Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
..pdfРис. 2.3.6. Зависимость премии от нормативногоуровня несоответствий
ном и массовом производстве при уровнях несоответствий менее чем 20% можно также использовать экономическую мотивацию, основанную на статистическом (выборочном) приемочном контроле по ГОСТ
Р50779.30-95, реализующему концепцию ПРП.
Вэтом случае для изготовителя (рабочего, бригады, участка, цеха) ус танавливается зависимость премии от уровня несоответствий (рис. 2.3.6), похожая на предыдущую. Однако вместо фактической оценки q в этой зависимости используется нормативное значение уровня несоответствий qH. Величину qH назначает сам цех (бригада)-изготовитель, тем самым он сам определяет возможную премию. Но премию он получит только в том случае, если выборочный приемочный контроль по ГОСТ Р 50779.30-95 дал положительный результат, т. е. подтвердил, что требование выполне но и q фактическое меньше, чем нормативное.
Этот метод несколько сложнее, однако заставляет изготовителя более внимательно изучать свои процессы. Ему предлагается «игра»: назначь правильно нормативный уровень несоответствий. Назначил его малень ким, но меньшим, чем фактическое значение уровня несоответствий, можешь получить большую премию (чем меньше q, тем больше премия), однако, скорее всего, можешь вообще не получить премию, так как кон троль даст отрицательный результат. И партия не будет принята. Если изготовитель будет излишне осторожным и назначит нормативное значе ние существенно выше, чем фактическое, приемка будет обеспечена, но премия мала. Выигрыш изготовителя в этой игре зависит от его знания производственного процесса и умения прогнозировать. А если умеешь прогнозировать, значит, будешь и управлять. Примеры такой мотивации
приводятся в гл. 2.6, где описан опыт ОАО «ЗМЗ».
Целесообразно два указанных метода мотивации применить последо вательно: вначале первый из описанных, а затем, после того как он даст основные результаты, переходить ко второму (после проведения (или па раллельно с ними) работ четвертого и пятого шагов). Примеры графика изменения уровней несоответствий приведены на рис. 2.3.7. На рис. 2.3.7а, после введения системы мотивации снижение уровня несоответствий го товой продукции и комплектующих узлов наступило через 3—4 месяца, а затем выявилась стабильная изменчивость уже на другом уровне несоот ветствий — от 5 до 8%. Это уровень, за который отвечает система менед жмента. При медленном снижении уровня несоответствий, показанном
на рис. 2.3.76, резкое изменение произошло лишь через год после введе ния системы мотивации. В этом случае причины несоответствий затра гивали не исполнительские факторы, а заключались в технологических проблемах. Использовался неправильный режим термообработки, и пос ле ряда неудачных экспериментов эффективный режим был все-таки найден, т. е. система мотивации, к радости всех участников эксперимен та, сработала.
Мотивация к снижению уровней несоответствий через материальное стимулирование должна заменяться с развитием системы менеджмента в направлении TQM.
Совершенно очевидно, что после того, как рабочие и инженерно-тех нические работники (ИТР) исчерпали свои внутренние возможности, мотивация в виде премий за снижение уровней несоответствий теряет смысл. Их премия будет колебаться случайным образом в соответствии с вариациями, обусловленными уже системой.
Здесь следует изменить тактику. Усредненную за несколько после дних месяцев премию следует превратить в надбавку к зарплате. Далее нужно начать использовать другой метод вовлечения работников в про цессы непрерывного улучшения качества. Необходимо объяснить и по казать на примерах, что дальнейшее улучшение возможно лишь путем коллективной, групповой работы.
Тем самым начинается подготовительный период создания кружков и групп качества. К этому моменту предприятие должно иметь ясную мис сию, политику качества, руководящие принципы и ценности. Работники должны быть обучены, с тем чтобы глубоко понимать основные доку менты компании.
Следующие приемы вовлечения обсудим в рамках четвертого шага. Четвертый шаг: согласование возможностей производства с требования
ми конструкторской и технологической документации.
Это один из важнейших шагов на пути излечения предприятия от «тройного стандарта». Здесь помогут индексы возможностей и их оценки для согласования полей допусков [2, 5, 124] и соответствующий контроль.
Индексы возможностей, иногда называемые индексами воспроизво димости [2], показывают возможности процессов выполнять требования к качеству продукции. Наиболее важный индекс возможности Ср опре деляется как отношение ширины поля допуска А, к 6 величинам средне квадратического отклонения показателей качества изготавливаемых дета лей (операций) о (О — мера разброса, вариаций процесса):
А
Считается, что, если Ср < 1, то технологический процесс не в состоя нии обеспечить требования документации и следует ожидать большой
уровень несоответствий.
Рекомендуется, чтобы величина Ср была больше 1,33. На основе ин дексов возможности диалог конструктор — технолог приобретает кон
кретный характер. Мы рекомендуем разделить все ситуации на штатные
инештатные.
Вштатной ситуации конструктор не имеет права назначить поле до пуска меньше 6а, т. е. Ср < 1.
Внештатной ситуации процедура должна включать экспертизу пред ложения. Например, в случае показателей качества, играющих большую роль для потребителя, или показателей безопасности по предложению конструктора технический совет предприятия относит ситуацию к не штатной. Решение о том, что ситуация относится к нештатной, должен
принимать менеджер достаточно высокого ранга на основе рассмотрения вопроса на техническом совете. Для этой ситуации величина А может назначаться меньше 6о, но процесс должен сопровождаться сплошным контролем и разбраковкой. Предприятие должно осознать, что в интере сах качества идет на определенные экономические потери, и в дальней шем стараться модернизировать или заменить технологический процесс, который создает нештатную ситуацию.
В целом четвертый шаг должен привести в соответствие требования конструкторов и возможности технологических процессов и произ водств. Этот шаг требует кропотливой работы по оценке индексов воз можностей. Как правило, на заводах существует много мифов в отноше нии возможностей процессов, большинство процессов считается никуда не годными. Однако исследования показывают, что картина может быть весьма пестрой. Значения индексов могут быть и 0, 2, 3 и даже 5. Просто никто раньше не занимался этой работой и редко интересовался ценой станков, поэтому иногда их точность много больше, чем нужно для вы полнения технологической операции. Интересно и другое: простейшие мероприятия по улучшению индексов возможности Ср позволяли подни мать их значения в 2—3 раза. В частности, блестяще продемонстрировал это Е. С. Максимов из ОАО «ЗМЗ» [98].
Важным элементом работы на этом шаге является проведение работ по аттестации всего парка технологических процессов, в первую очередь с целью определения их точностных параметров (в частности а) с тем чтобы значения а были паспортными данными процессов, как, напри мер, погрешности измерительных приборов. Подробнее об индексах можно прочитать в [197].
На данном этапе следует изменить характер взаимоотношений между конструкторами, технологами и производственниками. Во-первых, необ ходимо выстроить их отношения как звенья цепи, состоящей из внут ренних поставщиков и потребителей.
Мы много работали в этом направлении на Павловском автобусном заводе, и было очень приятно услышать, как главный конструктор завода Б. К. Кузнецов сказал: «Мой ближайший потребитель — главный техно лог. Я, конечно, помню о внешнем потребителе, покупателе наших ав тобусов — это “король” для нас, но в процессе создания автобуса требо вания технолога для меня также очень важны, если они не противоречат требованиям покупателя».
Заметим, что в части требований конструктор выступает как провод
ник интересов конечного потребителя, а в части вопросов его потреби тель — технолог. Мы считаем, что конструктор не должен отвечать за точность изготовления. Это — ответственность технологов и производ ственников. И конструктор не должен пытаться за счет сужения допус ков поднять точность изготовления.
В следующей главе мы расскажем о группах разработки, которые применяет одно из предприятий корпорации Ford. Это пример команд ной работы конструкторов (разработчиков), технологов и прозводственников.
Пятый шаг: разработка централизованной программы поэтапного сни жения уровня несоответствий на заводском уровне, внедрение системы статистического управления качеством — системы Шухарта.
На этом этапе разрабатывается программа инженерных и технико экономических мероприятий по снижению уровней несоответствий в масштабах предприятия. В ней устанавливаются задания производствам, цехам по проведению конкретных мероприятий. Контроль за реализаци ей программы осуществляется на основе календарного графика сниже ния уровней несоответствий. Пример графика показан на рис. 2.3.8.
Проверка выполнения перехода уровней несоответствий на новый нормативный уровень осуществляется централизованно (службой каче ства предприятия) на основе выборочных методов контроля по ГОСТ Р 50779.30-95.
Важно подчеркнуть, что программа мероприятий и календарный гра фик — это единый механизм управления. Напомним критику Э. Демин га практики установления количественных норм без целевой программы их достижения [49]. Очень важно, чтобы мероприятия были действенны и приводили к реальным снижениям уровней несоответствия. Одновре менно следует начать внедрение системы Шухарта (разд. 2.4). Она несет в себе глубокие перемены и во многом компенсирует недостатки систе мы Тейлора.
Система Шухарта требует очень глубоких преобразований в корпора тивной культуре компании (см. разд. 2.4). К этому времени персонал
Уровень несоответствий, %
25 |
|
|
|
|
20 |
|
|
|
|
15 |
|
1 |
|
|
10 |
|
|
|
|
Начало |
30.03 |
30.06 |
30.09 |
Календарное время |
работ |
|
|
|
|
Рис. 2.3.8. Календарный график снижения уровней несоответствий
должен пройти хорошее обучение, чтобы понимать теорию вариаций, знать простейшие статистические методы. Руководители компании и крупных ее подразделений должны начать «примерять майки лидеров».
Шестой шаг: построение производственных отношений между бригада ми, цехами, производствами на основе цепочки «изготовитель (постав щик) — потребитель», создание документированной системы качества, со ответствующей стандартам ИСО 9001(2).
Как уже отмечалось, практически все производственные отношения на предприятиях можно разделить на цепочки «изготовитель — потреби тель». Например, цех, который делает детали для более сложного изде лия, является изготовителем (поставщиком) для сборочного цеха-потре бителя.
Целесообразно эти отношения формализовать, установив определен ные права и обязанности сторон. Как правило, в общем случае потреби тель признается слабой стороной, и его права защищаются. Для внутрен них потребителей это делается редко. Отношения устанавливаются без общих правил, поэтому мы рекомендуем использовать декларацию прав внутреннего потребителя, представленную в табл. 2.3.2.
Таблица2.3.2
Декларация прав внутреннего потребителя
1.Право на установление требований к качеству совокупностей поставляемой продукции (уровни несоответствий, дефектнос ти).
2.Право на достоверную информацию о качестве продукции и ее проверку методами контроля, в том числе выборочного.
3.Право на аудит продукции, процесса и системы качества внут реннего поставщика.
4.Право на остановку процесса и компенсацию ущерба при нека чественной поставке.
5.Право быть услышанным руководством.
6.Право на образование.
7.Право на объединение с другими потребителями и поставщиками в кружки и группы качества._____________________________
Одним из важнейших моментов этих отношений является приемка продукции от поставщика на основе статистического приемочного конт роля [44, 46, 47, 48].
С переходом к прямым взаимоотношениям внутри предприятия типа поставщик — потребитель уменьшается объем работ централизованных служб, но увеличиваются барьеры между подразделениями.
Это надо иметь в виду и прилагать особые усилия для сохранения коллективного (командного) стиля работы и сотрудничества между под разделениями.
Среди перечисленных прав отметим право на образование, которое
должно быть защищено администрацией путем предоставления инже нерно-техническим работникам, рабочим и служащим доступа к про граммам образования и литературе по качеству, а также право на объеди нение работников в кружки и группы качества.
Мы рекомендуем начинать внедрение стандартов ИСО 9001(2) только на шестом этапе, когда вы проделали большую внутреннюю работу по снижению уровней несоответствий. Теперь вы точно знаете, где находи тесь, и получили практические навыки и вкус к непрерывному снижению уровней несоответствий. Система обеспечения качества в этой ситуации не должна привести к стагнации уровней несоответствий, а должна стать толь ко частью общей системы менеджмента качества, предусматривающей не прерывное улучшение качества.
Седьмой шаг: создание системы работы с внешними поставщиками на основе стандартов на статистический приемочный контроль на базе прин ципа распределения приоритетов (ПРП) и внедрения систем качества, со ответствующих стандартам ИСО 9001(2), QS-9000, ИСО/ТУ 16949.
Стандарты, реализующие ПРП [44, 46, 47, 48], фактически предлага ют систему корректных взаимоотношений между поставщиками и потре бителями, а также процедуру управления качеством поставок со стороны потребителя. В них заложены все основы, которые позволяют потреби телю последовательно добиться от поставщика нужного уровня качества (уровней несоответствий) и далее снижать их, стремясь прийти к нулю несоответствий.
Стандарты предполагают активное сотрудничество между партнерами, учитывая при установлении объемов контроля информацию о внедрении систем качества, результатах аттестации производственных процессов, внедрение статистических методов у поставщиков. Это позволяет начать с жестких схем входного и выходного контроля, затем по мере улучшения качества уменьшать объемы входного контроля, перенося акцент на конт роль процессов поставщика и оценку систем качества. При длительных высококачественных поставках ПРП позволяет полностью отказаться как от входного, так и от выходного контроля поставщика, переходя к приемке по доверию. Выгоду от этого стороны могут поделить между собой.
Параллельно с внедрением стандартов на статистический приемоч ный контроль следует развивать аудит поставщика второй и третьей сто роной для проверки эффективности его системы качества. Более про стым является включение в контракт поставки требования аудита тре тьей стороны, т. е. сертификации системы качества поставщика. Однако в некоторых случаях потребителю необходимо провести аудит самому (т. е. осуществить аудит второй стороной), с тем чтобы обратить особое внимание поставщика на ключевые или слабые элементы его системы качества.
Вцелом система работы с поставщиком включает:
•выходной контроль продукции поставщиком в соответствии с тре бованиями потребителя;
•входной контроль потребителя и обратную связь по результатам контроля;
•инспекции и аудиты со стороны потребителя (аудит второй сторо ной продукции, процессов, систем качества);
•аудит третьей стороной (сертификация) системы качества постав щика;
•оценка качества поставок; оценка (рейтинг) поставщиков, кроме того, потребитель и поставщик могут создавать совместные команды по улучшению качества поставок и решать многие вопросы, вплоть
до инвестиций.
Система работы с поставщиком должна быть гибкой. В частности, как указывалось выше, концепция ПРП позволяет очень гибко варьиро вать выбор средств взаимодействия в зависимости от поступающей ин формации.
Успешно выполнив эти 7 шагов, вы излечились от наследственной болезни прошлого — «тройного стандарта» и его последствий в виде чрезвычайно высоких уровней несоответствий. Вы выиграли главное сражение — с самим собой, теперь вы в состоянии выиграть у конкурен тов.
Вы должны продолжить восхождение в гору постоянного улучшения качества. И что бы вы ни делали, старайтесь действовать по циклу Де минга.
Как уже говорилось выше, развивая идею В.Шухарта, Э. Деминг предложил все действия по управлению рассматривать как цикл PDCA (план — работа — проверка — действие), как некое бесконечно вращаю щееся колесо — символ основы улучшения качества (см. рис. 2.4.4).
Всмотритесь в петлю качества по стандартам ИСО 9000 и вы увидите развернутый, более детальный цикл Деминга. На рис. 2.3.9 мы показыва ем связь административного управления с процессом создания продук ции — лучи от центра (президент, генеральный директор, руководство) к основным элементам петли качества.
На рис. 2.3.9 мы немного отклонились от точного названия элементов петли качества (по стандартам ИСО 9004:1994 и ИСО 8402:1994), да во обще и включили не все из них. В частности, из целей упрощения мы не показали здесь участок утилизации. Однако мы понимаем, что для стан дартов ИСО 14000 это очень важный элемент.
2 .3 .6 . «Кольцевая дорога качества» — часть системы качества
«Дорога качества»
В стандартах ИСО серии 9000 понятие петли качества (в версии 1994 г. — основных этапов жизненного цикла продукции) позволило подчеркнуть динамический характер качества. Попробуем продвинуть эту аналогию и разовьем понятие «петля качества» — представим, что это — некая дорога, «кольцевая дорога качества».
Как и всякая дорога, она довольно сложно устроена: она имеет осно-
ная техника, оргтехника, помещения, их оборудование, территория и т. п.;
б) финансово-экономическая поддержка; в) профессиональная поддержка — квалификация и мастерство пер
сонала; г) нормативное и правовое обеспечение (нормативные и правовые
акты, стандарты, правила и т. п.); д) менеджмент качества — системы, механизмы, программы качества,
статистические методы и т. п.; е) культурные слои — фундамент дороги.
Важная составляющая эксплуатации дороги — правила дорожного дви жения и информационная система дороги: знаки, надписи, указатели.
На наш взгляд, понятие петли (спирали) качества весьма удачное: оно позволяет соединить различные виды деятельности в процесс, приводя щий к определенному качеству и срокам освоения продукции. Понятие этапов жизненного цикла продукции менее удачно именно потому, что отвлекает внимание от видов деятельности и направляет его к продук ции, живущей как бы самостоятельно.
Однако, если читатель представил «дорогу качества» как скоростную современную автостраду, он ошибся. Это очень специфичная дорога, со стоящая из разных участков, таких, как маркетинг, разработка техничес ких требований и продукции, подготовки и разработки технологических процессов, материально-технического снабжения (закупок), производ ства и т. д. (рис. 2.3.10).
Все эти участки весьма своеобразны, но главное — это переходы от одного участка к другому. Практически все они плохо состыкованы, имеют разные высоты, а иногда между ними существуют целые провалы.
Вспомним Э. Деминга, который очень много писал о проблеме барье ров между отделами и службами [49]. У нас же, как мы говорили, это баррикады, а команды, закрепленные за отдельными участками, ведут постоянные войны друг с другом.
Здесь, пользуясь другой аналогией, мы пишем о том же самом. Одна ко образ плохого стыка, разрыва на дороге или насыпей из камней, на наш взгляд, весьма продуктивен.
Между участками проектирования изделия (участок конструктора) и технологической подготовки производства (участок Технолога) всегда есть разрыв, а порой разлом и даже баррикада.
Это разрыв разных языков, разных задач и интересов, разных ответ ственностей и многого другого. Если не осознавать объективный харак тер этой проблемы, то она быстро и часто уходит в личностные аспекты. Напомним нашу печальную шутку: главный конструктор и главный тех нолог обычно ненавидят друг друга семьями.
Разрывы процессов создания продукции — главный недостаток функ ционального менеджмента, преодолением которого и занимается TQM. Задача систем качества — создать горизонтальные процессы управления, обеспечивающие, говоря нашим языком, состыковку всех участков доро ги качества.