Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях

Руководство предприятия должно возглавить разработку программ ка­ чества, обеспечить ее реализацию ресурсами. Это символизирует ради­ альная часть «дороги качества» на рис. 2.3.10.

Задание программы и ресурсы для ее выполнения направляются через радиальные пути на ее кольцевую часть.

Создание и функционирование систем качества

Руководство должно стать инициатором создания системы качества и поддерживать ее функционирование, развитие и улучшение.

Взяв на себя ответственность за качество продукции, генеральный ди­ ректор отчетливо понимает (должен понимать), какие потоки информа­ ции вращаются в системе качества. Например, на Борском стекольном за­ воде в производстве «Автостекло» ежедневно измеряется более 40 тыс. па­ раметров. Даже генеральный руководитель не в состоянии охватить всю информацию о качестве. Система качества нужна руководителю как сред­ ство вовлечения всех работников в работу по качеству и распределения ответственности, полномочий и взаимодействий между ними. Генераль­ ный директор назначает из числа высших руководителей ответственного за создание, функционирование и развитие системы качества. При этом он декларирует, что непосредственно сам руководит работами по качеству в компании через систему качества. В рамках системы осуществляется регу­ лярная оценка ее эффективности при помощи внутренних и внешних аудитов. Отчеты об эффективности системы, несоответствиях и замечани­ ях представляются высшему руководству компании для утверждения пла­ нов по реализации корректирующих и предупреждающих действий.

Прежде всего руководство должно оценивать, насколько эффективно система позволяет реализовать политику и программы качества, ибо сис­ тема качества — это организационно-техническая система, задача кото­ рой — реализация политики и программ качества.

Многие аспекты системы качества направлены на то, чтобы обеспе­ чить реализацию политик и программ качества в автономном от руко­ водства режиме, т. е. на «автопилоте», и тем самым освободить руковод­ ство от чрезмерного объема информации, характерного для процессов управления качеством.

Руководство оставляет за собой общий надзор за функционированием систем качества, принятие решений об их модернизации и поддержке ресурсами.

Разрешение нештатных ситуаций и чрезвычайных положений

Очевидно, что не все можно предусмотреть, создавая систему каче­ ства. Назовем ситуации, не предусмотренные системой качества, не­ штатными. Те нештатные ситуации, которые выходят за пределы компе­ тенции директора по качеству, должны быть предметом рассмотрения генеральным директором.

технологии решения этой проблемы: опыта в России почти нет. Может быть, только «Инструм-РЭНД» приблизился к подобному договору бли­ же всех. Но договор такого рода проверяется годами. Вспомним кодекс компании Matsushita Danki (гл. 1.5).

Есть над чем задуматься.

2 .3 .9 . Роль директора по качеству

Рассмотрим более подробно цели и функции директора по качеству. Отметим, что в российской промышленности роль директора по качеству плохо понимается, его власть занижена, а ответственность завышена.

Очень распространены случаи, когда ведущий менеджер по качеству является заместителем технического директора, да еще и не первым.

Если мы посмотрим на рис. 2.3.10, то увидим, что технический дирек­ тор охватывает далеко не все участки «дороги качества». Обычно в его функции входит руководство службами главного конструктора и главно­ го технолога, иногда ему подчинено производство.

Но на крупных предприятиях, как правило, есть директор производ­ ства, подчиняющийся непосредственно генеральному директору. Также напрямую ему подчинены заместители по снабжению, по продажам, по маркетингу и т. д. Таким образом, в должности заместителя технического директора главный менеджер качества практически лишен возможности управлять качеством по всей петле качества.

Участок дороги «проверки (контроль и проведение испытаний)» свя­ зан с выполнением функций только технической инспекции, т. е. про­ верки соответствия продукции и/или опытных образцов требованиям той или иной технической документации. Это, как правило, осуществля­ ет штат отдела технического контроля (ОТК) и отдела(ов) испытаний.

Функции руководителей этих служб весьма ограничены: контроль об­ разцов и продукции. Часто, к сожалению, именно к этому и сводится вся работа по качеству.

Требования к качеству других видов работ — к качеству маркетинга, закупок, реализации, распределения, продаж — выпадают из сферы дея­ тельности как заместителя технического директора по качеству, так и на­ чальника ОТК.

Не решает проблемы (хотя и небесполезно само по себе) присвоение начальнику ОТК внеочередного звания заместителя генерального дирек­ тора по качеству, если при этом не построена вся система качества и не определены задачи службы качества.

Что же должно входить в цели и функции директора по качеству? Прежде всего определим его основную задачу — создание, развитие и

обслуживание системы качества, в нашей модели — организация строи­ тельства «радиально-кольцевой дороги качества» и поддержка быстрого, экономичного и безаварийного (бездефектного) движения по ней. Эта задача подобна задаче начальника соответствующей службы инспекции Дорожного движения вкупе с задачей руководителя дорожной службы.

Более подробно его задачи сводятся к следующему:

1)руководство разработкой документации, определяющей систему качества (аналогия — разработка правил дорожного движения, над­ зора и ремонта, создание мостов, виадуков над стыками);

2)инспекция (аудит) за соблюдением требований (правил) системы качества на всех участках петли «дороги качества»;

3)сбор информации о состоянии участков «дороги качества» (об ава­ рийных, опасных и нуждающихся в реконструкции и/или ремонте);

4)предоставление информации ответственным за участки, а также ге­ неральному директору для принятия решений и выработки коррек­ тирующих и предупреждающих действий;

5)контроль за реализацией программы качества (аналогия — контроль за графиком движения), особо тщательный контроль на стыках;

6)особенная российская задача — переход от управления, основанно­ го на «тройном стандарте», к единому стандарту управления («рас­ чистка дороги качества от песков, засыпка и грунтовка болотистых

участков»).

Образ «дороги качества» очень помогает понять, как должна быть уст­ роена служба качества. Обратим внимание на то, что все основные ди­ ректора занимают места над соответствующими участками «дороги каче­ ства» (см. рис. 2.3.10).

Директор по качеству, по существу, единственный, кто должен конт­ ролировать всю «дорогу качества».

По аналогии с инспекцией дорожного движения инспекторы службы качества могут для этого иметь стационарные и передвижные пункты контроля (инспекции).

Стационарные пункты контроля следует создавать там, где наиболее опасные и ответственные участки дороги. Обычно это делается после этапа разработки — приемочные испытания опытных образцов; после этапа технологической подготовки — квалификационные испытания, а также приемосдаточные испытания, входной и окончательный виды контроля, инспекционный контроль процесса производства.

В то же время инспекция (аудит) других участков — маркетинга, сбыта, поставок, послепродажного обслуживания и др. — может осуществляться периодически по аналогии с передвижной инспекцией дорожного движе­ ния. В терминологии систем качества — это аудит (проверка) правильнос­ ти соблюдения процедур и требований системы качества соответствующи­ ми службами.

В современных компаниях роль директора по качеству очень высока. Он обладает большой властью. Фактически в функциональном отноше­ нии, т. е. в части выполнения функций, предусмотренных системой ка­ чества, ему подвластны все остальные директора (заместители генераль­ ного директора). Однако подчеркнем, что это функциональная, а не ад­ министративная власть. Административно директору по качеству долж­ ны быть подчинены только службы качества, в том числе и ОТК, в неко­ торых случаях — службы стандартизации и метрологии.

Еще раз поясним суть функциональной власти. Директор по качеству должен являться главным (генеральным) инспектором (аудитором) по

всем вопросам, регламентированным в системе качества. Он должен иметь право на проверки (инспекции, аудит) деятельности всех подраз­ делений предприятия в части соблюдения положений системы качества, право вносить предложения о корректирующих мероприятиях, касаю­ щихся любых подразделений и их руководителей, в отношении которых выявлены несоответствия требованиям системы качества. Однако адми­ нистративно ему не подчиняется ни один из заместителей генерального, кроме тех случаев, когда директор по качеству является первым замести­ телем генерального директора, что, заметим, совершенно излишне для успешного решения вопросов качества.

В рамках нашей аналогии становятся весьма понятными задачи служ­ бы качества. Они подобны задачам ГИБДД и дорожной службы. Первая осуществляет инспекцию за соблюдением правил дорожного движения, вторая — за состоянием дороги, а также проводит ее ремонт и восстанов­ ление.

Отметим, что организация процесса создания и подготовки правил до­ рожного движения является также задачей службы качества. Однако ут­ верждение и принятие правил — прерогатива руководства компании.

Если изложить сказанное другими словами, то Всеобщий менеджмент ка­ чества (TQM) направлен на преодоление основного недостатка функцио­ нального менеджмента, суть которого такова: качество неделимо и разделение менеджмента на функции искусственно разрывает процессы формирования качества на участки, между которыми возникают и провалы, и барьеры.

Системный подход к качеству, составляющий основу TQM, носит со­ единительный характер, позволяющий восстановить цельность и нераз­ рывность процессов формирования качества. И в этом отношении роль генерального директора — это роль объединителя всех своих функцио­ нальных заместителей, а роль директора по качеству — осуществление процессов объединения через систему качества.

На рис. 2.3.13 показана типовая структура службы качества, отметим, довольно большого предприятия. Мы не будем давать дополнительных пояснений к рисунку, ибо почти все было сказано выше. Подчеркнем только, что эта схема соответствует переходным стадиям развития менед­ жмента качества. При приближении к TQM профессиональная часть си­ стемы качества должна уменьшаться. Качество действительно должно стать делом каждого.

2 .3 .1 0 . Модель и документация системы качества

Мы построили модель системы качества — «радиально-кольцевую до­ рогу качества». Частично мы ее уже описали. Здесь мы остановимся на документации системы качества.

Основная аналогия — это правила дорожного движения (ПДЦ) и экс­ плуатационная документация (ЭД). Роль ПДД и ЭД выполняют доку­ менты системы качества (СК) — руководство по качеству, положения, инструкции, типовые рабочие процедуры, стандарты предприятий.

Рис. 2 .3 .1 3 . Типовая структура службы управления качеством

Нужно подчеркнуть, что каждый участок «дороги качества» очень спе­ цифичен и принципиально отличается от остальных.

Участок маркетинга, участок разработки требований к продукции и любые другие участки имеют свои собственные правила.

Обычно при разработке системы качества основное внимание уделяют созданию документов, соответствующих определенным участкам. Но из нашей модели следует, что не менее, а может быть, и более важно уде­ лить внимание стыкам различных участков дороги, ибо основные потери времени и энергии происходят на них.

Мы подчеркиваем необходимость разработки двух видов документов, соответствующих как основным участкам, так и стыкам между ними.

Документы системы качества определяют также и требования к пер­ соналу, работающему на разных участках дороги.

2 .3 .1 1 . Мосты над стыками

В разд. 2.3.5 мы рассмотрели стык «конструктор — технолог». Острота этой проблемы общеизвестна, и мы ее уже комментировали. Отметим еще один проблемный вопрос.

Разработка продукции должна завершаться приемочными испытания­ ми, в ходе которых опытные образцы должны продемонстрировать спо­ собность будущей продукции отвечать требованиям к ее качеству. Мето­ дики испытаний должны учитывать вариации производственных процессов и позволять делать пересчеты характеристик опытных образцов (прототи­ пов) на производственные образцы.

В ходе приемочных испытаний необходимо осуществить оценку тех­ нологичности конструкции. В итоге разработка должна быть принята приемочной комиссией, в состав которой должны входить все заинтере­ сованные стороны.

Диалог маркетолог — конструктор не менее важен и труден, чем диа­ лог конструктор — технолог. Маркетинг — вообще менее понятная вещь для наших компаний, потому что:

•во-первых, это новая проблема;

•во-вторых, рынок наш очень необычен, вследствие чего трудно на­ прямую использовать зарубежный опыт;

•в-третьих, прежде чем изучать свой рынок, нужно научиться пра­ вильно себя вести на рынке, попросту говоря, научиться выгодно

торговать, а этого наши постсоциалистические предприятия не уме­ ют. Однако надо начинать строить указанный мост.

На Востоке он выстроен очень тщательно. Наиболее известный при­ ем: структурирование функции качества (Quality Function Deployment — QFD). Здесь имеются десятки книг. На русском языке вы можете позна­ комиться с этим вопросом в работах [99], [217]. Однако на первых этапах важно, чтобы маркетолог довел до конструктора голос потребителя. Мар­ кетолог должен собрать и передать конструктору в удобной (согласован­ ной или стандартизованной) форме информацию о претензиях, пожела­ ниях и оценках потребителей.

Особую проблему составляет изучение скрытых (латентных) предпоч­ тений потребителей. Не менее трудна и языковая проблема: как с «пти­ чьего» языка потребителей — «мне жмет», «здесь некомфортно», «здесь трясет» и т. п. — перевести эти пожелания на строгий язык технических требований, с которыми работает конструктор.

Отметим, что требования к качеству должны сочетаться с требования­ ми к цене и объемам выпуска продукции.

Очень сложный вопрос в настоящее время — взаимоотношения тех­ нолога и производственника, с одной стороны, и «снабженцев», — с дру­ гой. Слово «снабженец» — из прошлой жизни, в быту оно является сино­ нимом слов «вышибала», «доставала». Да, в прошлой экономике реально отделы закупок занимались именно доставанием и вышиванием фондов.

Теперь надо купить, и купить то, что надо своему производству, надо уметь составить контракт, изложить в нем требования к качеству поста­ вок, к приемочному и входному видам контроля, правила рассмотрения претензий по качеству, в ряде случаев требование на получение сертифи­ ката на систему качества, производство или их оценку своими силами и т. п.

Все эти и другие требования со стороны технологов, производствен­ ников должны быть включены в стандарт предприятия, устанавливаю­ щий правила закупок, в том числе правила замены поставок, закупок сы­ рья более низкого качества, чем планировалось, и т. п. Эти правила мо­ гут также предусматривать конкурсные отборы поставщиков.

В целом важно, чтобы все эти требования были регламентированы в документах и за их выполнение несли ответственность определенные люди.

Важно, чтобы «закупщики» представляли конструкторам, технологам, производственникам всю необходимую информацию о возможных по­ ставщиках, условиях поставки, ценах и качестве сырья, комплектующих, расходных материалах и т. п.

Данная открытая информация о поставщиках и регламентация правил закупок — основа мостов между тремя основными участками: технолога­ ми, производственниками и «закупщиками». В заключение заметим, что стандарт QS-9000 был разработан по инициативе вице-президентов по закупкам автомобильных компаний «большой тройки» США [193].

2 .3 .1 2 . Внешние «дороги качества» и дороги к поставщикам

Все, что делает компания внутри себя, делается ради потребителей. Кроме них компания имеет огромное количество поставщиков, она заку­ пает материалы, комплектующие, сырье, энергию, услуги (связи, транс­ порта), набирает персонал, рабочую силу.

Компания существует в обществе и государстве, и это также опреде­ ляет множество внешних дорог.

На рис. 2.3.14 показаны основные внешние «дороги качества». Значе­ ние и роль их не менее велики, чем внутренних дорог.

Сейчас внешние дороги только строятся, хотя многие из них суще­ ствуют очень давно, но, как иронически замечают иностранцы, это не дороги, это — направления.

В советское время многие наши предприятия стремились делать все самостоятельно, ибо самым слабым звеном были поставщики.

За рубежом компания делает только то, что она умеет делать лучше других, остальное — закупает. Специализация и разделение труда там достигают очень высокой степени. И это закон рыночной экономики. Поэтому, хотят или не хотят наши предприятия, а они должны развивать свои отношения с поставщиками.

Основа таких отношений — контракт на поставку. В контракте следует прорабатывать все вопросы качества и условий поставок. Нужно четко оп­ ределять требования к качеству продукции, методы приемочного и вход­ ного контроля, в том числе статистические методы, гарантии и ответствен­ ность поставщиков, правила разрешения спорных вопросов и т. п.

Но необходимо также развивать и сотрудничество в вопросах каче­ ства. Очень важны конференции поставщиков, аудит поставщиков, сер­ тификация систем качества второй (т. е. потребителем) и третьей (т. е.

Рис. 2 .3 .14 . Внешние «дороги качества»

независимой организацией) сторонами. Особенно следует остановиться на вопросе выбора поставщиков и их количества.

Э. Деминг рекомендует работать только с одним поставщиком одного вида продукции. Это хорошая рекомендация, когда компания имеет воз­ можность выбора поставщика.

В России многие предприятия имеют только одного поставщика, но тот привык к своей монопольной роли, ибо в советское время крайне редко создавались разные предприятия по производству одного и того же вида продукции.

И хотя сейчас, как говорится, мир открыт, но наши компании не владе­ ют технологией сотрудничества, соответствующей западным стандартам.

Руководители компаний, как правило, не знают английского (факти­ чески — международного) языка и тем более других языков, не знают за­ конов и международных правил и технических стандартов, не умеют вес­ ти переписку, обмениваться факсами. Это мешает им построить равно­ правные отношения с западными поставщиками и ставит в зависимость от отечественных. Выход один — учиться все это делать и после этого переходить к практике работы с одним, но теперь уже лучшим постав­ щиком, каковым может оказаться и наш отечественный. Однако это дол­ жно быть результатом осознанного выбора.

2 .3 .1 3 . Другие дороги

Не менее важно вымостить хорошие дороги и к потребителям, но об этом фактически и говорилось в данной главе. Кроме указанных дорог, компания должна уделить внимание и всем другим дорогам. И может быть, одной из важнейших является дорога к поставщикам персонала. Необходимы новые отношения с вузами, университетами, колледжами, училищами, компаниями, занимающимися тренингом и специализиро­ ванной краткосрочной подготовкой персонала. Трудно удержаться от старой цитаты, но если заменить циничное слово «кадры», то действи­ тельно: «люди решают все».

В заключение отметим, что, как говорили классики, в России две ос­ новные проблемы — дороги и дураки, а также одна беда — дураки, кото­ рые выбирают и строят дороги. Может быть, пора изменить отношение к дорогам и не допускать к ним дураков?

Заключение

Все, что мы описали, представляет собой программу действий по пе­ реходу от состояния предприятий, характерного для конца 90-х годов с высоким уровнем дефектности продукции, с большими, при этом даже точно неизвестными затратами и потерями, с невовлеченным в систему менеджмента персоналом, пренебрегающим технической и организаци­ онной документацей, к состоянию, в котором система менеджмента спо­ собна создать устойчивую тенденцию к улучшению всех процессов ком­ пании. При этом, если с организационно-технической стороны програм­ ма действий представляется достаточно понятной, то с точки зрения из­ менения корпоративной культуры возможные общие действия менее очевидны. Скорее они определяются индивидуальными особенностями предприятий.

Важно понять, что изменения систем менеджмента качества вряд ли будут успешны, если организационно-технические перемены не сопро­ водить изменениями культуры компаний.

Материал данной главы не следует рассматривать как рецепты кули­ нарной книги и применять его нужно, очень тщательно анализируя со­ ответствующие процессы в своей компании. В целом, рассматриваемая программа оздоровления системы менеджмента качества соответствует протяженности «малых и средних рек» из концепции преобразований, показанной на рис. 2.1.1. Если вы выполнили программу оздоровления, вы вошли в «главную реку» преобразований — преобразования организа­ ционной структуры и корпоративной культуры на принципах Всеобщего качества (TQM).

Пусть читателя не смущают разные аналогии, которые мы используем для пояснения своих идей, у всех аналогий есть главная общая черта — движение, динамика, изменение. Мы смотрим на динамику качества с