Организация и планирование заводского производства. Управление предп

симости от приоритетности целей. В связи с этим разрабатываются разные виды стратегии, на которые фирма ориентирована. Их можно классифицировать следующим образом:

а) продуктово-рыночная стратегия, направленная на определение видов конкретной продукции и технологии, которую фирма будет разрабатывать; сфер и методов сбыта; способов повышения конкурентоспособности продукции;

б) стратегия маркетинга, предполагающая приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям;

в) конкурентная стратегия, направленная на снижение издержек производства, индивидуализацию и повышение качества продукции, определение новых секторов деятельности на конкретных рынках.

Есть и ряд других видов стратегической деятельности. Стратегическое управление стало распространяться в практике американских компаний с конца 60-х годов ХХ века. Тогда его главным объектом была диверсификация деятельности фирм, когда каждое производственное подразделение обслуживало определенную группу рынков с самыми различными перспективами. В 70-е годы направленность стратегического менеджмента изменилась, и уже в 80-х годах превратилось в основу стратегического планирования ориентированного на оценку целесообразности развития отдельных областей хозяйственной деятельности.

В Японии особое внимание в системе стратегического управления придается разработке целей, которые затем сохраняют основу долгосрочного планирования. В этой системе базовыми целями являются объем продаж, темп роста, прибыль, доля на рынке и т.д. В успешно функционирующих японских компаний более 20 % продаж приходится на новые товары, которые были разработаны за последние пять лет, они обеспечили 25 % прибыли. Можно установить связь между степенью обновления продукции и эффективностью компаний.

261

10.4.3. Характерные черты и методы менеджмента

Для современного менеджмента характерны следующие черты:

1.Целенаправленность управления – разработка целей,

ориентированных на достижение эффективности производства; получение оптимальных результатов при минимальном использовании ресурсов.

2.Последовательность стадий управленческого процес-

са: стратегического управления, оперативного управления, контроля. Эффективный менеджмент предполагает единство всех видов и стадий процесса управления как единство экономического, организационно-технического и социальнопсихологического методов управления.

3.Специализация управления в зависимости от объекта:

управление производством (производственный менеджмент), управление персоналом (менеджмент персонала), управление развитием компании (стратегический менеджмент), управление финансами (финансовый менеджмент) и т.д.

4.Единство управленческого процесса посредством ко-

ординации деятельности всех подразделений аппарата управления.

5.Организация аппарата управления: распределение пол-

номочий и ответственности между отдельными подразделениями; прав иобязанностей между управленческим составом.

6.Саморегулирование деятельности фирмы – ориентация управления на разработку и контроль над соблюдением работниками правил поведения, функциональных обязанностей.

7.Приспособление к условиям внешней среды: экономи-

ческим, торгово-политическим, правовым, социальным.

Взависимости от решаемых задач методы менеджмента делятся на экономические, организационные, административные, социально-психологические.

Экономические методы предполагают использование мер и средств, направленных на повышение эффективности

262

деятельности фирмы, использование коммерческого и внутрифирменного расчета, политики цен и ценообразования, финансовой политики. К экономическим методам относятся также стратегическое и оперативное планирование, анализ финансовой отчетности и показателей хозяйственной деятельности фирмы.

Организационные методы включают рациональную оценку ситуации, систематический отбор целей и задач, последовательную разработку стратегии для достижения этих задач, рациональную организацию, руководство и контроль над действиями подчиненных, мотивацию и вознаграждение людей.

Административные методы предполагают выработку нормативов, регламентов, должностных инструкций и контроль над их соблюдением. Важнейшее значение имеет также контроль над соблюдением фирмой законодательства, касающегося государственного регулирования бизнеса: антимонопольного, налогового, торгового и др.

Социально-психологические методы используются осо-

бой группой лиц для организации и руководства усилиями всего персонала фирмы с целью достижения поставленных задач. Сюда относится система власти, посредством которой регулируются отношения между руководителем и подчиненным.

10.5. Руководство и власть

Любую организацию возглавляет руководитель, наделенный всей полнотой власти. Однако «власть это не право, а обязанность», как отмечал Н.А. Бердяев. Власть дается ролью, выполняемой в организации. Руководитель должен быть в первую очередь лидером, за которым может идти коллектив, но не всегда эффективный лидер может быть столь же эффективным руководителем. Лидерами становятся в силу личных качеств, а руководителями – в результате намерен-

263

ных действий формальной вышестоящей организации, делегирующей главе предприятия свои полномочия.

Для эффективного руководства коллективом директор должен использовать власть. Власть – это возможность влиять на поведение других. Для этого нужно иметь возможность держать под контролем что-либо, имеющее значение для исполнителя, то, что формирует его зависимость от организации и заставляет его выполнять работу так, как это нужно руководителю.

Власть может принимать разнообразные формы. Согласно классификации выделяют пять форм власти.

1.Принуждение. Исполнитель верит, что руководитель может наказать его таким образом, что помешает ему удовлетворить какую-либо насущную потребность (кнут).

2.Вознаграждение. Исполнитель верит, что руководитель оценит его старания и сможет удовлетворить его потребности (пряник).

3.Компетентная власть. Исполнитель знает, что руководитель обладает специальными знаниями, которые позволяют ему приказывать.

4.Эталонная власть. Характер или качества руководителя настолько привлекательны, что исполнитель хочет быть таким же, как и руководитель.

5.Законная власть. Исполнитель выполняет поручение потому, что традиции учат – законы надо соблюдать.

Врыночной системе хозяйствования у руководителя подразделения должны особенно проявляться такие черты характера, как активность, инициативность, компетентность, деловитость, организованность, собранность, целеустремленность.

Компетентность – это знание дела, высокий уровень специальной подготовки, широкой профессиональной и общей эрудиции, опыта работы. Деловитость характеризуется единством замысла и воплощением решения, умением доводить дело до логического конца. Организованность предполагает

264

умение работать по четкой системе, исключая потери времени, не допуская суеты. Целеустремленность – это концентрация усилий и средств для достижения поставленной цели.

Каждая форма власти обладает своим стилем достижения цели. Стиль руководства – это устойчивая система правил поведения в производственных ситуациях, сочетание методов выражения и реализации управляющих решений. Некоторые черты стиля неотделимы от характера человека, другие приобретаются в ходе трудовой деятельности. Человеческий фактор все больше становится интеллектуальным дополнением к технологии и современной организации различной деятельности. Исследования типов руководителей и эффективности производства, проведенные социологами и психологами, позволили выявить три наиболее часто встречающихся стиля руководства – это авторитарный, демократический и либеральный. В чистом виде, как правило, стили не проявляются, но тенденция просматривается. Да и практически проводить в жизни один стиль невозможно. Пример: пожар, какая тут демократия.

Авторитарный стиль делится на два вида:

1. Эксплуататорский. Такой руководитель «все знает сам», ему не нужны советы, и он не терпит возражений. Он никому не доверяет и старается руководить единолично. Помощники у него служат лишь для выполнения отдельных поручений. С людьми такой руководитель груб, безжалостен, со всеми разговаривает только на «ты». Он увольняет сильных, самостоятельных работников, заменяя их «поддакивающими». Единственной формой стимулирования у него являются наказания. В такой обстановке возникают зависть, сплетни, интриги, конфликты. Запуганные работники не только ненадежны, но и работают с неполной отдачей и часто, желая угодить начальству, а часто могут в попытке угодить предоставить неверную информацию.

265

2. Благожелательный. Этот руководитель относится к подчиненным терпимо, выслушивает их мнения, но все делает по-своему.

Демократический стиль предполагает, что руководитель взаимодействует с сотрудниками на уровне «взрослый – взрослый». У руководителя и подчиненного возникает чувство доверия и взаимопонимания. Руководитель ведет себя как член группы – каждый сотрудник может при нем свободно выражать свое мнение, не опасаясь одергивания. Если будет принято неверное решение (естественно, что это выяснится намного позднее), такой руководитель возьмет вину на себя. Руководитель-«демократ», как правило, хорошо знает дело и обстановку, но осуществляет контроль, обращая особое внимание на конечный результат, а не на мелочи.

Такая обстановка создает условия для самовыражения подчиненных, они становятся более самостоятельны. Кроме того, она позволяет достигнуть цели с малыми издержками, так как уважение к руководителю подкрепляется его личным авторитетом.

Либеральный стиль руководства реализуется в случае, когда руководитель старается активно не вмешиваться в дела, считая, что все само собой разрешится. Он, как правило, непринципиален, часто склоняется к тому мнению, которое высказывается громче всех или которое высказывают его «любимчики». Во взаимоотношениях с людьми «либерал» вежлив, положительно реагирует на критику, нетребователен к подчиненным, может и сам выполнить работу, которую не выполнил его подчиненный, не увольняет даже нерадивых работников. В стремлении приобрести и укрепить свой авторитет способен предоставлять подчиненным льготы (выплачивать премии, предоставлятьхорошиекомандировки ит.д.).

Как правило, такой руководитель – неорганизованный человек. Вот несколько отрицательных моментов в его деятельности:

266

1.Стиль «открытых дверей». «Либерал» демонстрирует так называемый демократический стиль руководства. Двери

вего кабинет постоянно открыты, к нему может приходить кто угодно и с каким угодно вопросом, в это же время он может говорить по телефону. Естественно, что такой руководитель не должен сосредоточиться и принять верное решение.

2.«Многоразовое чтение». Как правило, руководитель получает много бумаг, писем. Если у него неопытный секретарь (или начальник не доверяет секретарю), который не может предварительно читать эти письма и правильно сортировать их по соответствующим исполнителям, то все они ложатся к руководителю на стол, хотя до 40 % этих бумаг ему нет необходимости изучать. Хорошо, если руководитель сразу знает ответ и резолюцией правильно отправит бумагу соответствующему исполнителю. Однако часто, не зная ответа, он откладывает ее для вторичного чтения. Недостаток этого метода в том, что на принятие необходимого решения тратится много времени. Документ следует читать внимательно один раз и принимать не обязательно лучшее, но зато выполнимое решение.

3.Утренние планерки. Многие неорганизованные руководители назначают производственные совещания утром. Это неверно, так как утренние часы – самые продуктивные, они должны быть использованы для решения важнейших задач дня. Совещания следует проводить ближе к концу рабочего дня, лучше – в пятницу. Если можно определить длительность таких планерок, то желательно, чтобы после нее

увсех оставался хотя бы час на завершение оставшихся дел. Если на совещании обсуждается проблемный вопрос, то

по традиции первыми берут слово люди более авторитетные, занимающие более высокое положение, которые определяют и задают направленность и тон обсуждения. Но предлагаемые ими решения часто традиционны. Неожиданные, нестандартные решения исходят от более молодых коллег. Однако после выступления старших коллег, особенно высказан-

267

ных в безапелляционном тоне, у молодых часто пропадает желание выдвинуть свою точку зрения, и они соглашаются с уже высказанной. Вот почему следует правильно давать первое слово самым молодым, затем переходить к старшим руководителям. Результатом таких совещаний не должно являться решение, принятое большинством голосов.

10.6.Тенденции развития менеджмента

Внастоящее время происходит формирование концепции новой научно-технической революции (первая, как известно, произошла в середине ХХ века). Ей суждено в значительной мере изменить облик цивилизации. На смену массовому производству идет новый тип производства – «рачительное производство». Суть его в том, что продукция производится только тогда и только в том количестве, которое требуется для выполнения требований поставщика. Первые шаги в этом направлении уже присутствуют на нашем рынке. Постепенно этот принцип дойдет и до торговли продуктами массового производства. Сегодня на прилавках магазинов – избыток продовольственных и промышленных товаров, из-за низкого спроса. Необходимо переосмыслить логику и технологию производства. Основная проблема, стоящая перед предприятием, – его успешная адаптация к условиям рыночной экономики. Решение этой проблемы – необходимое условие для выживания и дальнейшего развития. Одним из способов адаптации к рынку промышленности сборного железобетона является групповой метод производства.

Препятствием использования этого метода является низкий технический уровень и невысокое качество продук-

ции, что вызвано отсутствием стимулов и конкуренции, а также устаревшая материально-техническая база производства. Доля устаревшего оборудования, эксплуатируемого более 15 лет, составляет на большинстве заводов до 70 %.

Очевидно, что адаптация предприятий к условиям рыночной экономики невозможна без их коренной структурной

268

и технологической перестройки. В поисках средств повышения эффективности производства и просто для того, чтобы выжить, менеджеры и собственники компаний проводят большую работу, проверяя различные организационные структуры. Крупномасштабные реорганизации в корпорациях, например, США проводятся, как правило, один раз в пять лет, а перестройки в низших звеньях управления – еще чаще.

Благодаря научно-технической революции возрос профессионализм руководства. Все чаще менеджеры проходят специальную подготовку в области управления, получая степень магистра делового администрирования. В дополнение к своему первому основному образованию они оканчивают высшие школы бизнеса.

Управление современным производством немыслимо без таких технически и методически сложных управленческих нововведений, как управленческая информационная система, экономико-математическое моделирование, комплексная система управления и оценки персонала и т.д. Многие управленческие нововведения становятся не столько обобщением практического опыта, сколько продуктом системного исследования деятельности. Соответственно, в разработке, распространении и внедрении этих нововведений возрастает роль специалистов по управлению. Расширяется сеть организаций и центров, специализирующихся в области обучения управлению.

США были первой страной, которая начала готовить управляющие кадры. Первая школа бизнеса была организована в 1881 году в Пенсильванском университете, а через сто лет, в 1985 году их насчитывалось уже более 600. Здесь впервые сформировалась и утвердилась концепция управления как особой профессии, требующей специальной вузовской подготовки и периодического обновления знаний специалиста на протяжении всей его практической деятельности.

Еще одной тенденцией развития менеджмента следует назвать реинжиниринг – Business Process Reengineering

269

(BPR). Реинжиниринг возник в начале 90-х годов прошлого века и означает фундаментальное переосмысление и радикальное перепланирование бизнес-процессов, имеющих целью резкое улучшение показателей их деятельности, таких как затраты, качество, сервис, путем замены старых процессов на новые. В этом определении содержатся четыре ключевых понятия:

1.Фундаментальное. BPR не принимает ничего как данность, игнорируя то, что есть, и концентрируясь на том, что должно быть. При BPR организаторы производства должны задать себе вопрос: почему мы делаем то, что делаем? Почему мы делаем это так, а не иначе? Во многих случаях традиционные подходы к управлению бизнесом оказываются устаревшими и требуют фундаментального пересмотра.

2.Радикальное. Изменения должны быть не поверхностными, требуется изобретение абсолютно новых путей выполнения работы, т.е. это не просто улучшение.

3.Резкое. При BPR показатели бизнеса не просто несколько улучшаются, а резко (в разы) увеличиваются. Если, например, требуется повысить производительность труда на 10 %, то компания не нуждается в BPR, ей будет достаточно традиционных методов. Чтобы добиться существенных улучшений, надо старое заменить новым.

4.Процессы – наиболее важное, но и наиболее трудное понятие для толкования. Мы привыкли к понятиям «задачи», «производство», «персонал». Под бизнес-процессом понимается совокупность действий по превращению заказа в готовый продукт, имеющий ценность для потребителя.

Можно выделить три типа компаний, которые приходят

кпониманию необходимости BPR. Во-первых, это компании, которые попали в тяжелое финансовое положение и находятся на грани банкротства. У них просто нет выбора. Вовторых, компании, которые еще не находятся в тяжелом состоянии, но их дальновидные руководители уже чувствуют его приближение. И в-третьих, компании, которые успешно

270