Организация и планирование заводского производства. Управление предп

6.Дивизионная структура – это разделение организации на элементы и блоки по видам товаров и услуг, группам покупателей, географическим регионам. Такая структура используется в объединениях с крупными и слабо связанными между собой производствами. Обычно это большие торговые объединения типа «Пятерочка», «Виват», «Эльдорадо» и т.п. Но к этой схеме можно отнести систему УПТК: например,

вУПТК треста № 14 было 12 разнородных цехов, практически не связанных между собой функциональными связями.

7.Структура единого стратегического бизнеса. Данная структура предусматривает концентрацию в производственных структурах только линейных (производственных) управленческих подразделений, необходимых для обеспечения текущей производственной деятельности. Все функции при этом концентрируются на уровне управленческих структур при генеральном директоре. Такая структура эффективна для крупного массового производства, опирающегося на стабильной производственный процесс.

8.Матричная структура (рис. 11.6) была создана как попытка использовать достоинства двух предшествующих типов структуры (дивизионной и единого стратегического бизнеса).

Для каждого управленческого подразделения вводится два руководителя: один по производственному профилю, второй – по функциональному. У подразделения оказывается полный набор управленческих подразделений, но каждое из них одновременно входит в единый соответствующий управленческий отдел. Например, снабжение предприятия обеспечивается сотрудниками единого отдела, руководитель которого подчинен генеральному директору. Для всех сотрудников отдела соблюдается единая методическая ориентация. Однако отдел состоит из групп сотрудников, каждая из которых закрепляется за одним производственным подразделением и одновременно подчиняется его руководителю, который,

всвою очередь, подчинен генеральному директору.

281

−выработка генеральной стратегии и долгосрочных планов развития;

−определение структуры капитала, распределение ресурсов, диверсификация производственных программ;

−организация слияний и поглощений;

−осуществление внутрифирменной деятельности всех подразделений;

−контроль за выполнением решений. Непосредственную работу на предприятии возглавляет

директор (генеральный директор, исполнительный директор), который назначается на должность советом директоров и в соответствии с принципами единоначалия руководит предприятием и несет всю полноту ответственности за производст- венно-хозяйственную деятельность предприятия. Часть функций может быть передана заместителям директора, которых может быть от двух до пяти: заместитель по производству, заместитель по снабжению и сбыту (коммерческий директор), заместитель по экономическим вопросам (финансовый директор), заместитель по персоналу (социальный директор). В настоящее время предприятие в лице совета директоров имеет право утверждать любое штатное расписание.

Директору непосредственно подчинены бухгалтерия, юридическая служба, отдел кадров и отдел технического контроля.

Финансовому директору подчинены планово-

экономический отдел и отдел труда и зарплаты. В функции финансового директора (главного экономиста) входит организация и совершенствование экономического деятельности, направленной на повышение производительности труда, эффективности и рентабельности производства, снижения ее себестоимости. В круг его обязанностей также входит методическое руководство по составлению стратегических, перспективных, текущих планов экономического и социального развития, определение ценообразования и другие вопросы.

283

ятии должности финансового директора его функции возлагаются на коммерческого директора.

Самый большой круг обязанностей у главного инженера. Он руководит работой цехов, через производственный отдел контролирует ход выполнения производственной программы. Через службы главного механика и энергетика следит за техническим обслуживанием производства. На него возложены обязанности слежения за техникой безопасности на производстве, контроль качества выпускаемой продукции

и(в случае отсутствия на производстве финансового директора) контроль над техническим нормированием и организацией оплаты труда производственного персонала.

Производственно-технический отдел руководит рабо-

той по оперативному регулированию хода производства в соответствии с принятыми к исполнению договорами-заказами. Он осуществляет руководство по составлению графиков выпуска продукции, обеспечивает ежедневный оперативный учет хода производства по количеству и номенклатуре изделий. Координирует работу подразделений предприятия, принимает меры по устранению нарушений в ходе производственного процесса. Готовит предложения по техническому совершенствованию производства, контролирует соблюдение технологической дисциплины.

Плановый отдел составляет перспективные и текущие планы, доводит их до подразделений и контролирует их выполнение, анализирует производственно-хозяйственную деятельность предприятия.

Отдел организации труда и заработной платы руково-

дит работой по нормированию труда, по составлению планов повышения производительности труда, изучает и анализирует затраты рабочего времени.

Об обязанностях главного механика и главного энерге-

тика было рассказано в подразд. 1.6.

Лаборатория контролирует качество сырья, материалов

ипоступающих полуфабрикатов.

285

Отдел технического контроля контролирует технологию на всех производственных ступенях, контролирует качество готовой продукции, устанавливает причины брака, разрабатывает мероприятия по повышению качества продукции.

Предприятие, как правило, состоит из производственных, вспомогательных и обслуживающих цехов. Цех возглавляет начальник цеха, который руководит производственной, хозяйственной и технической деятельностью цеха, а также разрабатывает стратегию социального развития коллектива. Начальник цеха подчинен непосредственно директору предприятия. Функциональные отделы предприятия не могут отдавать ему каких-либо распоряжений напрямую. В то же время распоряжения работникам цеха не могут быть отданы без ведома начальника цеха.

В общем случае цехи могут быть организованы при численности персонала не менее 100 человек. При большем количестве работающих могут быть назначены заместители начальника цеха. На предприятиях стройиндустрии функциональные службы централизованы, поэтому в цехах их представителей нет. Основной структурной единицей цеха является производственный участок, возглавляемый мастером. Число подчиненных мастеру рабочих устанавливают с учетом рекомендуемых норм управляемости, но не более 25 человек, по 4–5 человек в бригаде (звене).

11.3. Тенденции развития ОСУ

Рассмотрение принципиальных положений по формированию организационных структур управления показывает возможность и объективную необходимость моделирования и выбора тех структур, которые по своим характеристикам в большей степени соответствуют тенденциям развития рыночной экономики и менеджмента.

При формировании новых структур следует использовать зарубежный опыт в данной области менеджмента, адаптировать его к российской экономической ситуации.

286

Рассмотрим некоторые из них.

1. Корпоративные структуры управления. Корпорация

(лат.) – объединение, сообщество. Важным фактором, отличающим корпоративную структуру, являются специфические условия деятельности, требующие участия многих организаций и групп, цели которых соотносятся с общими целями корпорации. Все характеристики корпорационной структуры формируются в соответствии с корпоративными целями, стратегиями, интересами и ценностями.

Одной из наиболее значимых характеристик является стратегия. Многие корпоративные структуры узнаваемы по своим характерным качественным признакам. Стратегия становится воздействующим фактором, средством управления и структурным элементом. Так, корпорация «Сони», ориентированная на постоянное обновление продукции, имеет в своей структуре управления особые звенья маркетинга, нововведения, кружки качества. Но главное состоит в формировании особого инновационного мышления людей, в нацеленной на нововведения системе мотивации. Вместе с имиджем компании создается имидж организационной культуры корпорации как комплексной характеристики структуры управления.

Приоритетной характеристикой корпоративной структуры выступает совмещение и объединение интересов акционеров, персонала и руководителей в реализации корпоративной стратегии. Особое внимание уделяется интересам акционеров через их участие в делах компании, создание атмосферы доверия и заинтересованности в расширении капитала.

Важной характеристикой корпоративной структуры выступает и специальная система оценки персонала, его квалификационных данных, результатов деятельности и личного вклада в общий результат.

2. Интегрированные структуры управления. Ключевой проблемой структурной перестройки экономики в России выступает создание благоприятных условий для инвестирования в промышленность и осуществления с участием фи-

287

нансового капитала инвестиционных программ, ориентированных на выпуск конкретных продуктов. Одним из путей решения этой проблемы является формирование финансовопромышленных групп (ФПГ). При этом существенно меняется роль банков. Они становятся не просто организацией, предоставляющей кредиты, а превращаются в совладельцев промышленных предприятий, приобретая их акции. В то же время происходит и внедрение промышленного капитала в банковскую сферу путем приобретения предприятиями пакетов акций банков, таким образом влияющего на общую политику банка. Внутригрупповое владение акциями создает взаимовыгодные условия для развития, ориентирует на закрепление деловых связей между заинтересованными предприятиями, служит средством защиты от поглощений их более крупными организациями.

В России существует Закон о ФПГ, которым предусматривается обязательное наличие в составе ФПГ организаций, действующих в сфере производства товаров и услуг, а также банков или иных кредитных учреждений. В состав участников ФПГ могут входить также инвестиционные институты, негосударственные пенсионные и иные фонды, страховые и другие организации.

Вопросы для самоконтроля

1.Что такое структура управления и какие типы связей существуют между элементами структур?

2.Перечислите основные типы структур управления.

288

12.УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ

12.1.Определение понятия «управленческое решение»

Управлять – значит принимать решения. Под решением понимают и нахождение определенного варианта действий, и саму деятельность, и конечный результат. Формулировка «решение найдено» может трактоваться следующим образом:

1.Найден, но еще не осуществлен приемлемый вариант действий. Иногда определение «управленческое решение» ограничивают лишь выбором возможного варианта действия. Можно выбрать хороший вариант, но он останется лишь намерением, если не вести организационно-практическую деятельность для его реализации.

2.Сам процесс разрешения проблемы, т.е. устранение некоторых препятствий и трудностей на этом пути.

3.Итог деятельности.

Все эти трактовки надо учитывать при определении понятия «управленческое решение». В широком смысле управленческое решение можно понимать как концентрированное выражение процесса управления на его заключительной стадии, как подлежащую выполнению команду. В данном понятии можно выделить три взаимосвязанных аспекта.

1. Управленческое решение – это вид деятельности, протекающей в управленческой системе и связанной с подготовкой, нахождением, выбором и принятием определенных вариантов действий. В этом аспекте – это вид работы в аппарате управления и всего лишь этап процесса управления.

2. Управленческое решение – это вариант воздействия управляющей системы на управляемую, формула воздействия. В этом смысле управленческое решение есть описание предлагаемых действий управляющей системы по отношению к управляемой.

289

3. Управленческое решение – это организационно-прак- тическая деятельность руководителя в управляемой системе.

Понимание данного определения только в каком-то одном аспекте сужает его полное содержание, нужно учитывать все три аспекта в их единстве и взаимосвязи. Примем за основу следующие определения:

Управленческое решение (УР) – это выбор альтернативы,

фиксированный управленческий акт, выраженный в письменной или устной форме и реализуемый с целью решения проблемы.

Принятие управленческого решения – это выбор разум-

ной альтернативы решения проблемы, являющийся ключевым моментом в системе управления. Результаты реализации принятых управленческих решений служат наиболее объективной оценкой навыков руководителя.

Поскольку принятые решения касаются не только менеджера, но и других работников, а во многих случаях – всей фирмы, понимание природы и сути принятия УР чрезвычайно важно для каждого сотрудника предприятия.

12.2.Виды управленческих решений

Взависимости от целей и методов разработки различают следующие разновидности управленческих решений:

1. По масштабам объекта:

–глобальные, охватывающие все звенья управляемой системы;

–локальные, адресованные определенному звену, подразделению;

2. По характеру целей:

–стратегические, определяющие генеральную задачу;

–тактические, в которых разрабатываются более частные задачи, направленные на осуществление ранее выработанной стратегии;

290