Организация и планирование заводского производства. Управление предп

12.Окончательное оформление и утверждение решения.

13.Организация и контроль выполнения решения.

14.Стимулирование качества, сроков и т.п. при выполнении решения.

Процесс выработки и принятия решений – это деятель-

ность, осуществляемая по определенной технологии с использованием различных методов и технических средств, направленная на поиск выхода из определенной управленческой ситуации. Каждому этапу данной деятельности соответствуют конкретные трудовые действия. Система этих дейст-

вий называется технологией процесса выработки и реализации решения.

Существуют и другие подходы к организации разработки решений. В частности, один из них ориентирован на решение типичных управленческих проблем и основан на ведении своеобразного учета (вручную или с помощью ЭВМ) управленческих проблемных ситуаций и способов их решения. С этой целью формируются картотеки:

а) проблемных ситуаций, в карточках которой отражаются характеристика ситуации, цель принятия решений и существующие ограничения;

б) технологических карт принятия УР, в которых в логической последовательности указываются факторы, определяющие выбор оптимального варианта, т.е. цели, альтернативы, оценки вероятности реализации и т.п.;

в) решений, карточки которых заполняются на основе данных технологических карт и содержат информацию:

– о причине возникновения проблемы;

– возможных последствиях непринятия решений;

– лице, ответственном за принятие решения;

– подразделениях и лицах, привлеченных к разрешению ситуации;

– практических мероприятиях, проведение которых необходимо для разрешения проблемных ситуаций;

311

– исполнителях и лицах, ответственных за реализацию решения, а также первичную информационную базу для разработки решения.

Наличие такой картотеки (своеобразного банка данных) позволяет установить приоритетные задачи, сократить время на выбор оптимального решения и упорядочить подготовительную работу по его поиску. От несущественных задач следует отказываться.

В 1897 году итальянский экономист В. Паретто вывел правило «80 / 20». Изучая экономику Италии, он выявил, что 20 % компаний производят 80 % продукции, что 20 % компонентов товара составляют 80 % его стоимости. Многие другие явления в экономике подчинялись этому правилу. Правило гласит: «ограниченное число (20 %) элементов, составляющих явление, на 80 % обусловливают его возникновение». Также есть ряд других правил, относящихся к классу задач управления. Так, например, известно, что все задачи по степени приоритетности делятся на три группы (табл. 12.1).

Данная информация полезна для руководителей при дифференцировании задач, требующих решения.

312

Как итог предлагаются также пять основных правил нахождения решения, сформулированных Доусоном:

1.Не суетитесь. Каждое решение нужно обдумать, а на это требуется время. Определите для себя время, необходимое для решения, и проанализируйте пришедшие в голову варианты. Отметьте все плюсы и минусы.

2.Выберите стратегию поведения. Это очень важно при решении принципиальных вопросов. Решения не должны искажать стратегию поведения.

3.Подвергните серьезному анализу ситуацию, ее сложность. Это поможет вам увидеть, справедливо ли предполагаемое решение. Этот шаг принципиален.

4.Принятие решения требует здравого смысла. Это особенно важно, когда существует много альтернатив решения.

5.Подходите к решению творчески. Творческий подход поможет принять нетрадиционное решение.

Такая последовательность развивает способность принятия решений.

12.9. Альтернативы достижения цели и выбор решения

Особенности целей (содержание, время на их достижение и т.п.) диктуют и способ их достижения. Так, могут сложиться следующие ситуации:

1.Решение возможно «принимать или не принимать» (по принципу «делать – не делать»).

2.Решение обнаруживает два варианта достижения цели.

3.Решение имеет три или более вариантов.

Решения типа «делать – не делать» встречаются в бизнесе довольно часто. Например, принимать на работу претендента или нет, участвовать в ярмарке или нет. В этом случае можно прибегнуть к составлению проверочной анкеты.

Суть метода в следующем: составляют таблицу положительных и отрицательных факторов, в которые заносят результаты анкетирования (табл. 12.2). При этом каждый

313

фактор оценивается в баллах от 1 до 10. По каждой группе определяется общая сумма баллов и выводится среднее значение. Затем обе величины сравнивают. Если средняя положительная оценка выше средней отрицательной, то принимается положительное решение, и наоборот.

Решение с двумя альтернативами (они не столь распространены) можно свести к типу ситуаций 1 («делать – не делать») и решать проблему вышеизложенным методом. Однако могут применяться и другие методы. Например, рейтинговая система. Это особенно удобно при недостатке информации. Суть ее заключается в том, что используется тест с десятибалльной шкалой оценок. Наивысшим баллом оценивается самое положительное отношение, и наоборот, единицей – отрицательное отношение. Например, задается вопрос: «Как вы смотрите на открытие магазина строительных материалов (называется возможное местоположение)? Оцените ваше отношение в баллах от 1 до 10». Полученные оценки являются основанием для анализа и принятия управленческого решения.

Аналитический цифровой метод. Для его применения предварительно выделяют наиболее важные признаки, кото-

314

рые оценивают по десятибалльной шкале в каждом варианте. Например, можно построить магазин в населенных пунктах А или Б. Где это делать целесообразнее? Чтобы сделать выбор, оценим варианты по ряду признаков. Различие в сумме баллов поможет выбрать предпочтительный вариант

(табл. 12.3).

Таблица 12.3

Анализ положительных и отрицательных факторов при оценке ситуации

Внашем примере предпочтительнее оказывается пункт

А(37 баллов против 35). Поскольку показатели приблизительно равны, рассматривают каждый признак в отдельности. Выбор может быть сделан и в пользу варианта Б, если решающим фактором выступит наличие спонсоров.

Впроцессе подготовки и выработки решения необходимо учитывать две стороны: формальную и поведенческую. Первая – нормативная, обусловлена математизацией процесса выработки решения, вторая – особенностями поведения лиц, принимающих УР в конкретной обстановке. Выбор окончательного решения принадлежит все же человеку, зависит от его индивидуальных особенностей: профессионализма, склонности к риску и т.п.

Вреальной жизни при выборе управленческого решения с альтернативными вариантами следует придерживаться некоторых золотых правил:

315

1.Лучшее враг хорошего.

2.Лучше одно плохое решение, чем два хороших.

3.Хороший план сегодня – лучше, чем безупречный зав-

тра.

4.Компромисс всегда обходится дороже любой из альтернатив.

5.Сомневайтесь часто, решайте один раз.

12.10. Организация и контроль выполнения управленческих решений

Теорией и практикой разработаны принципы, согласно которым организуется исполнение решений. Прежде всего, руководитель разделяет общую программу на отдельные части, каждая из которых поручается одному конкретному исполнителю. Исполнители должны четко усвоить задачу. Целесообразно донести до них технологию решения. Для лучшего восприятия задачи необходимо разъяснить общий замысел решения проблемы. Далее следует показать, какое место занимает выполнение индивидуальной задачи в общей работе, взаимосвязь данной задачи с другими. Наконец, разъясняется цель, т.е. предполагаемый результат труда.

Понятие «контроль» в менеджменте рассматривается

втрех аспектах:

1.Контроль как деятельность аппарата управления, одна из его общих функций.

2.Контроль как принцип управления.

3.Контроль как завершающая стадия процедуры принятия управленческих решений.

Необходимость контроля над реализацией решений очевидна. Хозяйственная практика показывает, что нередко даже качественно разработанные решения оказываются невыполненными из-за отсутствия хорошо налаженной системы контроля.

316

К сожалению, проблема часто оценивается и по критериям, не отражающим действительное состояние дел. Так, в строительстве часто используют показатель «освоение выделенных средств», т.е. сколько потрачено средств на данный момент, вместо того, чтобы определять, сколько на данное время уложено кубометров кладки или смонтировано конструкций на том или ином объекте и т.п.

Руководитель должен осознавать, что фактическое положение дел есть результат принятых им решений. Если это положение не совпадает с намеченным, руководитель должен спокойно ознакомиться с результатами контроля, сопоставить их с исходным решением и внести коррективы. Он также должен помочь подчиненным перестроить работу, если это необходимо. Такой подход, возможно, ущемляет честолюбие руководителя, но полезен для решения проблемы. Руководитель должен выбирать, что ему дороже: судьба принятого им решения или иллюзорное удовлетворение своих честолюбивых амбиций.

Среди руководителей существует заблуждение: чем существеннее санкции за упущения в работе, тем подчиненные будут лучше работать. Часто это побуждает подчиненных скрывать недостатки своей работы. Контроль важен не столько для выявления недостатков, сколько для поиска резервов, потенциальных возможностей. Корректирующая функция контроля заключается в уточнении самого решения, если обстановка изменилась.

Контроль выполняет также правоохранительную функцию, так как руководитель должен стоять на позиции соблюдения и защиты существующих правовых норм.

12.11. Оценка эффективности управленческих решений

Одним из условий успешного функционирования и развития предприятия в рыночной экономике является качественное совершенствование его деятельности. Оно связано

317

с изменениями в организации труда, технологическом процессе, используемом оборудовании, кадровой политике и т.п. Преобразования должны касаться как объекта, так и субъекта управления.

Как правило, серьезные изменения вызывают решения

осовершенствовании организационных структур управления.

Сэтим связано перераспределение сфер полномочий, ответственности и т.п. Стратегия касается в первую очередь людей, их поведения и мотивации к труду.

Большинство менеджеров зарубежных компаний считают, что умеренные изменения должны проводиться ежегодно, а коренные преобразования – не реже одного раза в 4–5 лет. Японцы провоцируют изменения на рынке, чтобы сохранить лидирующее положение и не уступать в конкурентной борьбе. Это позволяет фирмам сохранить свою нишу и выводить предприятие на новый организационный и экономический уровень.

Подготовка к изменениям – сложный процесс во многих отношениях, в том числе психологическом. Как правило, потребность в изменениях возникает под влиянием внешней среды, поскольку внутренняя среда более консервативна. Легче и быстрее принимают перемены руководители низших уровней управления, и гораздо сложнее – верхние эшелоны власти. Происходит это, вероятно, потому, что на низших ступенях работают люди более молодые, которые видят проблемы свежим взглядом, для которых необходимость перемен ощущается острее, поэтому и изменения протекают легче.

Для высокого руководства перемены, как правило, требуют выполнения большого объема работ, что нарушает привычный распорядок. Нежелание осуществлять перемены является одной из самых ярких форм проявления бюрократизма, который приводит к экономическому застою.

При осуществлении изменений целесообразно придерживаться следующих принципов:

318

1.Процесс преобразований должен быть не обвальным,

апостепенным, для обеспечения плавного перехода от старого к новому, чтобы существовал резерв времени для выявления недостатков и, при необходимости, внесения корректив.

2.Необходимо учитывать влияние человеческого фактора; вполне вероятно сопротивление некоторой части персонала грядущим переменам. Необходимо противопоставить этой группе группу сторонников изменений, проводить разъяснительную работу среди консерваторов, а при необходимости даже менять их.

3.Необходимо проводить политику партнерства с сотрудниками фирмы, направленную на формирование благоприятного климата, поощрение инициативы и творчества, пресечение проявлений бюрократизма.

Сучетом всего сказанного понятие «эффективность управленческих решений» можно рассматривать как эффективность разработки решения и эффективность реализации решения. В экономической теории различают два вида эффективности: экономическую и социальную. Экономическая

эффективность Ээ характеризуется отношением полученного результата Р к затратам З:

Ээ = РЗ .

Социальная эффективность выражает степень удовлетворения спроса потребителей.

12.12. Управленческие решения и ответственность

Каждый руководитель выступает носителем определенных обязанностей и ответственности. Ответственность – это категория этики и права, означающая особое социальное

иморально-правовое отношение личности к обществу.

Взависимости от сферы жизнедеятельности людей ответственность имеет ряд форм: правовая (юридическая), эко-

319

номическая, гражданская, дисциплинарная, материальная, административная, профессиональная и т.д.

Правовая ответственность выражает необходимость со-

блюдения принятых государственных законов и норм государственного права. Поведение организации может быть юридически ответственным, если она соблюдает законы, но в социальном плане может быть безответственным, если она подает недостоверную информацию, нарушает стандарты ит.п.

Гражданская ответственность состоит в праве руко-

водителя возлагать имущественную ответственность на лицо, допустившее неправильное поведение. Наиболее распространенная форма этой ответственности – возмещение убытков, уплата неустойки, опровержение недостоверных сообщений.

Дисциплинарная ответственность – это форма воздей-

ствия на нарушителей трудовой дисциплины путем наложения на них дисциплинарных взысканий (выговоры, перевод на нижеоплачиваемую работу, увольнение).

Материальная ответственность – обязанность работ-

ника возместить предприятию имущественный ущерб, причиненный по его вине. Штраф накладывается в размере n- кратного размера минимальной оплаты труда.

Уголовная ответственность означает, что человек, со-

вершивший преступление, обязан отвечать за него перед законом. Мера наказания определяется судом.

Административная ответственность – одна из форм ответственности должностных лиц за совершенное административное правонарушение. Эта ответственность регулируется нормами административного права.

Вопросы для самоконтроля

1.Что такое управленческое решение?

2.Какие виды управленческих решений вы знаете?

320