Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях

раз подчеркивает, что TQM является в рассматриваемом нами смысле новой социально-экономической формацией.

Мы попробовали проиллюстрировать эту мысль на схеме, где исполь­ зовали две оси «смелость — страх» и «радость (от результатов труда) — разочарование» (рис. 1.7.1).

Как ни странно, на этой схеме удается разместить подходы, характер­ ные для последних наиболее известных социально-экономических сис­ тем. Левый нижний угол — это подход Ф. Тейлора, характерный для до­ военных (до второй мировой войны) этапов развития капитализма. Ле­ вый верхний угол — это подходы, отвечающие мотивации тоталитарных стран, замешивающих страх и радость в работе в единый странный кок­ тейль, опьянение которым завершается тяжелым похмельем. Хорошо из­ вестные достижения сталинизма — стройки социализма — являются примером такого подхода. Они обеспечивали очень высокую эффектив­ ность, но не обладали преемственностью. Заметим, что индустриализа­ ция Советского Союза была проведена примерно за 15 лет. Огромную роль в этот период сыграла идеология. В дальнейшем разрушение идео­ логии повлекло и разрушение экономики.

В нижнем правом углу можно расположить то, что часто называют административно-бюрократической системой (формация, характерная для последнего периода СССР, когда страх был потерян, а удовольствие от работы люди могли получать лишь в весьма специфических ситуаци­ ях). Почти повсеместно реальный страх за жизнь пытались заменить страхом перед хамством и грубостью. Это делало работу абсолютно без­ радостной, но при этом, например, рабочие не боялись ничего: пили на работе, прогуливали, не подчинялись мастерам. Смелость была большая, но направлена она была на борьбу с руководством.

Правый верхний угол — это эпоха TQM. Организация работы, произ­ водственные отношения, новый стиль менеджмента позволили людям получать удовольствие от своей работы, при этом всячески изгоняются страхи и поддерживается смелость. Люди работают как одна команда. Может быть, это и есть реализация вселенской мечты о социальной справедливости.

Стоит еще раз процитировать Э. Деминга [49]:

«...Я думаю, что в 1950 году я был единственным человеком, кото­ рый верил, что через пять лет японцы захватят мировые рынки...»

Дальнейшую историю отношений Запада и Востока вы хорошо зна­ ете.

Что касается России, то, наверное, наиболее характерный стиль ме­ неджмента можно обозначить как ТХМ — тотальный хамский менедж­ мент, основанный на неуважении к работникам, потребителям, постав­ щикам и в целом к обществу. ТХМ мы можем сутками наблюдать по те­ левидению из репортажей с заседаний любых органов власти и любых учреждений.

Задача России — осуществить культурную революцию и перейти от ТХМ к TQM

Может быть, настоящая книга немного поможет в этом.

Вернемся еще раз к диаграмме мотивации в координатах «страх — смелость», «радость (в работе) — разочарование» (см рис. 1.7.1). Эта схе­ ма дает также достаточно убедительные аргументы в пользу того, что TQM означает переход к новой социально-экономической эпохе. При­ знание столь важной роли TQM должно способствовать привлечению к исследованиям в этой области большого числа социологов, политологов и представителей многих других общественных дисциплин, что, к сожа­ лению, пока в России не наблюдается. Для России социальная роль TQM особенно важна, ибо позволит смягчить социальные потери населения при переходе к рыночным отношениям, а также предложить людям новые со­ циальные идеи и концепции, отсутствие которых деморализирует обще­ ство.

1 .7 .3 . Основные социально-экономические открытия TQM

Люди всегда мечтали о системах, где главный вид мотивации — само­ мотивация. Различные социальные утописты сходились в одном: само­ мотивация возможна лишь тогда, когда труд полностью свободен. Хоро­ шее подтверждение тому — люди так называемых свободных профессий: художники, артисты и др. Хотя представления о свободе этих профессий несколько преувеличены. Однако посмотрим, что рекомендует TQM. Одно из открытий TQM в этой области — труд не может быть качествен­ ным без самомотивации. Можно заставить человека сделать определенное число изделий, можно купить его определенное рабочее время и опреде­ ленное количество результатов труда, но его нельзя заставить работать или купить его желание заняться непрерывным улучшением рабочих процессов.

«Лошадь можно силой привести к водопою, но ее нельзя заставить напиться. Она должна захотеть это сделать».

Справедливо и другое утверждение — невозможно добиться высокока­ чественного труда только путем принуждения и/или его купли («материаль­ ного стимулирования»).

Следующее открытие эпохи Всеобщего качества: наилучший путь к эф­

фективной самомотивации — коллективный труд, работа в команде.

Оказывается, не свободный в утопическом смысле, а командный, групповой труд в наибольшей степени влияет на самомотивацию. Люди по природе своей социальны, они хотят быть полезны своим командам, они хотят признания и уважения от коллег, потребителей и других групп, они мечтают о творческом труде, а не свободном. Да, для творче­ ства нужна определенная свобода, но не надо путать свободный и твор­ ческий труд.

На перечисленных качествах людей и строится мотивация в TQM. За­ дача руководителей — создать такие моральные ценности (см. выше), отношения в коллективах, атмосферу и среду, которые возбуждают само­ мотивацию к качественному труду, к непрерывному улучшению.

1 .7 .4 . Качели: справедливость — эффективность

До появления концепций TQM социально-экономический опыт по­ казывал противоречивость справедливости и эффективности. Увеличе­ ние справедливости рано или поздно приводило к потере мотивации к труду, к снижению экономической активности. Большие размеры посо­ бий по безработице в ряде стран, например в Англии, Дании, Швеции, в 80-е годы XX в. привели к добровольной безработице, когда часть насе­ ления не захотела выйти из статуса безработных, вполне удовлетворяясь тем уровнем жизни, который обеспечивался пособием.

Г-жа Маргарет Тэтчер, премьер-министр Англии в то время, осуще­ ствила, по сути, революцию, заставив англичан перейти к более жестким методам экономики, что благотворно повлияло на экономический рост, но одновременно уменьшились социальные гарантии. Или эффектив­ ность или социальная справедливость — такая формула выдвигалась многими экономистами.

Концепции TQM позволили изменить эту формулу на следующую:

«Эффективность через справедливость». Другими словами, используя принципы и методы самомотивации, основанные на справедливости, можно существенно повысить эффективность бизнеса. Напомним в свя­ зи с этим слова Ф. М. Достоевского о значимости понятия справедливо­ сти для России (гл. 1.3, стр. 135) и не менее важные слова М. Жванецко­ го на той же странице.

1 .7 .5 . Как использовать социальный опыт России при внедрении TQM?

Одной из важных и несчастных особенностей населения бывшего Со­ ветского Союза является отсутствие навыков самостоятельного социаль­ ного поведения. Люди в массе своей не умеют и не привыкли бороться за свои права, не умеют себя защитить. Конечно, далеко не все, но боль­ шая часть населения привыкла (и не может это изменить в себе) ожидать от государства защиты и жизненных гарантий. Ни в одной стране мира никто не позволил бы задержки и невыплаты зарплаты и пенсий — снесли бы правительство в несколько дней.

Автор наблюдал по телевидению реакцию жителей одного села, на которое наступал лесной пожар. Пожарные были бессильны бороться с огнем из-за отсутствия денег на бензин, неисправности машин и про­ сто разгильдяйства. Но и жители не сделали хотя бы какой-нибудь по­

пытки спасти свои дома — не копали рвы, не строили защитные валы и т. п., хотя могли бы. Они ругали власть и готовились уехать и бро­ сить свои жилища, ожидая от государства каких-то новых квартир и домов. Люди отвыкли от собственной защиты и надеются только на государство. Сейчас многие чувствуют себя обманутыми и брошенны­ ми, как дети, оставленные родителями. Это очень большая проблема для России. Она может привести и уже приводит к невосполнимому разрыву в поколениях, ибо молодое поколение — другое, еще незнакомое, но оно может стать еще более циничным, если не получит от предше­ ствующих поколений новые ценности.

Как ни странно, но именно TQM может существенно изменить ситуа­ цию. Для этого руководителям предприятий нужно взять на себя те со­ циальные функции, которые раньше брало государство. Вместо одного большого зонта социальной защиты нужно предложить множество ма­ леньких зонтиков, как в свое время было сделано в Японии в рамках си­ стемы пожизненного найма. Компании в обмен на чувство долга, моти­ вирующее преданный и добросовестный труд, взяли на себя многие со­ циальные заботы своих работников.

Люди в России ищут защиту и с готовностью примут такое предложе­ ние. Но нужно очень хорошо объяснять работникам смысл договора меащу ними и руководством компаний. Это может стать хорошей основой для начала работ по внедрению TQM в компаниях, где первый шаг — это, с одной стороны, признание руководством ценности персонала для компа­ нии, а с другой стороны, возвращение людям Ощущения защищенности, которое они раньше имели и потеряли. Замена огромного социального зонта государства на зонтик компании обеспечит ощущение связанности судьбы работников с судьбой предприятия, что облегчит менеджерам про­ цессы осуществления реформ на пути к TQM. Большая социальная про­ блема — назовем ее «синдром брошенных детей» — может быть обращена на пользу, если использовать концепции Всеобщего качества, предусмат­ ривающие социальный мир и заботу компаний о своих служащих.

Заклю чение

Концепции Всеобщего качества (TQM) социальны, они ориентирова­ ны на согласие и совместную эффективную деятельность владельцев, ме­ неджеров, работников. Основные цели TQM: удовлетворение потребнос­ тей и нужд всех взаимодействующих групп, включая поставщиков, по­ требителей и общество. TQM ориентировано на самомотивацию, которая в свою очередь влечет ориентацию на справедливость, моральные и эти­ ческие ценности. Основой долговременного успеха компаний становится договор между руководством и работниками: пожизненная забота о ра­ ботниках в обмен на чувство долга и преданность компании.

Концепции TQM приводят к новой социально-экономической фор­ мации, где социальные гарантии и обязательства добровольно осуществ­ ляются на уровне компаний, а не на уровне государств;

для целей обеспечения качества опирается на принцип: «Документируй то, что делаешь, делай то, что задокументировано». Если нарушить дан­ ный принцип, то система качества теряет свою приспособленность к аудиту (проверкам), ибо аудиторы могут фактически проверять лишь до­ кументы и соответствие реальных процедур документированным.

Если в документацию заложить мечты руководства о более совер­ шенной системе обеспечения качества, то между реальной, существу­ ющей на практике системой и документированной образуется брешь, через которую будут проваливаться все усилия руководителей в облас­ ти улучшения качества.

Если же документировать существующую систему, то документиро­ ванная и реальная системы совпадут, но мало кого может устраивать их уровень эффективности. Более того, документирование системы качества в том виде, в котором последняя существует, приведет к стагнации уров­ ней качества продукции и процессов на низких уровнях.

Противоречие достаточно прозрачное, но многие специалисты пред­ почитают не замечать эту проблему, а иногда и пресекать ее обсуждения. Это понятно, так как альтернативного предложения для российских ком­ паний сегодня не существует. Кроме того, для все большего числа кон­ сультационных компаний и сертифицирующих организаций, причем не только отечественных, но и зарубежных особенно, это невыгодно, так как может привести к потере клиентов, а то и просто к разрушению биз­ неса.

Второй проблемой на пути внедрения стандартов ИСО 9001(2, 3) явля­ ется невыполнение в России правил Джурана: 85% — 15% и Деминга: 96% — 4%. Напомним, что это такое.

Дж. Джуран утверждал, что за 85% проблем качества отвечает система менеджмента, а за остальные 15% — исполнители [179].

Э. Деминг усилил это правило. Он подчеркивал, что 96% проблем ка­ чества — это ответственность системы, на долю исполнителей приходит­ ся лишь 4%. В последние годы своей жизни он еще более ужесточил цифры: 98% - 2% [49-107].

Эти цифры возлагают основную, доминирующую ответственность за качество на систему менеджмента и ее создателей.

В России ситуация почти обратная — основная доля несоответствий падает на исполнителей. Автор и его коллеги из СМЦ «Приоритет» и АО «НИЦ КД» неоднократно убеждались в том, что простейшие приемы мотивации персонала к снижению уровня несоответствий (дефектности) приводили в короткие периоды к снижению средних уровней в 2—3 раза. Примеры показаны на рис. 2.3.7 и 2.6.5.

В лучшем случае можно говорить о равной доле: 50% — 50%, а реально можно ожидать и 30% — 70%.

Возможно возражение, что невовлеченность персонала в систему ка­ чества, пренебрежение правилами, процедурами системы — это ответ­ ственность менеджмента. С этим можно согласиться, но нужно прини­ мать во внимание инерционность многих исторических тенденций, в том

числе конфликт между системой и персоналом и борьбу персонала с сис­ темой. Иными словами, несомненно за такое положение несет ответ­ ственность высший менеджмент, но изменить положение он может и должен при помощи другой системы — системы качества, базирующейся не столько на положениях стандартов ИСО 9001(2), сколько на изуче­ нии собственной ситуации. Рекомендации по построению такой системы даны в гл.2.3.

Замечание из другой сферы жизни, но во. многом поясняющее пробле­ му. Автора всегда приводит в восхищение то, с какой солидарностью водители борются с системой контроля безопасности движения на до­ рогах. Почти все 100% водителей предупреждают включением дальнего света своих коллег о наличии далее по пути движения инспектора ГИБДД (ГАИ).

Итак, доля персонала в уровне несоответствий, дефектности на ти­ пичном российском предприятии составляет более 50% от общего уров­ ня. В этом случае внедрение стандартов ИСО 9001(2) также бессмыслен­ но, так как документированная в соответствии с их требованиями систе­ ма не может в принципе привести к серьезному уменьшению уровней несоответствий, дефектности, брака. А проверки, аудиты документов могут только привести к ложным выводам, в частности о том, что со­ зданная и документированная система эффективна.

Автор часто задавал вопрос представителям промышленности, сер­ тификационных и других органов: «Почему вы думаете, что персонал, который не соблюдает техническую документацию, будет соблюдать организационно-техническую, регламентирующую системы качества?» Вразумительных ответов автор не получил, несмотря на настойчи­ вость.

Третья проблема — неадекватность культурных основ российской про­ мышленности и сферы услуг и принципов, заложенных в стандарты ИСО 9001(2).

Главный принцип, составляющий основу семейства стандартов ИСО 9001(2), — это «жить по правилам, которые помогают жить луч­ ше».

В России люди ориентируются не на правила и законы, а на автори­ теты (в первичном смысле этого слова) и на силу власти. Те же инспек­ торы ГИБДД всегда интересуются, кем работает нарушитель правил. И их действия очень различаются по отношению к водителям разных рангов.

В целом культурный базис российских систем менеджмента каче­ ства — это милитаристский репрессивный менеджмент, основанный на поиске виновных и наказании... непричастных.

Смена базиса — сложная задача, которую надо обсуждать, исследовать и понимать возможные последствия. В частности, опасности можно представить на примере «большой системы» — России. Попытка сменить базис системы на уровне страны, т. е. заменить тот же самый репрессив­

ный милитаристский базис на более человечный и демократичный при­ вела ко многим нежелательным явлениям, гримасам и уродствам, кото­ рые еще предстоит искоренять.

Нужно переходить от менеджмента, основанного на праве силы, к ме­ неджменту, основанному на силе правил. И переход предстоит не простой.

Четвертая проблема российских компаний — пропущенные этапы развития менеджмента качества и прежде всего статистических методов управления качеством.

Эта парадигма Шухарта — Деминга не отражена в стандартах ИСО се­ мейства 9000, но показала свою эффективность в 50—70-е годы в Япо­ нии, а в 80—90-е годы — в США и Европе (см. гл. 2.4).

Как построить систему статистического управления качеством и впи­ сать ее в общую систему менеджмента качества — это один из серьезней­ ших вопросов для российских компаний. К нему необходимо присоеди­ нить вопрос о кружках качества, группах качества, деятельность которых неразрывно связана со статистическим управлением и улучшением каче­ ства.

Пятая проблема (обобщающая) — лечение без диагноза.

Можно удивляться тому, как легкомысленно предприятия начинают внедрять стандарты ИСО 9001(2). Многие руководители поручают подго­ товку документов по системе качества рядовым сотрудникам, чаще всего почему-то отделов стандартизации, но при этом надеются, что в резуль­ тате внедрения стандартов все болезни менеджмента предприятия прой­ дут сами собой. Они не проводят диагностику менеджмента, не выявляют болезни и не определяют методики лечения.

Заметим, что реформы в Японии начались не с лекций д-ра Э. Деминга, а с изучения проблем экономики, в том числе с анализа недостатков менедж­ мента. Исследования, проведенные по заданию оккупационной админи­ страции генерала Макартура, выявили следующие недостатки высшего руководства японских компаний (по материалам лекций проф. X. Цубаки):

1)недостаточный профессионализм высших руководителей;

2)высшие менеджеры слишком заняты, чтобы работать творчески, инициативно;

3)политика, цели и стандарты работы не ясны (не установлены);

4)расплывчатая, неясная ответственность каждого менеджера (руко­ водителя);

5)слабые связи между подразделениями;

6)слабое лидерство (руководители фактически не являются лидера­ ми);

7)недостаточный уровень тренинга (переподготовки) менеджеров;

8)слабый контроль за действиями менеджеров, плохое управление со стороны акционеров.

Аналогичные исследования следовало провести и в России. Однако автор не знает о таких исследованиях. Он попытался в меру своего опыта работы с промышленностью указать аналогичные перечни (они приведе­ ны далее). Автор понимает всю серьезность вопроса и надеется, что дан­