Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях

Рис. 2 .3 .1 0 . Радиально-кольцевая «дорога качества»

Проблема стыковки важна на каждом участке, и можно детально рас­ смотреть все аспекты и причины нестыковок. Это очень важно и нужно сделать, но в этой главе мы ограничимся рассмотрением только общего характера этой проблемы.

Что нужно делать в таком случае? Нужно прекратить войны, расчис­ тить баррикады и начать строить мосты, виадуки, т. е. создавать специ­ альные процедуры, технологии перехода от одного участка к другому. Далее мы рассмотрим примеры построения таких мостов. А сейчас сформулируем основную цель менеджмента качества:

быстрое, экономичное, безаварийное (бездефектное) движение по всей «дороге качества».

Качество не существует вне аспекта времени и без понимания конку­ ренции. Например, согласно [83] компания Ford проходила в конце 80-х годов полное кольцо «дороги качества», т. е. путь от изучения потребно­ стей покупателей на рынке до массового изготовления новой модели и послепродажного обслуживания, за 5 лет и тратила на это 2 млрд дол. США, компания Toyota проходила это кольцо за 3 года, Honda — за 2,5 года. Сейчас многие автомобильные компании улучшили эти характери­ стики. Так, компания Renault создала новый инженерно-технический центр, который позволил сократить время разработки нового автомобиля с 5—7 до 3 лет (в планах — до 2 лет) и довести затраты до 1—1,5 млрд франков.

Это — как гонки на сложном автодроме. Но у каждой компании свой автодром, она сама его строит. У «дороги качества» должны быть идеаль­ ными все участки и устранены все потери, которые происходят на сты­ ках, на переходах с одного участка на другой. Для российской промыш­ ленности эта задача особой актуальности, так как сроки создания про­ дукции не укладываются ни в какие рамки.

Тем, кто создает системы качества, нужно первейшее внимание уде­ лить стыкам. Что толку, если конструкторы сделали модель за полгода, а технологи могут подготовить производство за год, если процесс согласо­ вания документации продлится 3 года?

Но главное даже не в этом. В предыдущих разделах мы писали о практике «тройного стандарта». Именно он является замедлителем всего процесса движения. Он как бы приводит к тому, что основные участки дороги заносятся песком или заболачиваются и нет твердой почвы под ногами.

Поясним это еще раз применительно к модели «дороги качества». Разработав конструкцию с нереальными, фактически несогласован­

ными требованиями, конструкторы не заканчивают процесс разработки продукции, а перекладывают его на производственников и технологов. В процессе производства идет постоянное уточнение требований под ре­ альные, а зачастую — под реально разболтанные возможности производ­ ства. Отчасти это происходит путем оформления документов: «карты от­ ступлений», «изменения чертежей». Но путь «отступлений» труден и тер­ нист, и что более страшно — изменения часто осуществляются «по умолчанию» путем неписаного соглашения между производственниками, инспекторами по качеству, а иногда технологами.

И так как эти изменения живут только в умах людей, все очень сильно зависит от конкретных людей, и замены одних людей на других приводят к очень сильным волнениям в производственном процессе. Впрочем, мы уже писали раньше о болезни «тройного стандарта». Здесь же еще раз подчеркнем, что «тройной стандарт» — это «зыбучие пески и непроходимые трясины» по «кольцевой дороге качества». Рас­ чистка от них дорог — одна из важнейших задач предприятия. Далее мы обсудим еще одну модель — «многорядную кольцевую дорогу каче­ ства».

Главная форма работы «малого кольца» — программы качества, улуч­ шения деятельности компании и т. п. Не менее важное значение, чем финансы и ресурсы, имеет и воля руководства. Волевые потоки, идущие от руководства к персоналу (и прежде всего к персоналу), определяюще­ му движение по большой «кольцевой дороге», влияют на многое. Если руководство демонстрирует непреодолимое желание перемен к лучшему, непрестанное внимание к улучшению всех процессов деятельности, то персонал подчинится этой воле.

Нужно уделять внимание встречам с коллективами, собеседованиям, конференциям, прежде всего по качеству, где постоянно демонстриро­ вать волю к улучшению качества деятельности компании.

Современный восточный и западный менеджмент научил нас тому, что путь к успеху лежит через сотрудничество. Воля и организация со­ трудничества — вот что должно идти от центра и малой «кольцевой до­ роги качества» к персоналу большой «кольцевой дороги». Напомним табл. 2.3.1, где указаны характеристики корпоративной культуры, осно­ ванной на TQM, которые следует не упускать из виду при реорганизаци­ ях своих компаний.

Дж. Харрингтон (J. Harrington) в книге [148] (заметим: название кото­ рой было очень неудачно переведено на русский язык; в английском тек­ сте акцент сделан на улучшение процессов деятельности, в русском — на управление качеством) предложил создание двух организационных форм: руководящего совета по улучшению деятельности компании и комитета качества.

В сущности, мы предлагаем очень близкие вещи. Однако на языке наших аналогий это звучит иначе. Мы считаем, что для создания и под­ держания процессов улучшения качества продукции и внутренних услуг нужны два руководящих совета на уровнях малой и большой «кольцевых дорог».

Задача первого совета (малая «кольцевая дорога») — разработка и реа­ лизация (вместе с генеральным директором) политики и программ в об­ ласти качества.

Задача второго совета (большая «кольцевая дорога») — разработка планов мероприятий по реализации программ в области качества.

Создание таких коллегиальных органов позволяет руководителям под­ разделений подняться от интересов и задач отдельных участков и увидеть всю «дорогу качества» в целом. Это дает возможность решать проблемы стыков между участками дороги, правильно распределять ресурсы вдоль всего кольца, улучшить динамику качества и в целом поднять управляе­ мость в компании.

2 .3 .7 . Деловая игра

Отметим один любопытный факт. Автор проводил деловую игру на Чебоксарском заводе электроники и механики (ЗЭиМ) по менеджменту качества. Это предприятие, возглавляемое очень интересным челове­

По результатам этой деловой игры можно сделать следующие выводы.

1.Процессное мышление и соответствующий подход к созданию продукции вместе с принципом «тяни-толкай» приводят к очень быстрому устранению барьеров между соседними элементами, но при этом теряются связи с другими элементами.

2.Возможно осуществить управление процессами создания продук­ ции децентрализованно, минуя радиальные дороги для решения вопросов продвижения по большой «кольцевой дороге».

3.Роль руководства может быть сведена к политике и программам качества (улучшения «дороги качества») и распределению ресурсов.

4.Процессная организация работ должна быть дополнена организа­ цией кросс-функциональных команд, например, команды, занима­ ющейся согласованием вопросов маркетинга, установления техни­ ческих требований, проектирования, разработки процессов, заку­ пок, производства и торговли начиная с самых ранних этапов. Од­ нако при этом нужно четко выявлять цепочки «поставщик — по­

требитель», определяющие процессы создания продукции.

Почти все участки дороги должны начинать работу с опережением, т. е. параллельно, а не последовательно, когда работа на данном участке начинается лишь после того, как закончена на предыдущем.

В связи с этим была разработана еще одна модель процесса создания продукции: многорядная «кольцевая дорога качества», показанная на рис. 2.3.12. Фактически, многорядная «кольцевая дорога качества» отра­ жает принцип параллельного инжиниринга, когда несколько процессов создания продукции протекают параллельно.

Так, разработка и подготовка процессов начинаются почти параллель­ но с разработкой продукции. В это же время начинаются подготовитель­ ные работы в снабжении, а производство включается еще до того, как за­ кончены разработка и подготовка процессов. В это время производство готовится к обеспечению качества с первых изделий, изучаются возмож­ ности процессов, готовится база для последующих этапов — контроля и испытаний, консервации, упаковки, хранения, эксплуатации и техничес­ кой помощи. Отдел реализации (торговли, поставки) включается на эта­ пах маркетинга и далее постоянно участвует в решении всех вопросов создания продукции с целью разработки эффективной рекламы и схем распространения продукции и информации.

Эксплуатация и техническая помощь в эксплуатации осуществляются также параллельно. Маркетинг должен работать на этапах эксплуатации всех моделей, готовя предложения по новым моделям выпускаемой про­ дукции или по новой продукции. Важно обеспечить оперативный обмен информацией обо всех принимаемых решениях в процессе создания продукции и особенно своевременное доведение ее до заинтересованных подразделений.

В качестве примера отметим опыт французской компании Renault, которая, как мы упоминали, создала собственный инженерно-техничес­ кий центр под Парижем, в котором воплощены и используются идеи па­ раллельного инжиниринга. При посещении центра автора особенно впе-

чатлила работа с поставщиками: центр предоставляет своим поставщи­ кам около тысячи рабочих мест, с тем чтобы разработка комплектующих узлов и материалов была согласована и синхронизирована с общей раз­ работкой новой модели. Таким образом, с первых этапов разработки и проектирования начинается материально-техническое снабжение.

Автор увидел, что даже в конструкции зданий центра реализованы идеи менеджмента качества. Центр в прямом смысле разрушил барьеры между подразделениями. В основном здании центра, называемом «уль­ ем» (la Ruche), разработчики не имеют кабинетов: все сидят в одном ог­ ромном зале, разделенном, как соты, на рабочие ячейки по четыре рабо­ чих места. 400 рабочих мест свободны, их могут использовать временные или вновь формируемые группы разработчиков.

Расскажем более подробно о техноцентре Renault как иллюстрации высказанных выше положений.

Учитывая новые направления проектирования и разработки авто­ мобилей, сам архитектурный стиль техноцентра способствует повы­ шению роли и значения инновационной проектной стадии. В основе расположения техноцентра заложено логическое главенство самого творческого процесса. Три главные стадии проектирования воплощены в архитектурном триптихе. Путь новой модели от предварительных набросков до окончательного прототипа проходит по трем основным зданиям: центр разработок lAvancue — проектный центр la Ruche — конструкторский центр le Proto.

Центр разработки lAvancue предназначен для перспективного проек­ тирования будущих моделей транспортных средств. В нем объединены подразделения, выполняющие стадии прогнозирования, концептуально­ го проектирования и разработки: предварительные наброски, разработку концепций и компоновки будущих автомобилей. Именно здесь автомо­ биль приобретает свою форму. Архитектура самого здания способствует тесному сотрудничеству и взаимодействию проектных групп друг с дру­ гом. Постоянная взаимосвязь инженеров и дизайнеров способствует раз­ витию симбиоза их творчества.

Проектный центр la Ruche, связанный с интегрированным (совмест­ ным) проектированием продукции и процессов, позволяет разрабатывать от 3 до 5 проектов одновременно. Это требует эффективного объедине­ ния усилий нескольких сотен человек, работающих по разным проект­ ным направлениям. Само здание проектного центра обеспечивает высо­ кую гибкость при объединении специалистов, работающих над различ­ ными инновационными проектами. Функциональные подразделения, выполняющие определенный проект, объединены на одном этаже зда­ ния, что обеспечивает оптимальное руководство проектированием с точ­ ки зрения времени и пространства.

Логическое завершение и физическое воплощение результатов преды­ дущих этапов проектирования осуществляется в конструкторском центре le Proto, где проходит полномасштабное моделирование окончательного варианта разработанной модели. В конструкторском центре, введенном в действие весной 1995 г., ведутся работы по отладке и сборке узлов и де­ талей для разработанной модели нового автомобиля. Здесь поддержива­ ется та же производственная атмосфера, что и в производственных цехах предприятия. Например, каждый узел новой модели автомобиля Clio был предварительно проверен в конструкторском центре.

В состав техноцентра входит и ряд других зданий: корпус Diapasone, где расположены управление качеством, лабораторные корпуса, в кото­ рых производится ручная сборка компонентов, подготовка и обработка поверхности кузова.

Здания техноцентра, отличающиеся красивой архитектурной формой, открытым интерьером и свободной планировкой, поддерживают и сти­ мулируют творческий настрой и обмен мнениями и идеями между всеми работающими здесь специалистами. Главной задачей техноцентра явля­ ется создание автомобилей, привлекательных для потребителей.

В связи с требованиями глобализации экономики и усиления конку­ ренции компания Renault поставила перед собой две основные цели — сокращение времени разработки новых моделей автомобилей до 3 лет и снижение общих затрат на разработку каждого нового автомобиля на 1—1,5 млрд франков. Для их достижения Renault объединила в одном месте весь персонал и имеющиеся ресурсы, необходимые для проектиро­ вания и разработки новых перспективных моделей автомобиля. Занима­ ясь в основном исследованиями и разработками, техноцентр позволяет перейти к инновационному стилю работы всей компании. В соответ­ ствии с поставленными целями по объединению персонала для улучше­ ния и ускорения совместной работы с одновременным снижением затрат Renault строит свое движение к прогрессу на трех основных принципах:

•Улучшение предвидения будущих ожиданий потребителей. Эта цель должна достигаться путем увеличения объемов самых разных вход­ ных данных во время разработки продукции и процессов. Возраста­ ние роли многовариантного анализа на стадии разработки снижает риск принятия устаревших технических решений. Перед специалис­ тами ставится задача оценки будущих тенденций развития, ценнос­ тей и стилей жизни.

•Проектирование средств передвижения в соответствии со способом производства, что предусматривает метод интегрированной разработ­ ки. Новой формой организации, как основы проектирования, ста­ новится создание межфункциональных проектных групп. Производ­ ственники постоянно проверяют выполнимость характеристик, зало­ женных на стадии проектирования, а проектировщики разрабатыва­ ют проект в соответствии с производственными возможностями.

Ссамого начала в состав межфункциональных проектных групп вхо­ дят представители поставщиков, осуществляющих поставку около 70% деталей автомобиля. До недавнего времени проектные группы и представители производственных подразделений вынуждены были работать отдельно, но сейчас они трудятся бок о бок. Все это — бла­ годаря техноцентру.

•Оптимизация существующего производственного процесса для того, чтобы выпускать транспортные средства за минимально короткий производственный цикл. Время, необходимое для каждого этапа со­ здания продукции, рассматривается как основной показатель, ха­ рактеризующий продолжительность проектной стадии работы и сроки перехода на стадию серийного выпуска.

2 .3 .8 . Роль руководства предприятия в тотальном менеджменте качества (на модели «дороги качества»)

В стандартах ИСО 9000 петля качества существует как бы независимо от президента или генерального директора. Однако везде подчеркивается чрезвычайная важность участия руководства в управлении качеством. В нашей аналогии, обращаясь к «радиально-кольцевой дороге качества»

(см. рис. 2.3.10), мы видим, что от руководства идут радиальные лучи к основным участкам «кольцевой дороги», а иногда и к стыкам участков.

Как правило, генеральный директор через основных своих функцио­ нальных заместителей управляет отдельными участками «кольцевой до­ роги» и обеспечивает через административные, экономические и воле­ вые воздействия влияние на ускорение движения на каждом участке.

Каковы же основные задачи генерального директора по отношению к «радиально-кольцевой дороге качества»? Мы относим к ним руководство созданием и развитием систем качества, формирование политики, пла­ нов и программ качества, разрешение нештатных ситуаций и споров, требующих вмешательства высшего руководства, создание культурных основ менеджмента качества.

Формирование политики качества

Мы видели много «политик», однако, как правило, в них отсутствует понимание динамики качества. Политика качества должна определить основные цели и задачи движения по кольцу «дороги качества». Обычно политика ограничена отдельными участками, например производством: ставя задачу бездефектного изготовления, часто ограничиваются требова­ ниями к персоналу.

Сейчас, как правило, подчеркивают направленность всех действий на потребителя. Все это важно, но это только частные задачи. Даже ориен­ тация на заказчика, потребителя, покупателя еще не означает все.

Политика качества должна отражать все аспекты движения по «коль­ цу качества». Каждая компания может ее формировать в разной степени подробности. Хотя нужно избегать излишних деталей и лишних текстов, но она должна выразить главное.

Цель компании в области качества — быстро реагировать на изме­ нение рынка, вкусов и потребностей потребителя, быстро и экономич­ но проходить по всем участкам петли качества от новой идеи до изго­ товления и послепродажного обслуживания, делать все это быстрее, лучше, дешевле, чем конкуренты.

В некоторых случаях в политику следует включать и количественные характеристики по времени освоения новых моделей, по затратам на них, по уровню качества продукции и обслуживания. Пример удачной политики качества приведен в гл. 2.4 (политика качества одного из заво­ дов корпорации Ford).

Планы и программы качества

Конкретная реализация политики качества осуществляется через пла­ ны и программы качества, которые определяют пути, средства и опреде­ ленные меры достижения целей и решения задач, поставленных полити­ кой качества.