler, Ford).

Мы сделали ставку на качество. Но нужно было переломить психо­ логию людей.

С самого начала на «Инструм-РЭНДе» не было сдельной оплаты труда, а практиковался стабильный заработок. И тем не менее каче­ ство оставляло желать лучшего.

Возник вопрос: «Почему так происходит ?» Ответ заключался в сле­ дующем — люди не понимают, насколько важно производить каче­ ственную продукцию, и боятся говорить, что сделали ошибку. В со­ ветское время прочно закрепился тезис: если брак показать мастеру, он может депремировать или, в крайнем случае, уволить. Даже на на­ шем заводе, где мы уже пять лет используем систему работы с брако­