Организация и планирование заводского производства. Управление предп

Однако на зарубежных предприятиях, где внедрен этот график, производительность труда поднялась на 3–12 %, нет опозданий на работу, разгружен общественный транспорт, работники трудятся более эффективно.

В России такой режим работы распространения не нашел. В Перми его некоторое время применяли в тресте № 14.

Менеджмент управления персоналом рассматривает мотивацию как процесс использования мотивов в практике управления трудовой деятельностью. Следовательно, мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации.

Работников можно условно разделить на три категории по типу деятельности.

1.Генераторы идей – это люди, рождающие новые идеи. Их немного, не более 3 %, но именно они являются двигателями прогресса. У таких людей идеи могут рождаться не только на рабочем месте. Руководителям любого уровня несложно заметить таких работников, так как у них всегда есть предложения по улучшению работы. Важно их поддерживать, вполне вероятно, что в их предложениях есть рациональное зерно. Можно предложить такому человеку самому внедрить предложенное новшество и, если получится, обязательно поощрить его, чтобы стимулировать его к дальнейшей творческой деятельности.

2.Активные эрудиты. Их несколько больше, около 10 %. Эти работники в основном подхватывают чужие мысли

иактивно воплощают их в жизнь. Они полны энергии и оптимизма, инициативны. Такие люди важны для производства. С их помощью можно осуществлять самые сложные новации.

3.Остальные – это люди-ремесленники. Они постоянно ждут указаний от руководителя. Умеют выполнять работу «от идо». Их работа рутинна, им нельзя поручать сложную работу.

331

Необходимо использовать дифференцированый подход к подбору кадров и комплектованию коллективов бригад, служб, отделов.

Отдельно следует остановиться на работе с талантливыми сотрудниками. Нужно умение и такт для того, чтобы руководить ими. Таланты, как правило, тяжелые в обыденной жизни люди. Они часто вызывают раздражение у коллег и руководителей, вызывают скрытую зависть окружающих. Необходимо быть терпеливым, очень важно понять, к чему склонен талант и как его правильно использовать.

Например, начальник конструкторского отдела, талантливый конструктор, лауреат многих премий и наград, был назначен главным инженером завода. Однако там была совсем другая работа: нестабильное производство, техника безопасности и масса других проблем; обязанности не соответствовали его характеру. Через полтора года человека отстранили от должности. А ведь его талант был в другом. Единственное, что можно сказать в укор «герою» – у него не хватило мужества признаться в некомпетентности.

13.3. Психология управления

Уже в 70-х годах ХIХ века западные промышленники выявили, что только за счет социально-психологических факторов можно поднять производительность на 60–70 %. В 30-е годы ХХ века был проведен опыт: создали производственную группу из трех человек и в течение трех лет подвергали их различным испытаниям (меняли режим рабочего дня, освещение и температуру окружающей среды). Люди работали по графику и без него; их кормили простой и изысканной пищей или не давали пищи совсем. Меняли состав групп. Что же было установлено? Оказалось, что самое большое влияние на рост производительности труда оказывал именно состав рабочей группы. Таким образом было сделано открытие в области психологии, связанное с необходи-

332

мостью создания и поддерживания в коллективе неформальных групп.

Определим, что такое формальные и неформальные группы.

Формальная группа – это административно созданный коллектив: класс, учебная группа, подразделение предприятия, армейское подразделение и т.д. Даже семья подходит под категорию формальной группы. В таких группах люди связаны между собой формальными положениями – правилами, традициями, уставом. Формальные группы имеют неограниченную численность (от 2–3 человек в семье до 1,5 млн человек в армии) и объединены общими целями и задачами.

Неформальные группы возникают (формируются) на основе межличностных отношений, т.е. взаимных симпатий. Такие группы, как правило, не превышают 15 человек. Неформальные группы могут возникать как на положительной, так и на отрицательной основе. Положительной основой могут быть идентичные интересы (театр, спорт, литература). Отрицательной основой является алкоголизм, наркомания, несогласие с другими группами людей (например, в политике). Могут возникать и преступные неформальные группы.

У членов стихийно возникшей группы поначалу чаще всего не бывает общих интересов. Постепенно у них возникают общие взгляды на жизнь, на разные ситуации. Это происходит под действием так называемого конформизма. Конформизм – это приспособленчество, пассивное принятие существующего порядка, господствующих мнений, т.е. реакция людей на потребность в одобрении, или приспособление к установкам группы. Каждый новичок в группе проходит проверку на способность к конформизму, перед тем как он будет положительно воспринят группой.

Как правило, в неформальных группах выделяется лидер. Это может быть знаток в той области, на основе которой объединилась группа. В производственном коллективе (хотя эта

333

группа формальная) также может быть неформальный лидер, т.е. человек, не занимающий должностного статуса, но являющийся негласным руководителем. Это может быть и старший по возрасту человек, обладающий достаточным жизненным опытом, но может быть и молодой, так называемый «заводила»..

Авторитет неформальных лидеров чаще более высок, чем авторитет должностных лиц. Неформальных лидеров, мешающих проводить политику администрации, стараются уволить либо изолировать, переводя на другой участок работы.

Открытие явления «неформальных группировок» позволило сформировать целую теорию человеческих отношений – социометрию.

13.4. Стиль руководства

Мы уже говорили о трех стилях руководства: авторитарном, демократическом и либеральном (см. подразд. 10.5). Важно уметь сочетать продуктивные стили в зависимости от ситуаций, которые складываются на производстве.

Авторитарный стиль руководства используют в следующих случаях:

–сотрудник не любит работать, избегает работы, его необходимо принуждать, направлять, контролировать;

–сотрудник предпочитает, чтобы им руководили, он избегает ответственности.

Надо помнить, что власть применяется только в тех случаях, когда человек не хочет добровольно делать то, что от него требуется. Власть – всегда принуждение, однако чрезмерное воздействие приводит к плохим результатам. Нельзя жестко давить на сотрудника, необходимо отмечать и его положительные качества.

Демократический стиль руководства применяется:

–если сотрудник проявляет интерес к работе и приверженность труду;

334

– сотрудник самостоятелен, не боится взять на себя ответственность за решение того или иного вопроса.

Важно сочетать отдельные черты этих двух стилей руководства, создавая свой стиль, отвечающий конкретным условиям деятельности.

Одной из основных задач руководителя является организация взаимоотношений между ним и подчиненным. С одной стороны, руководитель должен заботиться о поддержании хороших отношений со своим коллективом, но с другой – необходимо помнить, что он не может удовлетворить все требования подчиненных. Всегда найдутся работники, недовольные руководителем. Необходимо терпеливо разъяснять свои взгляды на ту или иную ситуацию. Подчиненные, безусловно, понимают роль и значение руководителя, поэтому преимущественно поддерживают его.

Работа – одна из важнейших частей жизни человека, и задача руководителя – помочь подчиненному выработать правильную ценностную ориентацию, которая поможет избежать разочарований. Главная обязанность руководителя – подбор квалифицированных кадров. Успех подчиненного – это, в определенной степени, успех деятельностируководителя.

Современный руководитель должен обладать профессиональными и организаторскими чертами, среди которых необходимо отметить следующие:

–профессиональное знание производства, которым он руководит;

–деловитость – умение принимать обоснованные решения в сложной обстановке, оперативность в работе;

–требовательность: она должна быть постоянной, принципиальной, одинаковой для всех, в том числе и для себя, объективной и не чрезмерной;

–демократичность в общении, т.е. простота в отношениях, доступность, терпимость к разного рода высказываниям,

втом числе и к критике. Тактичность, вежливость, выдержанность.

335

К основным недостаткам руководителя относятся такие черты, как формализм, карьеризм, консерватизм и волюнтаризм.

13.5. Деловое общение

Деловое и межличностное общение – важные формы взаимодействия людей в процессе жизнедеятельности. С помощью общения происходит организация совместной деятельности, передача опыта, трудовых и бытовых навыков. Общение как деятельность является необходимым и всеобщим условием формирования и развития как личности, так и общества. В процессе общения происходит разносторонний информационный обмен знаниями, суждениями, мнениями. Взаимно уточняются и согласовываются стремления и цели людей, складывается психологическая общность, достигается взаимопонимание.

Наукой установлено, что существуют врожденные данные к общению. Особое значение искусство вести общение приобретает в сфере деловых трудовых отношений, где различают общение управленческое и общее.

Что же такое управленческое общение? Прежде скажем о слове «управление». Говорят «управленческая деятельность» и «руководящая практика», считая это тождественными формулировками. Если подходить строго, то и управление и руководство значат воздействие на объект с целью изменить его, заставить меняться. Мы говорим «управлять автомобилем», «управлять технологическим процессом», «управлять людьми». Однако понятие «руководство» неприменимо ни к автомобилю, ни к процессу. Руководить можно только людьми. Отсюда управленческое общение – это руководство людьми с целью изменения их деятельности в определенном направлении.

Руководитель вступает в общение с подчиненным, чтобы:

336

–отдать распоряжение, указание, что-то посоветовать, порекомендовать;

–получить обратную (контрольную) информацию от подчиненного;

–дать оценку выполненному заданию.

Такая функция управленческого общения, как выдача распорядительной информации, не только наиболее часто осуществляемая, но и оказывающая наибольшее влияние на эффективность деятельности организации функция. От того, как вы отдадите распоряжение, зависит и качественное исполнение поручения. Практика показывает, что так называемый локальный конфликт, который возникает порой между руководителем и подчиненным, может носить не столько открытый, сколько скрытый характер и чаще происходит на первой стадии управленческого общения, т.е. при выдаче распорядительной информации.

Распорядительная информация по форме бывает директивная и демократичная. К первой категории относятся приказы, распоряжения, указания. Ко второй – просьбы советы, рекомендации и т.п.

Еще один аспект делового общения: если вам отдаются распоряжения официальным тоном, без объяснения цели и особенностей их выполнения, поручение, вероятнее всего, будет выполнено формально. Отдавая распоряжение, необходимо руководствоваться правилом «желание – залог успеха». Между начальником и подчиненным должно существовать взаимопонимание: если подчиненный не понимает, чего от него хотят, то и выполнить дело так, как его просят, он не сможет.

Деловые взаимоотношения подчиняются нормам юридическим и моральным, которые соответственно определяют формальные и неформальные нормы поведения.

В связи с этим психологи рекомендуют руководителям придерживаться следующих рекомендаций в работе с подчиненными:

337

–поддерживать постоянные межличностные контакты

иинформировать подчиненных о результатах деятельности коллектива. Это могут быть ежемесячные совещания, на которых руководитель коллектива может рассказать об итогах месяца, и другие формы;

–серьезно относиться к запросам и нуждам своих подчиненных и содействовать их разрешению;

–знать лучших работников, советоваться с ними и опираться на них;

– быть со всеми справедливыми, доброжелательными

ичуткими, но использовать индивидуальный подход;

–обещать выполнимое, выполнять обещанное;

–распоряжение, отданное в вежливой форме, всегда приводит к лучшим результатам, чем грубое приказание;

–быть руководителем значит держать себя с людьми ровно, не терять самообладания при любых обстоятельствах;

–не бояться, если подчиненный компетентнее в отдельных вопросах, гордиться такими работниками;

–стремиться чаще говорить «мы» и реже «я»;

–помнить, что чувство юмора – желательное качество руководителя.

13.6. Собеседование

После каждой встречи с представителем фирмы (руководителем, работником отдела кадров или другим представителем компании) следует собеседование, в ходе которого фирма должна понять, соответствует ли кандидат требованиям должности, на которую он претендует. Собеседование – это умение говорить, слушать и слышать. Рассмотрим некоторые вопросы стратегии и тактики собеседования с точки зрения соискателя.

1. Постарайтесь узнать о фирме, в которую вы хотите устроиться, как можно больше. У работодателя не должно

338

сложиться впечатления, что вы слышите о фирме впервые

ипопали на собеседование случайно.

2.Не опаздывайте. В противном случае вы сразу зарекомендуете себя как ненадежный сотрудник. Если случилось чтото непредвиденное, предупредите интервьюерао задержке.

3.Не одевайтесь так, как вам не свойственно. Не надевайте деловой костюм-тройку, если вы ни разу его не носили. Психологический дискомфорт от стесняющей одежды испортит ваш образ. Однако фривольную или яркую одежду также надевать не следует.

4.Ведите себя сдержанно. Не перебивайте собеседника. Внимательно выслушайте вопросы и не начинайте отвечать раньше, чем будет закончен вопрос. Будьте честными. Лучше признаться, что вы не владеете информацией по вопросу, но готовы учиться. Не уходите от ответов, даже если вопросы не касаются напрямую вашей будущей деятельности. Не теряйте самообладания, если вам зададут «неудобные» вопросы.

5.Не говорите слишком много, но отвечайте развернуто, избегая односложных ответов.

Главное, помните, что впечатление о человеке складывается в течение первых 30 секунд, поэтому перед собеседованием прорепетируйте дома перед зеркалом начало беседы

ипервые несколько фраз. Обратите внимание на выражение своего лица и на жесты.

Вот некоторые вопросы, которые, как правило, задаются соискателю:

1.Почему вы выбрали нашу фирму для трудоустройства?

2.На какую оплату труда вы рассчитываете?

3.Кем вы видите себя через 5–7 лет?

4.Что для вас важнее – интересная работа, социальный пакет или высокий заработок?

5.Как на вас действуют конфликтные ситуации в коллективе? Как вы ведете себя в таких ситуациях?

6.Чем вы увлекаетесь вне работы? Какое у вас хобби?

339

Иногда интервьюер может предложить вам решить ка- кую-то практическую задачу, чтобы узнать уровень вашей компетенции и проверить степень уверенности в себе. Никогда не отказывайтесь от такого предложения.

13.7. Конфликт и его разрешение

Конфликт – это столкновение противоположных интересов, взглядов, стремлений, серьезное разногласие, острый спор. Конфликты – неизбежный атрибут человеческого общения. Избежать конфликта не всегда удается даже самым миролюбивым людям.

На производстве конфликт – это ситуация, при которой у одного работника или группы работников возникла неудовлетворенность условиями и результатами труда, или социальной обстановкой в коллективе, или иными обстоятельствами. В результате сложилась спорная или конфликтная ситуация. В зависимости от количества работников, участвующих в споре, различают конфликты индивидуальные и групповые.

Признаками конфликта может быть либо неподчинение отдельным указаниям руководства, либо частое обращение в администрацию по поводу решения отдельных проблем, которые на протяжении определенного времени не находят решения, либо невозможность решения проблемы без участия высшего должностного лица фирмы.

Существует два понимания сути конфликта:

1.Это явление негативное, ведущее к развалу коллектива.

2.Это естественное условие существования взаимодействующих людей, инструмент развития организации, любого сообщества. В споре рождается истина.

Выбор менеджером одного из этих подходов определяет

ивыбор форм работы со своей командой, структурным подразделением компании в возможной конфликтной ситуации.

340