Тема 7. Контроль и регулирование в системе менеджмента.

7. 1. Сущность, принципы и задачи контроля.

7. 2. Виды управленческого контроля.

7. 3. Этапы процесса контроля.

7. 4. Внешний и внутренний контроль.

7. 5. Управление по отклонениям.

7.1.Сущность и задачи контроля

Контроль является одной из основных функций менеджмента и представляет собой деятельность по осуществлению систематического наблюдения и проверки всех сторон функционирования объекта управления и принятию мер по устранению отклонений.

Процесс контроля как функция управления включает 3 элемента:

1. установление основных показателей (стандартов) деятельности организации, подлежащих контролю;

2. измерение и анализ ее результатов, а также информация, полученная с помощью контроля (можно назвать ее преобразованной информацией);

3. корректировка плановых заданий и процессов (технологических, производственных и других) в соответствии с результатами контроля.

Без надежной системы контроля в настоящее время не может успешно работать (функционировать) ни одна организация. Управленческий контроль призван решать следующие задачи (или цели):

1. предотвращение ошибок в планировании и стратегии организации;

2. обнаружение в деятельности организации ошибок, нарушений,

отклонений от нормального (запланированного) хода производства;

3. принятие оперативных мер по устранению выявленных отклонений;

4. результаты контроля должны служить основой оценки работы

организации, и ее персонала за определенный период, эффективности управления.

Цели контроля будут достигнуты в том случае, если он будет осуществляться в соответствии с определенными принципами:

1. Контроль должен быть всеохватывающим, то есть затрагивать все сферы деятельности организации – внешние и внутренние процессы, протекающие в ней. Система контроля должна иметь четкую стратегическую направленность, заданную основными приоритетами развития организации.

2. Контроль должен быть гибким, реагировать на изменения в структуре организации и систем управления;

3. Система контроля должна быть экономичной, чтобы эффект от него (выгода) был больше затрат на его проведение;

4. Эффект контроля требует индивидуализированности, нацеленности на конкретные принципы, результаты людей;

5. Ориентированность на человека (человеческий фактор) требует от

контроля не только объективности, но и доброжелательности в условиях максимальной открытости, гласности проведения.

Основные объекты внутриорганизационного контроля:

1. Производственные (технологические) процессы.

2. Кадровый потенциал организации.

3. Финансовая система организации.

4. Промежуточные и конечные результаты выполнения плановых заданий.

5. Показатели расходования ресурсов.

6. Показатели экономической эффективности.

7. 2. Виды управленческого контроля

На практике существует три основных вида управленческого контроля:

• предварительный;

• текущий;

• итоговый.

Предварительный – это по существу организационный контроль, задача которого состоит в проверке готовности организации, ее персонала, производственного аппарата, системы управления и так далее к работе.

Направления предварительного контроля:

- управленческая система проверяется на соответствие

существующей структуре организации, на качество уже принятых решений, подготовленных документов, степень ознакомления с ними исполнителей, усвоения ими стоящих задач, что во многом определяет успех предстоящей работы;

- предварительный контроль над персоналом призван ответить на

вопрос, можно ли с его помощь решать предусмотренные планом задачи;

Кадровая служба тщательно изучает сотрудников на их профессиональную подготовленность, отбирая лиц, наиболее подходящих для выполнения предстоящей работы.

Инструменты контроля – тесты, собеседование, экзамены.

В сферу предварительного контроля персонала входят также такие вопросы как:

• понимание людьми целей своей деятельности;

• знание прав, обязанностей, норм выработки, условий поощрения;

• состояние подготовки и переподготовки кадров;

• наличие возможностей для творчества и рационализаторства;

• условия труда.

3-е направление предварительного контроля – состояние материальных и финансовых ресурсов организации: их наличие на складах: их наличие на складах, соответствие потребности по структуре и количеству, гарантированность поставок сырья, материалов, комплектующих изделий и так далее. Средством предварительного контроля финансовых ресурсов организации является ее бюджет или смета, позволяющие проверить надежность их источников и обоснованность предстоящих расходов. Текущий контроль обычно существует в 2-х формах:

1. Стратегический контроль;

2. Оперативный контроль.

Стратегический контроль имеет в качестве основного объекта эффективность использования ресурсов организации с точки зрения достижения ее конечных целей и ведется не только по количественным, но и по качественным показателям. Процесс стратегического контроля сводится к сбору, обработке и оценке информации об уровне ПТ, внедрении использовании передовой техники и технологии, новых методов работы, как в организации, так и в ее подразделениях.

Оперативный контроль ориентирован на текущую производственную и хозяйственную деятельность. Например:

• соблюдение технологии процесса;

• норм времени на выполнение операций;

• загрузка оборудования;

• наличие запасов ресурсов (материальных, трудовых),

незавершенного производства;

• уровень текущих затрат;

• расходование денежных средств и другие вопросы.

Итоговый контроль связан с оценкой выполнения организацией своих планов.

7. 3. Этапы процесса контроля

Процесс контроля состоит из нескольких этапов.

1. Определение параметров функционирования и развития организации, которые необходимо впоследствии контролировать, и источников информации о них. Речь идет о создании различного рода стандартов и нормативов (например, нормативы расходования ресурсов на единицу продукции, нормы денежных затрат, показатели эффективности).

Требования к нормативам: научная обоснованность, гибкость, надежность, выполнимость.

2. На втором этапе создается модель системы управления организацией, в которой отражаются потоки ресурсов, информации, образования промежуточных и конечных результатов, а также «контрольные точки» для осуществления контрольных действий.

3. Третий этап процесса контроля заключается в получении информации о реально достигнутых результатах и сопоставление ее с существующими нормативами. Это позволяет определить, имеются ли отклонения от стандартов.

Измерения - самый трудный и дорогостоящий элемент контроля. На их долю приходится основная часть затрат по контролю. Информация для контроля должна быть:

• своевременной,

• точной,

• позволять принимать обоснованные решения.

Источники информации для контроля:

• постоянные целевые наблюдения;

• текущие статистические данные (статистическая отчетность);

• оперативные сообщения;

• бухгалтерская отчетность;

• опросы общественного мнения;

• итоговые оценки и другие.

4. Четвертый этап процесса контроля состоит в корректировке деятельности организации, уточнении целей, пересмотре планов, перераспределении заданий, совершенствовании технологии производства и управления.

На практике применяются два варианта корректирующих действий:

Первый заключается в устранении причин, порождающих отклонения, путем их ликвидации.

Второй заключается в изменении стандартов (нормативов), которые могут быть ошибочными, так как устанавливаются зачастую на основе прогнозов.

7. 4. Внешний и внутренний контроль

Контроль делиться на внешний и внутренний.

Внешний контроль осуществляется руководителями или специальными работниками – контролерами.

При внутреннем контроле исполнители сами следят за своей работой и ее результатами и по мере необходимости сами корректируют свою деятельность (самоконтроль).

Идея внешнего контроля базируется на том непреложном факте, что люди формально лучше выполнят свои обязанности, если знают, что за их работой наблюдает руководитель или его представители. Психологи считают, что на это есть несколько причин.

Первая причина (наиболее очевидная) состоит в том, что по результатам контроля происходит оценка сотрудника и связанные с ней поощрения, продвижения по службе.

Вторая заключается в том, что у работника появляется возможность (через усердие) выделиться на фоне остальных членов коллектива, прославиться своими успехами.

Чтобы внешний контроль был эффективным, необходимо учитывать ряд условий (факторов).

Во-первых, контроль должен обеспечить точную оценку труда исполнителей (зачастую некоторые исполнители лишь иммитируют усердную работу, создают видимость активной и добросовестной работы), а для этого необходима определенная нормативная база (нормативы и нормы труда). Если нормативной базы нет – контроль не эффективен.

Во-вторых, цели, которые ставятся перед людьми в системе внешнего контроля, должны быть достаточно трудными.

В-третьих, по итогам внешнего контроля обязательно должно следовать поощрение, а если необходимо, то и наказание.

Если исходить из этих требований (условий), то система внешнего контроля должна быть тотальной, носить всеобщий характер. Это требует значительных материальных и трудовых ресурсов. Тотальный внешний контроль для крупных организаций в связи с усложняющейся деятельностью становится экономически и технически невыполнимой задачей.

Поэтому у руководителя, по сути, остается лишь одна альтернатива – внедрение внутреннего контроля или самоконтроля.

Внутренний контроль заключается в том, что исполнители принимают активное участие в формировании целей организации, в трудовой деятельности, сами ее контролируют.

Основным условием самоконтроля, таким образом, является преобладание групповых (коллективных) форм работы и принятия решений.

Внешний и внутренний контроль может применяться в определенной пропорции одновременно в зависимости от ряда факторов:

1. от стиля управления (при авторитарном стиле преобладает внешний контроль, при демократическом - внутренний);

2. от возможности точной оценке результатов работы (если такая возможность имеется, предпочтение отдается внешнему контролю, если нет - внутреннему);

3. от характера подчиненных (для недобросовестных людей - внешний);

4. от микроклимата в коллективе (при благоприятном – лучше внутренний);

5. от принятой системы вознаграждения (в условиях преобладания индивидуальных форм оплаты на одном месте внешний контроль, при коллективных - внутренний).

7. 5. Управление по отклонениям

Процесс контроля составляет основу управления по отклонениям, которое в ряде западных фирм получило довольно широкое распространение.

Суть его состоит в том, что все цели, стоящие перед организацией и ее подразделениями, содержащиеся в планах или существующие самостоятельно, формализуются в систему нормативов, отклонения от которых, выявленные в результате контроля, служат основой принятия управленческих решений.

Отклонения от нормативов возникают потому, что процесс достижения целей имеет вероятностный характер и связан с возникновением разного рода непредвиденных ситуаций, влияющих на процесс выполнения плана.

Отклонения от нормативов могут быть различными по масштабам и последствиям.

Незначительные отклонения - это те, на которые можно не обращать внимания, их подчиненные могут самостоятельно исправить. При значительных отклонениях, создающих опасность для организации или подразделения, требуется вмешательство руководителя.

Чтобы определить момент, когда руководителю необходимо вмешаться, отклонения классифицируются: по качественным или количественным показателям, срокам, причинам возникновения, степени опасности для организации.

Если показатели (параметры) превышены - возникает необходимость вмешательства руководителя в управленческий процесс, в остальных случаях подчиненные их самостоятельно.

Таким образом, управление по отклонениям позволяет руководителю сократить количество принимаемых решений и развивать инициативу и творчество у подчиненных.

Иными словами, часть своих полномочий по выработке и принятию решений (менее ответственных и важных) руководитель передает исполнителям, не дистанцируясь от них, а наблюдает за их действиями и при необходимости направляет их (вмешиваясь).

Управление по отклонениям используется для обучения подчиненных, расширения их кругозора, овладения новыми направлениями их деятельности, подготовки к занятию более высоких должностей в будущем.

Управление по отклонениям вместе с тем связано определенными негативными последствиями. В частности, оно воспитывает у руководителей и исполнителей слишком формализованный подход к делу, оценке ситуации, что при возникновении нестандартных ситуаций может иметь серьезные последствия.