Билет 21

10. Конфигурации г. Минцберга

10.1. Модель описания организационных структур управления Г. Минцберга.

Структура должна быть спроектирована таким образом, чтобы организация владела и управляла системами рабочих потоков и сама задавала взаимосвязи между своими частями. Эти потоки и взаимосвязи нельзя однозначно назвать линейными по форме.

Операционное ядро.

В операционное ядро организации входят ее члены (операторы), выполняющие связанную с производством товаров и услуг основную деятельность. Операторы выполняют четыре основные функции:

1. Они обеспечивают исходную базу производства.

2. Они трансформируют исходные материалы в готовую продукцию.

3. Они распределяют продукцию.

4. Они оказывают прямую поддержку обеспечению исходных условий, трансформации и распределению результата.

Стратегический апекс.

На другом конце организационного «ствола» расположена стратегическая вершина. К ней принадлежат люди, несущие всю полноту ответственности за организацию.

Стратегический апекс имеет три круга обязанностей.

• Прямой контроль.

• Второй круг обязанностей — управление пограничными условиями деятельности организации — ее взаимоотношениями с внешней средой.

• Третий круг обязанностей связан с разработкой стратегии организации.

Срединная линия.

Стратегический апекс и операционное ядро соединяет цепь наделенных формальными полномочиями менеджеров срединной линии. Число «звеньев» цепочки менеджеров срединной линии зависит от размеров организации и от того, в какой мере она полагается на организационную иерархию.

В данной иерархии менеджер срединной линии выступает посредником и выполняет ряд задач в потоке распространяющегося вверх и вниз прямого контроля. В процессе «обратной связи» он собирает информацию об эффективности его собственной организационной единицы и передает часть ее (предварительно обобщив) наверх, менеджерам следующего уровня.

Техноструктура.

К техноструктуре относятся аналитики и штат помогающих им служащих, которые обслуживают организацию, оказывая влияние на работу других сотрудников. Техноструктура эффективна только тогда, когда использование аналитических инструментов позволяет повысить производительность других работников на основе стандартизации процессов.

Вспомогательный персонал.

Множество организационных специализированных единиц обеспечивающих поддержку организации за рамками текущего рабочего процесса. Эти единицы образуют вспомогательный персонал.

Это может быть бухгалтерия, юридический отдел, служба безопасности, коммунальная служба, столовая.

Минцберг предложил пять механизмов координации в зависимости от активизации того или иного элемента организационной структуры.

Механизмы координации:

• взаимное согласование,

• прямой контроль,

• стандартизация рабочих процессов,

• стандартизация выпуска

• стандартизация навыков и знаний (квалификации).

10.2. Конфигурации оргструктуры по г.Минцбергу.

	Простая структура	Механическая бюрократия	Профессиональная бюрократия	Дивизиональная форма	Адхократия
Ключевые средства координации	Прямой контроль	Стандартизация работы	Стандартизация навыков	Стандартизация продуктов	Mutual adjustment
Ключевая часть организации	Стратегическая вершина	Техноструктура	Операционное ядро	Срединная линия	Вспомогательный персонал
СТРУКТУРНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ
Специализация рабочих заданий	Незначительная специализация	Значительная горизонтальная и вертикальная специализация	Значительная горизонтальная специализация	Некоторая горизонтальная и вертикальная специализация	Значительная горизонтальная специализация
Обучение и индоктринизация	Незначительное обучение и индоктринизация	Незначительное обучение и индоктринизация	Значительное обучение и индоктринизация	Внимание обучению и индоктринизации	Значительное внимание обучению
Формализация поведения, бюрократическое/ органическое	Незначительная формализация, органическое	Значительная формализация, бюрократическое	Незначительная формализация, бюрократическое	Значительная формализация, бюрократическое	Незначительная формализация, органическое
Группировка задач	Обычно функциональная	Обычно функциональная	Функциональная и рыночная	Рыночная	Функциональная и рыночная
Размеры организационных единиц	Крупные	Крупные внизу, остальные небольшие	Крупные внизу, остальные небольшие	Крупные наверху	Все относительно небольшие
Планирование и контроля	Значительные планирование и контроль	Планирование действий	Незначительные планирование и контроль	Значительный контроль над исполнением	Ограниченное планирование действий
Инструменты взаимодействий	Незначительное число инструментов взаимодействий	Незначительное число инструментов взаимодействий	Инструменты взаимодействия в администрации	Незначительное число инструментов взаимодействий	Большое число инструментов взаимодействий
Децентрализация	Централизация	Ограниченная горизонтальная децентрализация	Горизонтальная и вертикальная децентрализация	Ограниченная вертикальная децентрализация	Избирательная децентрализация
СИТУАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ
Возраст и размер	Обычно молодая и небольшая	Обычно давно существующая и крупная	Разные	Обычно давно существующая и очень крупная	Обычно молодая
Техническая система	Простая, но регулируемая	Регулируемая, но не автоматическая, не очень сложная	Нерегулируемая или сложная	Разделение как в механистической бюрократии	Очень сложная, часто автоматизированная, нерегулируемая или сложная
Внешняя среда	Простая и динамичная; иногда враждебная	Простая и стабильная	Сложная и стабильная	Относительно простая и стабильная; разнообразные рынки	Сложная и динамичная; иногда неравноправая
Власть	Контроль со стороны руководства; часто управляется владельцем	Технократический и иногда внешний контроль, не модная	Профессиональный операционный контроль, модная	Контроль срединной линии; модная ( особенно в промышленности)	Экспертный контроль, очень модная

Типы организаций по Г.Минцбергу

Тип организации	Характеристика	Конфигурация
Предпринимательская	Простая, маленькая и чаще всего молодая организация. Ключевой элемент — стратегическая вершина. Высокая централизация, малая формализация, прямое управление
Механистическая	Организации массового производства и отработанных массовых технологий. Ключевой элемент — техноструктура, при развитой группе поддержки. Высокая специализация, формализация и стандартизация. Развитая нисходящая иерархия
Профессиональная	Организации, где сильна роль профессионалов, которые берут на себя большую часть управления операциями. Доминирует операционное ядро при поддержке многочисленного вспомогательного персонала. Горизонтальная децентрализация. Высокая стандартизация профессиональных навыков
Диверсифицированная	Организация, состоящая из множества относительно независимых единиц. Доминирует срединная линия, задающая общие стандарты выпуска продукции (услуг), и так контролирующая деятельность структур
Инновационная (адхократия)	Организации, работающие «на острие» научно-технического прогресса и в специфичных сферах услуг, в которых инновации — условие выживания. Управление избирательно децентрализовано. Размыты границы между линейным персоналом, топ-менеджментом и сотрудниками. Доминирует персонал поддержки, способствующий взаимной подгонке рабочих групп и команд
Миссионерская	Организации, имеющие в своей основе сильную корпоративную культуру. В ней доминирует идеология, способствующая сплочению сотрудников. Сочетание низкой централизации с высокой степенью формализации (идеологических норм)