Организация и планирование заводского производства. Управление предп

ка проектов на этапе поиска возможных вариантов решения, выявление источников риска, выбор альтернативы с минимальным уровнем риска.

Важными экономическими мерами снижения риска могут быть наценки на высококачественную продукцию, создание целевых фондов риска (стабилизационный фонд России), его страхование, хеджирование (заключение фьючерсных сделок). Уменьшению риска способствуют надежные партнерские связи.

Мы уже отмечали, что рискованность решений в большей степени зависит от человека. Проведенные психологами исследования выявили следующие тенденции в поведении менеджеров.

1.Менеджеры старшего возраста и люди, проработавшие в фирме длительное время, склонны избегать риска.

2.Менеджеры с более высоким статусом, большей властью и большими доходами рискуют чаще.

3.Более высокий уровень образования увеличивает склонность к риску.

4.Решения, связанные с бизнесом фирм, рискованнее тех, что касаются персонального дохода предпринимателя (менеджер скорее рискнет деньгами фирмы, чем своими).

5.Женщины-менеджеры менее склонны к риску. Они более осторожно относятся к переменам, у них выше, чем

умужчин, скорость восприятия информации, при этом информация более емкая по содержанию.

12.5.Коллегиальность в управлении

Впроцессе принятия решений невозможно добиться успеха, если право принимать решение принадлежит одному человеку, поэтому обязательно нужно подключать партнера.

Вотечественной и зарубежной практике последних лет широкое распространение получило принятие коллективных

301

решений. Это объясняется, с одной стороны, развитием процессов демократизации управления, с другой – сложностью решаемых проблем. Все большее значение приобретают задачи, которые вследствие многообразия критериев и аспектов не могут быть решены только количественными методами. В подобных случаях формируются специальные группы экспертов из наиболее квалифицированных специалистов, которые принимают коллективные решения.

В современных хозяйственных структурах важное место занимают коллегиальные органы: совет директоров, наблюдательный совет, правление и т.п., в которых управленческие решения принимаются коллегиально. Решения в таких орга-

(50 % голосов плюс 1), квалифицированное большинство (2 / 3 голосов), может быть единогласное решение путем голосования, что практически невыполнимо.

Основные функции совета директоров:

–обеспечение руководства организацией;

–замена недееспособного администратора;

–принятие на соответствующую должность исполнителя, ответственного за использование капитала организации (заместителя руководителя по экономике, главного бухгалтера, главного экономиста);

–контроль за соблюдением руководителями целей организации.

Вряде стран получило развитие патерналистское направление в развитии менеджмента (патернализм от «pater» – отец, означает покровительственное отношение). У нас оно именовалось «хозяйственной демократией». Суть его в том, что к принятию решения подключают рабочих. В некоторых странах (Германия, Швеция, Норвегия) даже приняты законы, обязывающие руководителей привлекать к решению производственных стратегических задач рабочих и мелких служащих. В Японии особое внимание уделяется молодежи,

302

поскольку у них более гибкий, нестандартный склад ума, их задача – держать топ-менеджеров в курсе различных тенденций как внутри, так и за пределами фирмы.

Рассмотрим несколько видов коллегиальных формработы.

1.Метод мозговой атаки (штурма) впервые предложен

в1939 году американцем Осборном. Мозговой штурм – это способ работы группы, которая ориентирована на поиск вариантов решения конкретной проблемы. Главная его задача – выявление новых идей путем выдвижения возможно большего количества вариантов за счет коллективного интеллекта участников. Для работы в группе приглашаются специалисты из различных областей знаний. Этот метод характеризуется наибольшей открытостью: здесь можно высказать любую, даже фантастическую идею. Критика чужих идей запрещена.

Организация работы строится в три этапа: 1) постановка проблемы, 2) генерация идей,

3) оценка и отбор лучших идей.

Постановку проблемы осуществляет руководитель. Он должен разъяснить суть проблемы, ее характер, но не возможные пути решения. Каждый участник должен понять важность и необходимость разрешения проблемы. Руководитель следит за всем процессом, за выполнением правил и регламентом.

Генерация идей. Важно избегать предположений разрешить проблему известными методами. Чем больше идей в целом, тем больше вероятность появления новых и ценных идей. Участники должны знать, что требуются не столько их знания, сколько новизна подхода к решению проблемы. Они также должны знать, что не заслужат какого-либо поощрения, равно как и не будет каких-либо неприятных последствий. На всю процедуру отводится не более одного часа. Все идеи записываются, затем детально прорабатываются. На основе их обобщения формулируется решение. Достоинством данного метода является его демократичность, так как в работе участвуют лю-

303

ди разных возрастов и должностей, а также возможность принятия решения за сравнительно короткий срок.

2.Метод синекрики – это профессиональный мозговой штурм. В состав группы входят специально подготовленные люди, обученные особым творческим приемам, которые ищут решения, основываясь на следующих принципах:

– неологии, переноса в анализируемую область новых конструкций, материалов, процессов;

– адаптации, т.е. приспособления известных процессов;

– дифференциации или интеграции, т.е. дробления и разделения элементов системы или, наоборот, объединения, совмещения либо упрощения ее;

– индукции и дедукции, т.е. поиск решения от отдельных факторов к общему или, наоборот, от общего к деталям.

3.Метод комиссий, наиболее распространенный. Коллективное решение формируется в результате открытого или тайного голосования. Преимущества такого метода – рост информированности экспертов за счет свободного открытого обсуждения и обоснования экспертных оценок. Существует

иобратная связь – эксперт под воздействием полученной информации может изменить первоначальную точку зрения. К недостаткам такого метода относится отсутствие анонимности. Дискуссия превращается в полемику наиболее автори-

тетных экспертов, однако активность экспертов различна

ичасто не совпадает с их компетентностью.

4.Метод Дельфы. Экспертизы по этому методу проводятся в четыре тура. На первом из них экспертам сообщается цель экспертизы и вопросы, ответы на которые составляют основное содержание экспертизы. Во втором туре им предъявляют усредненную оценку экспертной комиссии и мнения экспертов, высказавших крайние точки зрения. 3-й и 4-й туры не отличаются от второго, но от тура к туру разброс оценок экспертов уменьшается, возрастает их согласованность.

304

12.6. Делегирование полномочий

Неумение расставить акценты, выбрать приоритетные дела заставляют руководителей заниматься рутиной, разбираться в которой должны подчиненные, получившие соответствующие полномочия. Можно выделить два вида управления: традиционное и рефлексивное.

Традиционное управление – это управление, при котором решение навязывается руководителю либо обстоятельствами, либо в результате незапланированных действий, контактов с людьми.

Рефлексивное управление опирается на создание таких условий, когда работники стремятся к достижению поставленной цели осознанно, без специальных мер воздействия со стороны руководства.

Организованность многих наших руководителей, которые используют традиционные методы управления, крайне низка. Им постоянно не хватает времени для выполнения своих обязанностей, поэтому продолжительность рабочего дня у иных руководителей составляет 11–12 часов и более. Американский специалист А. Маккензи опросил несколько тысяч менеджеров и пришел к следующим выводам: из 100 менеджеров только одному хватает рабочего времени. Для 10 % менеджеров необходимо увеличить время на 10 %; для 40 % – на 25 %, оставшимся 25 % надо увеличить время на 50 %. Часто нехватка времени происходит из-за неорганизованности руководителя. Несмотря на то что у него, как правило, есть несколько заместителей (по производству, по финансам, по кадрам, по снабжению и сбыту), руководителю кажется, что без его личного вмешательства никакое дело правильно сделано не будет. Нередки случаи, когда уровень квалификации помощников не настолько высок, чтобы они могли взять на себя дополнительные обязанности, а у руководителя не хватает решительности заменить такого помощника более компетентным и организованным специалистом.

305

Главное в разгрузке и упорядочении рабочего дня любого руководителя – это делегирование полномочий. Делегирование полномочий – это передача задания, постановка цели перед кем-либо и, одновременно, предоставление ему средств для ее достижения, а также ответственности за каче-

ство результатов. Вертикальное делегирование – передача права принимать решения вниз по уровням структуры управления. Директор завода поручает одному из своих заместителей взять на себя решение вопроса, находящегося за пределами полномочий этого заместителя. Горизонтальное делегирование – передача права принимать решения подчиненным, не являющимся прямыми подчиненными данного руководителя.

Делегирование может быть генеральным (постоянное выполнение определенных функций), либо разовым (выполнение подчиненным одной задачи). При второй форме делегирования выполняемая функция остается в сфере деятельности начальника и ответственность за нее делегироваться не может.

Перечислим некоторые плюсы делегирования:

1.Оно позволяет руководителю экономить время для решения более важных задач, освобождает его от рутинной работы для решения задач, требующих высокой профессиональной подготовки.

2.Позволяет принимать более оперативные решения по изменению деятельности, выбирать более эффективные решения за счет близости подчиненного к рассматриваемой проблеме.

3.Является своеобразной формой повышения квалификации подчиненных, поскольку последние самостоятельно решают все более сложные задачи.

4.Дает возможность более полно использовать профессиональный потенциал подчиненных.

5.Стимулирует проявление инициативы и самостоятельности подчиненного, позволяет ему почувствовать себя

306

хозяином на порученном ему участке работы, т.е. играет мотивационную роль. При этом и руководитель сможет оценить подчиненного с разных точек зрения: уровень его знаний в разных областях, степень развития личностных качеств, умение решать управленческие задачи. Эти результаты будут положены в основу решения о дальнейшем продвижении подчиненного по служебной лестнице.

Делегирование полномочий является эффективным управленческим приемом, но выполняться он должен при соблюдении определенных принципов:

Первый руководитель должен:

1.Четко определять уровень исполнения и требуемые действия.

2.Определять время для отчета о результатах.

3.Информировать коллектив, на который распространяется делегированная власть, о временной замене руководителя темы.

4.Оценивать сроки, а не методы достижения результатов. Руководитель, делегирующий полномочия, должен со-

блюдать определенные правила по отношению к своему заместителю:

1.Предоставлять полнейшую информацию об объекте.

2.Быть абсолютно честным в деловыхвзаимоотношениях.

3.Быть безусловно лояльным к своему заместителю.

4.Оказывать всяческое содействие и поддержку заместителю и отстаивать его интересы.

Заместитель должен руководствоваться следующими правилами:

1.Действовать в духе руководителя.

2.Быть лояльным к руководителю.

3.Не проводить собственной политики.

4.Полностью информировать руководителя.

Часто делегирование не осуществляется, поскольку руководитель не желает делегировать свои полномочия из-за недоверия к подчиненному, из-за боязни риска, из-за заблуж-

307

дения о своей незаменимости. Для подчиненного причинами нежелания принять полномочия могут быть: отсутствие уверенности в своих силах, боязнь критики за возможные ошибки, отсутствие информации для эффективного выполнения задания. Подобные недостатки руководителя и подчиненного негативно влияют на положение дел в фирме.

12.7. Модели процесса принятия решения

Термин «модель» различными авторами трактуется неодинаково. Наиболее удачное определение дал Медоуз: «модель – это просто упорядоченный набор предположений о сложной системе». Модели менее сложны, чем моделируемый объект, поэтому используются для более четкого понимания того или иного аспекта функционирования объекта.

Вот несколько концептуальных моделей, с помощью которых описывается управление, а значит, и принятие управленческих решений.

1.Модель «организация – машина». Согласно этой мо-

дели организация представляется как безличный механизм,

ввиде многоуровневой административной иерархии, состоящей из формализованных структур и связей. Большое внимание уделяется единству командования. Таковыми являются, как правило, очень крупные предприятия.

2.Модель «естественной» организации. В данной модели организации, возникающие естественным путем, развиваются естественно, по собственным законам. Они обладают способностью самонастраиваться, реагируя на все внутренние и внешние изменения. Отклонение от цели не считается отрицательным результатом, поскольку естественная организация функционирует, какправило, вусловиях неопределенности.

3.Организация-община. В такой модели главным регулятором являются принятые в группе нормы поведения, значение придается межличностным отношениям, общим интересам. К таким организациям относятся в основном малые

308

предприятия (хотя в Японии по такому принципу действуют почти все предприятия).

4. Социотехническая модель. Согласно этой модели зна-

чение в структуре организации придается влиянию технологического процесса на внутригрупповые связи. По этой схеме работают небольшие предприятия, в число которых входят практически все предприятия стройматериалов. На них в отдельных цехах работают не более 100 человек, которые хорошо знают друг друга.

Профессиональное использование моделей процесса принятия решений позволяет менеджеру контролировать интуитивные соображения, в частности обеспечивать большую степень непротиворечивости, согласованности и надежности принимаемых управленческих решений. Однако надо понимать, что модель позволяет найти рациональное решение лишь для того упрощенного варианта ситуации, которое используется в модели. Ни в коем случае нельзя акт принятия решения перекладывать только на заложенные в компьютер модели ситуации и полученные с их помощью альтернативные варианты управляющих решений. Они носят рекомендательный характер и способствуют разработке эффективного управленческого решения. В то же время отказ от их использования в сложных ситуациях, как показывает опыт, снижает эффективность принимаемых решений.

12.8. Технология принятия решений

Процесс принятия решений при кажущейся простоте очень сложен. В нем достаточно много тонкостей и нюансов, хорошо знакомых профессиональным менеджерам. В каждой организации своя практика этой работы. Тем не менее есть нечто общее, характерное для любого процесса принятия решения, где бы он ни осуществлялся. Это тот единый стержень, который формирует технологию разработки и принятия решений.

309

В понятие «технология принятия решения» входят сле-

дующие элементы:

1)идея, цель (зачем делать);

2)количество и качество объекта (что делать);

3)ресурсы (с какими затратами);

4)технология (как делать);

5)исполнители (кто должен делать);

6)сроки (когда делать);

7)потребители (для кого делать);

8)место (где делать);

9)экономический, социальный, экологический, технический и другие эффекты (что это даст);

10)сроки окупаемости.

Если вы ответили на все вопросы и связали элементы в пространстве и во времени, по ресурсам и исполнителям, значит, вы разработали технологию принятия решения. При этом обязательно нужно учесть требования и применить методы, рассмотренные ранее.

Этапы и операции принятия решений:

1.Выявление управленческой задачи.

2.Предварительная постановка цели.

3.Сбор информации.

4.Анализ информации.

5.Определение исходных характеристик проблемы

сучетом ограничений.

6.Уточнение цели и критерия ее оценки, окончательная их формулировка.

7.Обоснование и построение формализованной модели проблемной ситуации.

8.Разработка альтернативных вариантов решения про-

блемы.

9.Выбор метода решения.

10.Экономическое обоснование выбранного решения.

11.Согласование решения с органами управления и исполнителями.

310