105

ло периода + себестоимость произведённой на планируемый период продукции – запас готовой продукции на конец периода.

Себестоимость произведённой на планируемый период продукции = прямые затраты материалов в планируемом периоде + прямые затраты труда в планируемом периоде + накладные расходы в планируемом периоде (таблица 12).

Таблица 12 – Бюджет себестоимости проданной продукции

8. Бюджет общих и административных расходов

Представляет собой детализированный план расходов, связанных с управлением организацией в целом. Большинство элементов этого бюджета составляют постоянные затраты (таблица 13).

Таблица 13– Бюджет административных расходов.

Составление оперативного бюджета завершается подготовкой плана прибылей и убытков на основе бюджета себестоимости проданной продукции, бюджета продаж, бюджета расходов на продажу и др. (таблица 14).

Таблица 14 – Прогноз прибылей и убытков

106

Некоторые из этих показателей для детализированного планирования могут быть разложены на составляющие.

5. 3. 2. Порядок составления финансового бюджета

Финансовый бюджет – это план, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств, и направления их использования в будущем периоде.

Финансовый бюджет включает:

1. Бюджет капитальных расходов

Определение направлений капитальных вложений и получение инвестиционных ресурсов для них является комплексной задачей всего управленческого учёта.

Проблема состоит в том, чтобы решить, какие долгосрочные активы необходимы, определить рентабельность инвестиций, источники капитальных вложений.

2. Бюджет денежных средств составляется после того, когда составлены все вышеперечисленные бюджеты.

Бюджет денежных средств – план поступления денежных средств, платежей и выплат на будущий период.

Бюджет денежных средств суммирует все потоки денежных средств, показывает ожидаемое конечное сальдо на счетах денежных средств и финансовое положение организации (выявляются периоды излишка или недостатка финансовых ресурсов).

Бюджет денежных средств состоит из двух частей – ожидаемые поступления и ожидаемые платежи и выплаты. Для определения ожидаемых поступлений используется информация из бюджета продаж, данные о продажах в кредит и других источников (продажа активов, займы, получение процентов, дивидендов и т.п.).

Суммы ожидаемых платежей берутся из периодических бюджетов (бюджет трудовых расходов, бюджет закупки материалов, бюджет расходов на продажу, административных расходов и др.). При этом важно знать политику платежей и выплат компании (отсрочка платежа и др.). Помимо текущих расходов денежные средства могут быть использованы на приобретение оборудования и других активов, возврат займов и других долгосрочных обязательств.

107

При подготовке бюджета денежных средств необходимо концентрироваться на времени фактических поступлений или платежей, а не на времени совершения хозяйственных операций.

Чтобы составить бюджет получения денежных средств, необходимо бюджет продаж детализировать по месяцам (таблица 15).

Таблица 15 – Ожидаемые поступления денежных средств

Аналогично составляются планы выплат денежных средств в счёт погашения кредиторской задолженности. После этого все бюджеты объединяются в бюджет денежных средств (таблица 16).

Таблица 16 – Бюджет денежных средств

108

6.Планируемое минимальное сальдо

7.Потребность в денежных средствах (5+6)

8.Избыток (недостаток) денежных средств (3-7)

9.Привлечение заёмных средств

10.Погашение кредита

11.Выплата процентов по креди-

ту

12.Остаток денежных средств на конец периода (3-7+9-10-11)

Последним шагом в процессе подготовки главного бюджета является раз-

работка финансового положения или проектного бухгалтерского баланса

организации.

Прогнозируемый баланс на конец планируемого периода строится на основе баланса на начало периода с учётом предполагаемых изменений каждой статьи баланса. Для определения изменений используется формула:

Сальдо конечное равно сальдо начальное + начисление (из плана прибылей и убытков) + поступления (из бюджета денежных средств) – выплаты (из бюджета денежных средств).

После составления бухгалтерского баланса начинается его предварительный анализ. Если в результате составления бюджета выявятся проблемы, то руководство начинает всю плановую работу заново, при этом может быть изменена кредитная политика, условия оплаты и отсрочки платежей. После внесения корректировок в бюджеты вновь анализируется финансовое положение организации.

5. 4. Бюджетирование и контроль деятельности организации

Оценка исполнения бюджета основывается на анализе отклонений фактически достигнутых результатов от запланированных.

Для этого по завершении планового периода необходимо составить отчёт о деятельности организации или структурного подразделения, в котором находятся отклонения от запланированных показателей, проводится анализ отклонений, определяются причины и виновники отклонений. После этого разрабатываются мероприятия по устранению негативных явлений в будущем.

Для этого может проводиться пофакторный анализ прибыли.

109

Этапы анализа

1.Сравнение фактических показателей с данными главного бюджета (статистический бюджет).

2.Использование данных гибкого бюджета (несколько вариантов продажи).

В основе гибкого бюджета лежит разделение затрат на переменные и по-

стоянные. Переменные планируются в зависимости от уровня продаж, а постоянные от общей суммы.

Постоянные затраты не зависят от деловой активности организации, поэтому их сумма неизменна.

Отклонение фактической прибыли от запланированной может быть по двум обстоятельствам:

-недополучение доходов;

-завышение расходов.

Для выявления влияния на прибыль этих факторов проводится анализ показателей фактических и из гибкого бюджета.

Анализ отклонений от гибкого бюджета может детализироваться на отдельных структурных подразделениях.

3.Исследовать влияние на прибыль затратного фактора (расчёт отклонений по цене ресурсов).

4.Расчёт влияния на прибыль отклонения фактического расхода ресурсов от нормативного.

Отклонения позволяют оценить степень эффективности использования приобретённых ресурсов.

Затронутые проблемы актуальны не только для организации в целом, но и для структурных подразделений.

Основными частными бюджетами для подразделений могут являться бюджет продаж и бюджет расходов по направлениям деятельности.

Структура доходов подразделения показывает направления, которые выгодны компании.

Отклонения фактических показателей от бюджетных должны подразделяться на контролируемые и неконтролируемые для оценки способности руководителей управлять контролируемыми отклонениями и совершенствование контроля.

Для бюджетирования и контроля за деятельностью структурных подразделений используется анализ результатов деятельности на основе гибких бюджетов.

110

Составление гибкого бюджета для структурных подразделений позволяет дать более объективную оценку результатов его деятельности, выполнить анализ возникших отклонений и более эффективно управлять затратами.

Вопросы и задания для самопроверки по теме 5

1.Назовите роль и значение планирования в управленческом учёте.

2.Назовите виды планирования.

3.Что такое бюджет организации?

4.Назовите функции и виды бюджетов.

5.Из каких бюджетов состоит главный бюджет?

6.Назовите порядок составления оперативного бюджета.

7.Назовите проблемы и способы прогнозирования бюджета продаж.

8.Раскройте порядок составления финансового бюджета.

9.Назовите проблемы составления бюджета денежных средств.

10.Раскройте порядок составления главного бюджета.

11.Как осуществляется контроль деятельности организации на основе бюджета?

12.Раскройте порядок проведения анализа отклонений от гибкого бюджета.

ТЕМА 6. ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

6. 1. Процесс принятия управленческих решений

Важной задачей управленческого учёта является обобщение и передача информации, полезной для принятия менеджерами качественных управленческих решений.

Разработка эффективных решений – предпосылка обеспечения конку-

рентоспособности продукции, формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики, создания положительного имиджа и др.

Управленческие решения – результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы. Управленческие решения, с одной стороны, предшествуют управленческому воздействию, а с другой – выступают как процесс, включающий анализ ситуации в управляемой системе и разработку мер для её целесообразного изменения.

111

Можно выделить группы взаимосвязанных процессов:

–подготовка и принятие управленческого решения;

–выполнение принятого решения;

–контроль за результатами выполнения решения;

–сбор информации для последующего решения.

Управленческий учёт непосредственно участвует в первом, третьем и четвёртом процессах.

Но в данном учебном пособии ограничимся рассмотрением примеров подготовки информации для принятия управленческих решений.

Синтезируя различные компоненты, управленческие решения выступают способом постоянного воздействия управляющей подсистемы на управленческую, что ведёт к достижению поставленных целей.

Процесс принятия управленческих решений является видом деятельности, требующим высокой квалификации, практического опыта, развитой интуиции. Многие решения являются уникальными, и процесс их выработки не может быть определён строгими правилами. Тем не менее, можно выделить определённые

этапы в процессе принятия управленческих решений: 1. Возникновение проблемы и определение целей.

Прежде чем принять решение, необходимо определить цель, которая поможет принимающим решения оценить предпочтительность одного варианта действий перед другим.

2. Определение альтернативных направлений действий.

Второй этап принятия решения заключается в поиске ряда возможных вариантов действий, направленных на достижение поставленных целей.

3. Анализ каждой альтернативы на хозяйственные операции.

Проводится сравнительная оценка альтернативных вариантов. При этом могут рассматриваться затраты, доходы, экономия ресурсов, финансовый результат хозяйственной операций.

4. Принятие решения.

Изучая результаты сравнительного анализа, выбирается наилучшая альтернатива.

5. Анализ последствий решения.

На последнем этапе сравниваются фактические и планируемые результаты, принимаются необходимые меры в случае их расхождения, осуществляется контроль в рамках организации.

112

На всех этапах процесса управленческого решения бухгалтер обеспечивает руководство необходимой информацией. Для этих целей могут быть использованы определённые учётные процедуры и система специальной отчётности. Принятие решения предполагает сравнительную оценку ряда альтернативных вариантов и выбор из них оптимального, в наибольшей степени отвечающего целям организации.

Все причины, побуждающие выбрать один из рассматриваемых вариантов,

подразделяются на две группы – количественные и качественные факторы.

Количественные факторы принимают числовое выражение (затраты, расходы).

Качественные факторы не поддаются количественному измерению: качество продукции, уровень удовлетворения вкусов потребителей, стабильность отношений с поставщиками и т.д.

При принятии решений должны анализироваться и те и другие факторы. Процесс выработки управленческого решения заключается в сравнении

двух и более возможных вариантов разрешения проблемы и выбор наилучшего из них.

Релевантный подход позволяет в процессе принятия управленческого решения сконцентрировать внимание только на релевантной информации, что позволяет облегчить и ускорить процесс выработки наилучшего решения.

Релевантные затраты и доходы – это ожидаемые будущие затраты и доходы, которые различаются по альтернативным вариантам.

Релевантная информация существенна для принятия решения, то есть она содержит те данные, которые следует принимать в расчёт. Нерелевантная информация включает несущественные данные о затратах и доходах. Они могут привести к принятию ошибочного решения, снижению оперативности и повышению трудоёмкости процесса принятия решения.

Два правила релевантности:

–Информация для руководителя должна обеспечивать правильные

решения.

–Должна быть представлена в удобном для восприятия виде и не должна содержать избыточных данных.

113

6. 2. Классификация управленческих решений

Управленческие решения являются продуктом управления труда; это один из возможных способов достижения цели, признанный эффективным по определённому критерию.

Управленческие решения целесообразно группировать по методу подготовки информации на основе следующих классификационных признаков:

1.По степени полноты и достоверности информации, использованной для принятия решения:

- решения, принимаемые в условиях определённости, применяются,

когда есть исчерпывающая информация о проблемной ситуации;

- решения, принимаемые в условиях вероятной определённости, при-

меняются, когда информации недостаточно или она недостоверна;

- решения, принимаемые в условиях неопределённости, применяются,

когда информации явно недостаточно для принятия правильного решения (новые задачи).

2.По масштабу объекта управления – общие и локальные

Например, общие задачи решаются для компании в целом, а локальные для конкретных структурных подразделений с учётом особенностей и задач данного подразделения.

2. По характеру целей – стратегические и тактические управленческие решения.

Стратегические – основополагающие решения, направленные на перспективные цели организации. Они принимаются высшим руководством, требуют особой ответственности, так как связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь серьёзные последствия для организации. Примерами являются решения, связанные с реконструкцией предприятия, внедрением новой продукции, технологий, выход на новые рынки сбыта, слияние и разделение предприятий и т.д.

Тактические решения направлены на достижение конкретных задач. Они принимаются менеджерами среднего и нижнего уровня управления, носят ситуационный характер, действуют в краткосрочной перспективе, зависят от принятой в результате стратегического планирования ассортиментной политики, структуры управления и производственных мощностей.

114

4. По количеству целей – одноцелевые и многоцелевые.

Если цели описаны формализовано, в виде целевых функций, то одноцелевые решения ориентируются на один критерий. Некоторые управленческие решения могут выбираться с учётом одной цели, а другие управленческие решения – из двух и более целей. Как правило, управленческие решения являются многоцелевыми.

5.По периоду действия, в течение которого достигаются поставленные цели и задачи, – долгосрочные и краткосрочные.

Долгосрочные управленческие решения разрабатываются на период 3 – 5

иболее лет для достижения стратегических целей, а краткосрочные управленческие решения – на период 1 – 12 месяцев для достижения тактических целей и задач.

6.По содержанию – экономические, технические, организационные, социальные и другие управленческие решения.

Экономические и организационные решения разрабатываются и принимаются экономическими службами, технические решения – инженернотехническим персоналом организации.

Классификация видов решений по перечисленным признакам даёт различные комбинации видов решений. Но управленческие решения должны быть эффективными, своеобразными, рациональными, обоснованными и реально осуществимыми.

6.3. Методы, используемые для принятия управленческих решений

При разработке и принятии управленческих решений целесообразно использовать следующие методы.

1.Традиционные применяются тогда, когда решения принимаются на основе личного опыта либо по результатам специальных экономических расчётов. Эти методы используют в типовых стандартных ситуациях. К преимуществам этих методов относят простоту и испытанность практикой.

2.Экономико-математические методы основаны на математических и эко-

номических методах решения практических задач (экономико-статические методы, методы экономической кибернетики, методы оптимизации и эконометрия).

Эти методы используются ограниченно, так как не всегда можно построить математическую модель проблемы, они не учитывают социальные, органи-

115

зационные и психологические факторы, которые не поддаются стоимостному измерению.

3. Систематизированные методы:

-методы экспертных оценок основаны на количественной оценке явлений

ипроцессов (метод мозговой атаки, метод «Дельфи»). Метод представляет собой исследование сложных проблем и вопросов экспертами, обладающими специальными знаниями и опытом, с целью получения рекомендаций по решению вопросов, а также улучшение оценок экспертов при последовательном уточнении задания.

-эвристические методы основаны на опыте и логике. Эвристические методы обеспечивают выявление и упорядочение системы закономерностей на основе обобщения опыта и применения моделей будущего с целью выработки правильного управленческого решения.

Эти методы эффективны при решении проблемы в условиях риска и неопределённости.

4. Системно-целевые методы используются при решении сложных стратегических проблем. К ним относятся:

– методы системного анализа. Основными методами системного анализа являются декомпозиция и диагностика системы. Декомпозиция – это метод расчленения системы на части для выявления взаимосвязей между ними. Диагностика системы – это метод исследования каждого из элементов для выявления наиболее «узких мест».

– программно-целевые методы после определения глобальной цели разрабатывают программу её достижения в виде «дерева целей» и определяются мероприятия для достижения целей низшего порядка.

Выбор методов решения проблем разрабатывается исходя из видов управленческих решений, целей и задач управления, особенностей финансовохозяйственной деятельности и организационной структуры объекта управления.

6.4. Модели принятия управленческих решений

6.4. 1. Анализ безубыточности

Решение об объёме производства осуществляется на основе анализа безубыточности.

Этот вид анализа используется для планирования и прогнозирования дея-

116

тельности предприятия. Он помогает выявить оптимальные пропорции между переменными и постоянными затратами, ценой и объемом продаж, обосновывает рекомендации для улучшения работы.

Такая взаимосвязь формирует основную модель финансовой деятельности, что позволяет менеджеру использовать её для краткосрочного планирования и оценки альтернативных решений.

Цель анализа безубыточности состоит в том, чтобы установить, что произойдёт с финансовыми результатами при изменении уровня деловой активности организации.

Анализ безубыточности основан на зависимости между доходами от продажи, издержками и прибылью краткосрочного периода. По существу, анализ сводится к определению точки безубыточности (критической точки). Т.е. точки, в которой выручка равна совокупным расходам (организация имеет нулевой финансовый результат).

На первый взгляд, кажется: чем больше продукции продаётся, тем выше доходы организации. Но при проведении анализа выяснится, что такая ситуация сохраняется лишь на определённом временном промежутке, который ограничен внутренними и внешними факторами. К внутренним факторам относятся: ограниченная производственная мощность, количество занятого квалифицированного персонала, возможно ограничение по поставке сырья, материалов и др. К внешним факторам относятся деятельность конкурентов, покупательная способность населения, уровень спроса и др.

По этим причинам следует принять, что модель безубыточности будет действовать в течение ограниченного временного промежутка.

В системе управленческого учёта для вычисления точки безубыточности применяются следующие методы:

1)математический метод (метод управления);

2)метод маржинального дохода (валовой прибыли);

3)графический метод.

Математический метод для определения точки безубыточности использует формулу расчёта прибыли предприятия:

или

118

Следовательно, точка безубыточности равна: Х = 239 800 : 1100 = 218

штук.

Для изменения перспективных решений рассчитывается уровень маржинального дохода и выручка от продажи. Для этого выполняется следующий расчёт:

Маржинальный доход

Выручка от продажи

Х 100 %

В раннее приведённом примере маржинальный доход на единицу составляет 1 100 руб., цена за единицу 2 000 руб., следовательно, уровень маржинального дохода: (1 100 / 2 000) * 100 % = 55 %. Это означает, что на каждые 100 руб. выручки маржинальный доход составляет 55 %.

Таким образом, запланировав выручку от продажи продукции, можно определить размер ожидаемого маржинального дохода. Если, например, выручка от продажи продукции должна составить 600 000 руб., то этой сумме будет соответствовать маржинальный доход в сумме: 600 000 * 55 % = 330 000 (руб.). Для определения прибыли до налогообложения вычтем из этой суммы постоянные расходы: 330 000 – 239 800 руб. = 90 200 (руб.), т.е. в запланированном доходе (600 000 руб.) прибыль будет составлять 90 200 руб.

Необходимо учитывать, что выполненные расчёты верны для неизменной величины переменных и постоянных расходов, выручки, цен и производственной мощности. При изменении этих показателей все расчеты необходимо повторить для новых условий деятельности.

Продолжая анализ, определим кромку безопасности, которая показывает, насколько может сократиться объём продажи, прежде чем организация начнёт нести убытки.

Из нашего примера точка безубыточности составляет 218 шт. Если объём продажи ожидается в количестве 300 шт., то кромка безопасности определяется,

как 300 – 218 = 82 шт. (или 164 000 руб.).

Уровень кромки безопасности можно выразить в процентах по следующей формуле:

(руб.)

119

Получаем следующий процент кромки безопасности:

(600 000 – 436 000) : 600 000 х 100% = 27,3 %.

Используя зависимости объёма продаж, расходов и прибыли, можно найти и другие величины: минимальную продажную цену, максимальную сумму переменных и постоянных затрат и др.

В нашем примере планируемый объём продаж стульев 300 шт. Точку без-

Для нахождения минимальной цены продажи обозначим цену за Х и получим: 300 * Х = 900 * 300 + 239 800;

300 * Х = 509 800; Х = 1 699,3 (руб.).

Таким образом, при продаже 300 стульев по цене выше 1 699,3 руб. организация будет зарабатывать прибыль.

Максимальная сумма постоянных и переменных расходов, которую сможет понести организация при запланированном объёме продаж в 300 шт., можно определить аналогично:

2 000 * 300 = Х * 300 + 239 800; 600 000 – 239 800 = 300 * Х; 300 * Х = 360 200;

Х ≈1 200,7 руб.,

т.е. максимальная сумма переменных расходов ограничена величиной

1200,7

2 000 * 300 = 900 * 300 + Х;

Х= 600 000 – 270 000;

Х= 330 000 (руб.),

т.е. максимальная сумма постоянных расходов равна маржинальному доходу 330 000 руб.

122

Вместе с тем необходимо иметь в виду, что данные методы анализа могут быть применимы лишь при принятии краткосрочных решений и при соблюдении следующих условий:

1.Расходы и выручка от продаж имеют линейную зависимость от уровня продаж.

2.Производительность труда не меняет внутримасштабной базы.

3.Переменные затраты и цены остаются неизменными.

4.Структура продукции не меняется в планируемом периоде.

5.Поведение постоянных и переменных расходов может быть измерено точно.

6.На конец планируемого периода нет запасов готовой продукции или уровень запасов не меняется, т.е. объём продаж равен объёму производства.

Несоблюдение даже одного из этих условий может привести к ошибочным результатам.

Попробуем рассмотреть применение данных методов на иллюстративном примере.

Пример 2 Менеджер компании планирует производство нового вида продукции.

Ожидается, что спрос на неё будет большой. Планируется следующая смета затрат на 2012 г.:

1. Переменные расходы на единицу продукции в рублях:

1.Рассчитайте критическую точку за 2012 г.

2.Какую прибыль получит компания при продаже 2 000 шт.?

123

3.Рассчитайте количество продукции, которое компания должна продать, чтобы получить прибыль 108 800 руб.

4.Рассчитайте прибыль, если объём продаж увеличится до 2 500 шт., а цена за единицу уменьшится на 5 %.

5.Рассчитайте объём продукции, который компания должна продать, чтобы получить прибыль 108 800 руб. при условии, что расходы на рекламу увеличатся на 40 000 руб.

6.Если переменные расходы на единицу продукции уменьшатся на 10 %, определите количество продукции, которое компания должна продать, чтобы получить прибыль 108 800 руб.

Решение задачи:

1.Критическая точка в 2012 г. составит

560 000 : (700 – 380) = 1 750 штук

2.Прибыль = 700 * 2 000 – 380 * 2 000 – 560 000 = 80 000 руб.

Прибыль составит 80 000 рублей.

3.Выражая за Х количество продукции, получаем следующее уравнение:

108 800 = 700 * Х – 380 * Х – 560 000; 320Х = 668 800;

Х = 2 090 шт.

Для получения прибыли 108 800 необходимо продать 2 090 штук.

4.Прибыль = (700 * 0,95) * 2 500 – 380 * 2 500 – 560 000 = 152 500 руб.

Прибыль составит 152 500 рублей.

5.Выражая за Х количество продукции, получаем следующее уравнение:

108 800 = 700 * Х – 380 * Х – 600 000; 320Х = 708 800;

Х = 2 215 шт.

Для получения прибыли 108 800 необходимо продать 2 215 штук.

6. Выражая за Х количество продукции, получаем следующее уравнение:

108 800 = 700Х – (380 * 0,9) * Х – 560 000; 358Х = 668 800;

Х ≈ 1 869 шт.

Для получения прибыли 108 800 необходимо продать 1 869 штук. Все варианты для плана рассматриваются независимо друг от друга.

Оборотной стороной прибыльности всегда является риск. В процессе своей деятельности любая организация сталкивается с множеством различных видов риска, но в данном случае нас будет интересовать только одни из них – про-

124

изводственный риск (производственный или операционный леверидж). Производственный леверидж количество характеризуется соотношением

между постоянными и переменными расходами в общей их сумме. Именно этот показатель позволяет оценить влияние производственного левериджа на финансовые результаты деятельности компании.

Уровень производственного левериджа (L) рассчитывается:

Если доля постоянных расходов велика, то компания имеет высокий уровень производственного левериджа. Для такой компании даже незначительное изменение объёмов производства может привести к существенному изменению прибыли, поскольку постоянные расходы компания вынуждена нести в любом случае, производится продукция или нет.

Значение эффекта производственного левериджа служит для прогнозирования изменения прибыли в зависимости от изменения выручки предприятия.

125

Используя механизм производственного левериджа, спрогнозируем изменение прибыли в зависимости от изменения выручки. Для нашего примера эффект производственного левериджа составляет 3,69 единиц. Это означает, что при снижении выручки на 1 %, прибыль сократиться на 3,69 %.

Величину операционного левериджа можно считать показателем рискованности не только самого предприятия, но и вида бизнеса.

Прибыль предприятия, у которого уровень производственного левериджа выше, более чувствительна к изменениям выручки. При резком падении продаж предприятие может очень быстро «упасть» ниже уровня безубыточности, т.е. риск бизнеса высок.

Однако считать, что высокая доля постоянных расходов в структуре затрат является отрицательным фактором. Увеличение производственного левериджа может свидетельствовать о наращивании производственной мощи предприятия, о техническом перевооружении, повышении производительности труда и др. Все эти факторы, несомненно, являются положительными, проявляются в увеличении доли постоянных расходов и приводят к увеличению эффекта производственного левериджа.

6. 4. 2. Планирование ассортимента продукции, товаров

Анализ безубыточности позволяет определить совокупный объём продаж, обеспечивающий получение желаемого финансового результата. Но эта задача для организации, производящей однородную продукцию или торгующей ею. Перед организациями, имеющими большой ассортимент продукции (товаров),

стоит задача планирование ассортимента продукции (товаров), подлежащих реализации.

Анализ проводится в несколько этапов

1.Собирается информация о видах продукции, издержках организации, ценах реализации, структуре спроса по каждому виду продукции в % (всего 100 %), о планируемой сумме прибыли.

2.Определяется количество продукции, которое необходимо продать, чтобы получить заданную прибыль с помощью уравнения

127

Для анализа может использоваться маржинальный подход, т.е. используется показатель маржинального дохода, а не прибыли.

В условиях неполной загрузки производственных мощностей решение о снятии с производства убыточного изделия может быть неверным, если это изделие приносит положительный маржинальных доход.

Таким образом, решение этого вопроса на основе калькулирования полной себестоимости приведёт к негативным последствиям.

Рассмотрим данный анализ на основе примера.

Пример 3 Компания производит и продаёт стулья трёх моделей: А, Б, В. Цена на

стулья соответственно составляют: 700 руб., 1 200 руб., 1 600 руб. Ниже приведена смета расходов по видам продукции (таблица 17).

Структура объёмов продаж стульев на основе исследований рынка: стул А –

60 %; стул Б – 30 %; стул В – 10 %.

Организация ставит задачу – получить в предстоящем периоде прибыль в сумме 389 600 руб.

Руководству нужно знать, сколько единиц каждого вида стульев необходимо продать, чтобы получить эту прибыль.

Для построения уравнения объём продаж стула В обозначим за Х, тогда объём продаж стула Б – 3Х, а стула А – 6Х.

При существующих ценах выручка от продаж составит:

стула А = 700 * 6Х, стула Б = 1 200 * 3Х, стула В = 1 170 * Х.

Далее построим уравнение и решим его:

389 660 = (700 * 6Х + 1 200 * 3Х + 1 600 Х) – (380 * 6Х + 720 * 3Х + 1 170Х )

– 1 710 000; 389 660 = 3 790 Х – 1 710 000;

3 790 Х = 2 099 660;

Х = 554 шт.

Таким образом, для получения запланированной прибыли компании необходимо продать следующее количество стульев:

стул А – 3 324 шт., стул Б – 1 662 шт., стул В – 554 шт. Расчёт планируемой прибыли организации (таблица 18).

Следующим этапом анализа является определение рентабельности отдельных видов продукции, поэтому необходимо рассчитать полную себестоимость стульев.

128

Полная себестоимость складывается из затрат на производство и реализацию продукции, т.е. переменных и доли постоянных расходов.

Для определения полной себестоимости требуется постоянные расходы распределить между видами продукции. Возможны разные варианты. Наиболее точный получится в том случае, если базой распределения определить расходы, имеющие наибольший удельный вес.

Таблица 17 – Данные о расходах организации (руб.)

В данном примере в качестве базы распределения можно выбрать материальные расходы.

Тогда на долю стула А будет приходиться следующая сумма постоянных расходов:

129

1 710 000 * 210 / (210 + 390 + 620) = 1 710 000 * (210 / 1220) = 1 710 000 * 0,172 = 294 120 руб.;

для стула Б получаем:

1 710 000 * 390 / (210 + 390 + 620) = 1 710 000 * (390 / 1 220) = 1 710 000 * 0,32 = 547 200 руб.;

для стула В получаем:

1 710 000 * 620 / (210 + 390 + 620) = 1 710 000 * (620 / 1 220) = 1 710 000 * 0,508 = 868 680 руб.

При этом на один стул будет приходиться следующая сумма постоянных расходов:

–стул А = 294 120 / 3 324 = 88,48 руб.;

–стул Б = 547 200 / 1 662 = 329,24 руб.;

–стул В = 868 680 / 554 = 1 568,02 руб.

Далее в таблице 19 определим полную себестоимость одного стула и рентабельность каждой модели.

Таблица 19 – Расчёт полной себестоимости и рентабельности одного стула

снимем с производства стул В, а выпуск других стульев оставим без изменений. Необходимо оценить рентабельность оставшихся видов продукции и рассчитать финансовый результат.

130

Независимо от сокращения объёмов производства постоянные расходы останутся на прежнем уровне 1 710 000 руб. Распределим их между оставшимися видами продукции. Принцип распределения прежний. Тогда на долю стула А будет приходиться следующая сумма:

1 710 000 * 210 / (210 + 390) = 1 710 000 * 210 / 600 = 1 710 000 * 0,35 = 598 500 руб.

Для стула Б получаем:

1 710 000 * 390 / (210 + 390) = 1 710 000 * 0,65 = 1 111 500 руб.

Сравнивая полученные результаты с данными таблицы 19, убеждаемся, что финансовые показатели ухудшились. Стул Б вместо прибыльного (12,56 %) стал убыточным (- 13,59 %).

Итак, от новой производственной программы следует ожидать следую-

Следовательно, принятие управленческого решения по оптимизации производственной программы оказалось ошибочным. Снятие с производства стула В не улучшило финансового положения организации, а привело к снижению прибыли с 389 672 руб. до 151 468 руб.

131

Оценим убыточный стул В с позиции системы «директ-костинг» в таблице 21.

Таблица 21 – Анализ рентабельности стула В с позиции системы «директ-костинг»

Таким образом, стул В не является убыточным. Продажа одного стула В приносит 430 руб. маржинального дохода, т.е. вносит вклад в формирование прибыли организации.

В условиях неполной загрузки производственных мощностей решение о снятии с производства убыточного изделия на основе расчёта полной себестоимости не всегда является правильным. Если это изделие приносит положительный маржинальный доход, то снятие его с производства может ухудшить финансовое положение организации.

Продолжим рассмотрение новой производственной программы с учётом новых экономических условий. Предположим, основной поставщик сырья и материалов встал на ремонт на три месяца. В связи с недоставкой материалов решено не изготавливать стул А, а высвободившиеся производственные мощности загрузить производством стула Б. Необходимо составить новую производственную программу для достижения желаемого размера прибыли 389 660 руб.

Структура продажи будет выглядеть следующим образом: стул Б – 90 %, стул В – 10 %.

Примем объём производства стула В за Х, тогда стула Б – за 9Х.

С учётом того, что переменные расходы на один стул Б равны 720 руб., а стула В – 1 170 руб., постоянные расходы 1 170 000 руб., составим уравнение:

389 660 = 1 200 * 9Х + 1 600Х – (720 * 9Х + 1 170 Х) – 1 710 000; 389 660 = 12 400Х – 7 650Х – 1 710 000;

4 750Х = 2 099 660;

Х = 442 шт.

Следовательно, объём производства стула В должен составить 442 шт., а

стула Б = 9 * 442 = 3 9780 шт.

132

Далее проверим, обеспечивает ли производственная программа прибыль в желаемом размере (таблица 22).

Таблица 22 – Расчёт финансового результата

грамме обеспечат ему получение желаемого размера прибыли.

6. 4. 3. Определение структуры продукции с учётом лимитирующего фактора

Производство любых видов продукции ограничивается такими факторами: производственные мощности, рабочая сила, производственные площади, сырье и др. Если спрос на продукцию превышает производственные возможности, следует выявить ограничивающие факторы, провести анализ их влияния и рассчитать оптимальную структуру производства с целью получения максимальной прибыли.

При формировании производственной программы в условиях ограниченных производственных мощностей (чел.-часы или машино-часы) приходится выбирать определённые виды продукции (работ, услуг), которые приносят наибольшую прибыль. Для определения, какой продукт производить или продавать с целью максимальной прибыли, полезно использовать маржинальный подход.

Необходимо определить маржинальную прибыль каждого вида продукции, а затем рассчитать маржинальную прибыль на единицу ограниченного ресурса.

Рассмотрим принятие управленческого решения на условном примере.

133

Пример Компания выпускает два вида продукции – А и Б. Известны следующие

данные (таблица 23).

Таблица 23 – Определение структуры продукции.

Из таблицы 23 видно, что продукт Б приносит большую маржинальную прибыль и, следовательно, его нужно запустить в производство.

Но известно, что производственная мощность ограничена 1000 машиночасов и за 1 час можно произвести 4 шт. продукта А и 1 шт. продукта Б.

Продолжим анализ с учётом лимитирующего фактора.

Продолжение таблицы 23 – Определение структуры продукции

Из таблицы 23 ясно, что выбор следует сделать в пользу продукта А, так как при производстве этого продукта достигается большая прибыль на единицу лимитирующего фактора и на весь объём деятельности.

На практике действует не один, а несколько лимитирующих факторов. Задача максимизации прибыли и минимизации затрат решается с помощью линейного программирования.

Рассмотрим пример оптимизации прибыли и включение изделий в производственную программу.

В пекарне малой мощности выпекают 5 видов изделий на одном оборудовании. Рабочий фонд оборудования составляет 720 часов в месяц. Необходимо сформировать производственную программу, используя следующие исходные данные таблицы 24.

134

Таблица 24 – Исходные данные

Как видно из таблицы, для того чтобы определить очерёдность выбора изделий для включения в производственную программу, рассчитывается относительная маржинальная прибыль каждого изделия путём деления маржинальной прибыли на единицу изделия на время обработки каждого вида изделия. Далее формируется производственный план на основании времени на обработку единицы изделия и данных о возможностях продажи до тех пор, пока не будет исчерпан фонд рабочего времени.

Учитывая два ограничивающих фактора (производственную мощность и спрос на продукцию), составлена следующая производственная программа (таб-

Определение и анализ структуры продаж в условиях ограниченных ресурсов означает определение наиболее прибыльной комбинации продуктов. Менеджер для принятия управленческого решения должен изучить рынок, определить верхние пределы спроса на продукцию, провести маржинальный анализ, после чего принять окончательное решение.

Таблица 25 – Производственный план пекарни на текущий месяц.

135

6. 4. 4. Решение типа «купить или производить самим»

Руководство производственных подразделений сталкивается с проблемой – производить самим или покупать отдельные или все части продукта или сборочные производства (таблица 26).

Для этого определяются все элементы затрат и доходов, релевантных к этому решению.

Таблица 26 – Анализ управленческих решений типа «купить или производить самим»

136

Таким образом, сравнение покупной стоимости с фактическими расходами по производству делает решение преждевременным. Необходимо учитывать долю постоянных расходов, которых нельзя избежать: амортизацию оборудования, налоги на имущество, страховые выплаты, заработная плата управленческого персонала и другие (нерелевантные расходы).

Рассмотрим на примере анализ четырёх вариантов управленческих решений – производить детали в собственных цехах, покупать готовые детали и не использовать оборудование, покупать готовые детали и использовать оборудование для производства другой продукции, покупать готовые детали и сдавать оборудование в аренду.

Как видно, анализ четырёх вариантов показывает, что покупка детали и использование освободившегося оборудования для производства другой продукции является наилучшим вариантом, так как в этом случае затраты на деталь являются минимальными.

Таким образом, в ситуации решения «купить или производить» выбор оптимального решения основывается не только на сравнении данных о себестоимости их изготовления и цены закупки, а на анализе альтернативного использования оборудования и других производственных ресурсов. Кроме того, необходимо учесть нерелевантность постоянных расходов.

Рассмотрим ещё один пример по выбору данного управленческого решения. Компания принимает решение купить или производить детали для сбо-

рочного производства. Покупная цена детали 120 руб. Затраты по производству: переменные расходы на единицу 50 руб., постоянные расходы на единицу 75 руб. Но 20 % постоянных расходов будут понесены независимо от выбранного управленческого решения. Необходимо приобрести 20 000 деталей.

Определим расходы по покупке и производству и сравним между собой. Расходы по производству деталей:

(50 + 75) * 20 000 = 2 500 000 руб.

Расходы по покупке деталей:

120 * 20 000 = 2 400 000 руб.

Сравнивая расходы по этим двум вариантам, можно принять неправильное управленческое решение в пользу покупки деталей, т.к. по второму варианту не учтены 20 % постоянных расходов, которые будут понесены при любом управленческом решении (амортизация, коммунальные услуги, налоги на имущество, страховые платежи и др.). Тогда расходы по покупке деталей составят:

137

120 * 20 000 + 75 * 0,2 * 20 000 = 2 400 000 + 300 000 = 2 700 000 руб.

Анализ двух вариантов показывает, что выбор следует сделать в пользу производства деталей в собственных цехах организации, т.к. расходы по производству меньше, чем при покупке деталей на 200 000 руб.

6. 4. 5. Принятие решений по ценообразованию

Среди целей управленческого учёта установление цены на продукцию (работы, услуг) имеет особое значение.

Процесс ценообразования становится скорее искусством, чем наукой. Искусство определения цены заключается в возможности осознания положения на рынке и в предсказании реакции потребителя на товар и его цену. Устанавливая цену, менеджер задумывается о спросе по предлагаемой цене. Если цена не устраивает покупателя, то она должна быть снижена до уровня, удовлетворяющего покупателя, с одновременным снижением издержек по производству.

Установление цены – это сложный процесс, требующий учёта внешних и внутренних факторов.

Внешние факторы определяются рынком:

–общий покупательный спрос;

–количество конкурирующей продукции на рынке;

–качество конкурирующей продукции на рынке;

–текущие цены на конкурирующую продукцию на рынке;

–предпочтение покупателем высокого качества или низкой цены;

–сезонность покупательного спроса.

Для принятия решений по установлению цены необходимо знать положение на рынке, потребности покупателя.

Если на рынке существует сильная конкуренция, то фирма для завоевания рынка обычно устанавливает низкие цены (иногда ниже полной себестоимости).

Если фирма начинает производство новой продукции, то надо иметь в виду, что покупателю надо привыкнуть к новому продукту, необходимо сформировать покупательский спрос (цены должны быть гибкими).

Внутренние факторы должны учитываться также при ценообразовании:

–себестоимость продукции;

–необходимость покрытия долгосрочных капитальных вложений;

–качество материалов и труда;

–трудоёмкость производства;

138

– использование ограниченных ресурсов.

Американские исследования показали, что при ценообразовании 43 % компаний основываются на затратах, 39 % – на исследованиях рынка и другое.

Хорошей основой для ценообразования является себестоимость продукции.

Рассмотрим методы ценообразования на основе:

1)переменных затрат;

2)валовой прибыли;

3)рентабельности продаж;

4)рентабельности активов.

Методы ценообразования рассмотрим на условном примере (таблица 27).

Таблица 27 – Условные данные

Желаемая прибыль – 110 625 руб. Общая стоимость активов – 921 875 руб. Объём производства – 14 750 шт.

Метод переменных затрат целесообразно использовать, если соблюдены следующие условия: стоимость активов, вовлечённых в производство, и отношение переменных затрат к остальным расходам одинаково для каждого вида продукции.

Метод заключается в том, что рассчитывается процентная наценка к пе-

Процент = (110 625 + 154 875 + 132 750) / 199 125 = 200 % Цена = 13,50 + (13,50 * 200 %) = 40,50.

Метод валовой прибыли использует в качестве расчетной базы валовую прибыль (разница между выручкой от реализации и себестоимостью реализованной продукцией). Этот метод легко применяется, так как информацию о расходах можно взять из учётных данных, нет необходимости деления затрат на постоянные и переменные.

Рассчитаем:

Процент = (110 625 + 132 750) / (199 125 + 154 875) = 68,75 %; Цена = 13,50 + 10,50 + (24 * 68,75 %) = 40,50.

Метод рентабельности продаж использует желаемую прибыль для расчёта процентной наценки. Чтобы этот метод был эффективным, все затраты должны быть распределены на единицу продукции. Однако распределение коммерческих, общих, административных расходов может привести к ошибкам в определении цены.

Этот метод может быть использован в качестве первоначальной цены, далее учитываются такие внешние факторы, как конкуренция и положение на

140

Рассчитаем:

Процент = 110 625 / (199 125 + 154 875 + 132 750) = 22,73 %; Цена = 13,50 + 10,50 + (33,00 * 22,73 %) = 40,50.

Метод рентабельности активов должен обеспечивать компании определённый уровень рентабельности активов (110 625 / 921 875 / 100 = 12 %). Предполагая, что компания имеет минимальную желаемую норму рентабельности

Цена = 13,50 + 10,50 + 9,00 + (921 875 / 147 750) = 40,50.

Все четыре метода дали одинаковый размер цены, так как применялись одни и те же данные.

Установление цены на основе четвёртого метода может дать неправильный результат, если стоимость активов, используемых в производстве данного вида продукции, не может быть точно определена.

По системе «директ-костинг» используют два термина – «долгосрочный нижний предел цены» и «краткосрочный нижний предел цены».

Первый показывает, какую минимальную цену нужно установить, чтобы покрыть полные затраты на производство и реализацию продукции. Этот предел соответствует полной себестоимости.

Второй предел – это цена, покрывающая лишь переменные расходы («ди- рект-костинг»). При недостаточной загруженности производственных мощностей привлечение дополнительного заказа может быть оправдано, даже если цена не покрывает полностью издержки. Снизить цену можно до уровня переменных затрат.

Таким образом, принимая решение о дополнительном заказе, цену нужно сравнивать с переменными издержками, а не полной себестоимостью, так как постоянные расходы будут заложены в себестоимость ранее принятой производственной программы. Такой заказ является случайным событием, по-

141

этому его не включают в планы продаж и расходов. Компания может принять такой заказ, если производственные мощности позволяют его выполнить.

Рассмотрим ситуацию на основе примера. Компания производит ручки. Производственная мощность ограничена 450 000 ручек в год. Годовой объём текущего года 410 000 ручек по 4 руб. Переменные расходы на единицу 2,3 руб. Совокупные постоянные расходы за год 280 000 руб. Компании предложен дополнительный заказ 30 000 ручек по цене 2,45 руб. Проведите анализ данного предложения. Выгодно ли компании принять данный дополнительный заказ, будет ли получена дополнительная прибыль?

Анализ таблицы 28 показывает, что при принятии специального заказа изменяются только переменные расходы, постоянные расходы остаются неизменными (нерелевантные расходы).

Экономия на удельных постоянных расходах позволяет снизить цену продажи и получить дополнительную прибыль в результате принятия специального заказа.

В нашем примере в результате принятия дополнительного заказа прибыль увеличится на 4 500 руб.

Таблица 28 – Анализ принятия специального заказа

6. 4. 6. Решение о реструктуризации бизнеса

Реструктуризация предлагает осуществление комплекса мероприятий по приведению организационной структуры организации в соответствие с выбранной стратегией его развития.

В соответствии со статьёй 57 ГК РФ она проявляется в формах разделения и выделения, предполагающих разукрупнение (децентрализацию) производства.

142

Следствием децентрализации производства является создание комплекса новых производственных единиц юридически самостоятельных или не обладающих этим правом. Например, создание филиалов и представительств, деление на самостоятельные стратегические бизнес-единицы (центр прибыли, инвестиций, выделение малых предприятий).

Децентрализация бизнеса направлена на совершенствование организационной структуры, повышает эффективность функционирования организации. Все это требует определённой перестройки системы бухгалтерского учёта для осуществления оперативного контроля на местах возникновения затрат, анализа отклонений от плановых показателей и т.д.

Изменения в мировой экономике, обострение конкурентной борьбы требуют гибкости и манёвренности производства, оперативного реагирования на любые изменения в экономической среде. В этих условиях у крупных фирм появляется новая задача – предоставить хозяйственную самостоятельность структурным подразделениям.

Децентрализации бизнеса должен предшествовать маркетинг. Маркетинговые исследования являются основой для принятия решений по управлению и регулированию положения товаров на рынке. Они оказывают непосредственное влияние на внешний вид и цену продукции, параметры производства и сбыта (размер и место продаж, каналы сбыта, поставщики, посредники и т.д.).

При принятии решения о реструктуризации бизнеса необходимо провести следующие направления исследований:

1. Анализ перспектив развития организации

При этом определяются границы, в пределах которых компания может конкурировать на рынке, устанавливаются виды деятельности, то есть структура бизнеса.

Согласно теории М.И. Портера, по стратегическому управлению существует четыре конкурирующие силы, влияющие на развитие бизнеса:

А. Поставщики Воздействие поставщиков на деятельность компании проявляется в ценах

и качестве поставляемых товаров, условиях расчётов. Степень влияния этого фактора определяется следующими обстоятельствами:

-отсутствием заменителей материалов;

-важностью данного ресурса;

-размерами поставщика;

-удельным весом покупателя в структуре продаж поставщика.

143

Б. Клиенты и покупатели Влияние этого фактора на деятельность компании заключается в необхо-

димости снижения цен, повышения качества продукции. Степень влияния этого фактора зависит:

-от размера покупателя;

-уровня информированности;

-важности продукции для покупателя. В. Заменители

Данный фактор учитывает появление на рынке новых видов продукции,

вытесняющих традиционные. Появление этих товаров обостряет рыночную борьбу. Но существует ряд мер, помогающих конкурировать с товарамизаменителями:

-разработка новых видов продукции;

-активная маркетинговая политика, включающая рекламу и т.д.;

-ценовая конкуренция (снижение цен);

-представление покупателям дополнительных услуг и т.д.

Г. Новые компании (конкуренты)

Конкуренция внутри отрасли обостряется при таких условиях:

-увеличение числа конкурентов;

-сезонный спрос;

-наличие препятствий к снижению производственных издержек;

-высокие выходные барьеры;

-развитость рынка, стабилизация или снижение объёма продаж.

2. Анализ входных и выходных барьеров для данного вида бизнеса

Входные барьеры означают низкую или высокую возможность для новых конкурентов войти в бизнес. Они определяются:

-потребностью в крупных единовременных капитальных вложений;

-ограничением доступа к ресурсам;

-необходимостью обладания патентами, лицензиями и т.д.

Выходные барьеры означают высокую или низкую возможность выйти из бизнеса (необходимость продать оборудование, запасы, имущество, погасить обязательства).

3. Анализ внутренней структуры бизнеса компании (разработка стратегии)

С точки зрения управленческого учёта существуют три вида стратегии:

- стратегия низких цен (минимизация цен на готовую продукцию приво-

144

дит в минимизации издержек);

-стратегия высоких цен (высокие цены устанавливаются с целью удовлетворения повышенных требований заказчика (эксклюзивные продукты);

-смешанная стратегия использует элементы двух методов.

Данный анализ определяет географию каждого вида деятельности, заказчиков, покупателей, уровень цен, качество продукции в сравнении с конкурентами.

4. Оценка эффективности существующей организационной структуры

Возможны различные варианты построения организационной структуры. Наиболее популярной является концепция «стратегическая бизнес-единица» (СБЕ) (1970 г. «Дженерал-электрикс» и «Сименс»).

Стратегическая бизнес-единица – сегмент предприятия, обладающий набором товаров (работ, услуг), продаваемых одинаковой группе заказчиков и имеющий определённый круг конкурентов.

Стратегическая бизнес-единица должна отвечать следующим условиям:

1.Этот участок бизнеса должен иметь одинаковых конкурентов и заказчиков.

2.Все виды продукции должны измеряться в стоимостном выражении.

3.В разных стратегических бизнес-единицах не должно быть продуктов, способных заменять друг друга.

4.Сегмент может существовать как отдельный экономический субъект.

5.Стратегическая бизнес-единица должна быть закрытой системой, способной существовать самостоятельной.

6.Стратегическая бизнес-единица должна быть нацелена на внешних партнеров, а не на обслуживание внутрихозяйственного оборота.

7.Менеджеры должны иметь определённую независимость в принятии решений.

Если эти условия соблюдены, то стратегическая бизнес-единица становится центром прибыли, в котором применяется трансфертное ценообразование.

Вышеизложенное позволяет сделать следующие выводы:

1.Стратегическая бизнес-единица является мини-предприятием, не обладающим юридической самостоятельностью.

2.Стратегическая бизнес-единица формируется на базе центров инвестиций (прибыли), а результаты её деятельности оцениваются путём применения трансфертного ценообразования.

3.Концепция стратегической бизнес-единицы может быть реализована на базе системы сегментарного учёта и отчётности.

145

6. 4. 7. Модернизация оборудования

Проблемы модернизации оборудования, замены устаревших машин и станков на новые являются типичными задачами не только оперативного управления, но и стратегического развития предприятия. Приобретение объектов основных средств требует значительных ресурсов, и при этом нужно учитывать прогнозные доходы и расходы на несколько лет вперёд.

Вданном параграфе рассмотрим принятие решений по модернизации станка в оперативном управлении.

Очевидно, что результаты замены оборудования должны быть оценены на весь срок работы нового оборудования. Кроме того, убедимся, что прошлые затраты, связанные с приобретением и эксплуатацией функционирующего оборудования, являются нерелевантными.

Рассмотрим пример замены старого станка на новый. Предположим, что объём продаж и выручка от продажи остаются без изменений – 100 000 руб. ежегодно. Основной целью замены станка является сокращение затрат труда и улучшение условий труда. Известна следующая информация:

По функционирующему станку:

– первоначальная стоимость 200 000 руб. Оставшийся срок полезной службы 5 лет, ликвидационная стоимость в конце пятого года равна нулю;

– ликвидационная стоимость на текущий момент (стоимость металлома, отходов) – 5 000 руб.;

– остаточная стоимость – 100 000 руб.;

– переменные расходы по эксплуатации станка за год – 50 000 руб. По новому станку:

- покупная цена – 80 000 руб.; - срок полезной службы 5 лет и ликвидационная стоимость равна 0;

- переменные расходы за год 30 000 руб.

Втаблице 29 приведён анализ двух вариантов – заменить станок или оставить старый. Анализ проводится за весь период эксплуатации нового станка за 5 лет.

Согласно определению релевантных данных, остаточная стоимость функционирующего станка не является релевантной, т.к. это прошлые затраты, на которые мы повлиять уже не можем. Следовательно, данные об остаточной стоимости мы можем исключить из анализа замены станка. Ликвидационная стоимость функционирующего станка будет релевантной, т.к. она повлияет на

147

принесёт прибыль в сумме 25 000 руб. в результате сокращения затрат за весь срок службы станка.

Использование для анализа срока эксплуатации в один год может привести к неправильному управленческому решению. Анализ замены станка для первого года показан в таблице 31.

Таблица 31 – Анализ замены станка за 1 год (руб.)

Как видим, в первый год эксплуатации выявляется убыток в размере 41 000 руб. и можно принять ошибочное управленческое решение в пользу функционирующего станка.

6. 4. 8. Решение о прекращении деятельности неприбыльного сегмента

Для анализа финансовых последствий прекращения деятельности одного сегмента компании необходимо учесть эффект изменения прибыли при принятии такого решения. Маржинальный подход в анализе заключается в сравнении двух отчётов о прибылях и убытках компании, один из которых включает данные о работе сегмента, а во втором отчёте эта информация исключается.

Это решение близко связано с задачей анализа структуры продаж (выбор ассортимента продукции). Однако цели этих анализов различны. При выборе ассортимента продукции целью является максимизация прибыли в условиях ограниченных ресурсов, в другом варианте акцент переносится на исключение неприбыльного сегмента.

Рассмотрим анализ на примере. В таблице 32 представлены данные компании, отчёты о прибылях и убытках всей компании и отдельно по подразделе-

148

нию Д. В данном примере мы предположим, что все постоянные затраты, отнесённые к сегменту, были устранимыми затратами, т.е. затратами, которые можно избежать, если прекратить деятельность подразделения Д.

Таблица 33 показывает отчёт о прибылях и убытках по альтернативным вариантам.

Таблица 32 – Отчёт о прибылях и убытках компании (руб.)

149

Отклонение по прибыли на 38 000 руб. может быть объяснено отклонением выручки и сокращением затрат. Приростный анализ данного решения представлен в таблице 34. Если все постоянные затраты подразделения Д являются устранимыми, то операционный убыток в 38 000 руб. также является устранимым вместе с ликвидацией этого подразделения.

Таблица 34 – Приростный анализ выручки и затрат компании.

Очень важно выделить устранимые затраты, которые не всегда совпадают с затратами, прямо отнесёнными на определённый сегмент. Устранимые затраты являются приростными, т.к. они имели место только тогда, когда подразделение Д существовало.

Например, если руководители подразделения Д перейдут в другое подразделение, то заработная плата этих служащих (118 000 руб.) не сократится, а увеличит постоянные затраты других подразделений. В результате эффект от ликвидации подразделения Д изменится.

Согласно нашему предположению, устранимые затраты по подразделению Д с учётом заработной платы составляют:

134 000 – 118 000 = 16 000 руб.

3. Уменьшение прибыли в результате ликвидации подразделения Д 80 000

150

Согласно правилу, невыгодно ликвидировать какой-либо сегмент деятельности, маржинальная прибыль которого превышает устранимые постоянные затраты. Это правило определяет основную идею приростного анализа прибыли. Если применить данное правило к компании, получим следующие данные

Таким образом, в случае ликвидации подразделения Д прибыль компании уменьшится на 80 000 руб. Этот вывод справедлив, несмотря на то, что в отчёте о деятельности подразделения Д показан убыток 38 000 руб.

Для решения о ликвидации неприбыльного сегмента требуется два пункта анализа:

1.Составление отчёта с использованием маржинального подхода.

2.Приростный анализ. Первый помогает определить устранимые постоянные затраты, которые являются релевантными для данного решения, а приростный анализ даёт сравнения результатов альтернативных решений, оставить сегмент или его ликвидировать.

6.4. 9. Решение по капитальным вложениям

Впроцесс хозяйственной деятельности организациям необходимо уделять внимание инвестиционной деятельности.

Инвестиционная деятельность характеризует процесс обоснования и реализации наиболее эффективных форм вложения капитала, направленных на расширение экономического потенциала предприятия.

Вопрос об инвестициях является сложным, так как инвестиционные затраты могут принести доход только в будущем. Для принятия правильных инвестиционных решений необходимо оценить экономическую привлекательность проектов, найти источники инвестиции и рассчитать их окупаемость.

При оценке эффективности инвестиций различают понятия «экономиче-

ский эффект» и «экономическая эффективность».

Эффект есть результат, достигаемый за счёт инвестирования вложений капитала.

Эффективность – это соотношение между достигаемым эффектом и величиной инвестиций, обусловивших получение эффекта.

151

Абсолютный экономический эффект (Э) от вложения капитала определяется как разница между доходом (Д), полученным за счёт вложений, и величиной самих вложений (К):

Экономический эффект является функцией времени. Вначале он отрицателен, так как ещё не получен доход, но постепенно увеличивается и становится положительным, когда доход превышает вложения.

Экономическая эффективность определяется в виде отношения дохода, прибыли от инвестиции (П) к величине вложенного капитала (К):

Если экономическая эффективность больше 1, то вложения капитала окупаются.

При сравнении различных вариантов инвестиций выбирается проект с наибольшей эффективностью. При отсутствии альтернативы решение о целесообразности осуществления проекта принимается, если эффективность не ниже величины ссудного процента в данный период.

Анализ эффективности долгосрочных инвестиций может быть проведён с помощью простых оценочных либо дисконтированных методов.

При работе показателей, используемых в простых методах, затраты и доходы инвестора оцениваются без учёта фактора времени, только по их абсолютной величине. К таким показателям относятся рентабельность и срок окупае-

мости инвестиций.

Рентабельность (доходность) инвестиций (R) может быть определена как отношение прибыли в нормальный год работы организации (П) и полной сумме капиталовложений (К):

Одна из проблем практического использования этого показателя состоит в том, что инвестору сложно определить год, хозяйственные результаты которо-

152

го объективно характеризуют проект. Обычно рентабельность рекомендуется рассчитывать для 3 – 5 года эксплуатации объекта. Более верно определить значение рентабельности за ряд смежных лет и оценить полученные показатели в динамике.

Пример Возможны два проекта по капитальным вложениям А и Б. Проект А тре-

бует начальных инвестиций в размере 800 000 руб., проект Б – 1 000 000 руб. Каждый проект рассчитан на 3 года. По проекту А прибыль по годам составит: 200 000 руб., 400 000 руб., 600 000 руб. По проекту Б прибыль составит по годам: 200 000 руб., 500 000 руб., 600 000 руб. Проект Б приносит больший доход, чем проект А (1 300 000 руб. по сравнению со 1 200 000 руб.). Поскольку проекты имеют одинаковую продолжительность функционирования, то определим

По проекту Б средняя ежегодная прибыль выше.

Но если разделить среднюю ежегодную прибыль на вложенный капитал, то рентабельность проекта А выше, чем у проекта Б.

Поэтому проект А более привлекателен по сравнению с проектом Б.

Более широкое распространение получил метод расчёта срока окупаемости. С его помощью определяют, сколько лет понадобится для того, чтобы проект окупил первоначально инвестированную сумму за счёт дополнительного полученного дохода или прибыли.

Если размер прибыли равномерно распределяется по всем годам инвестиционного проекта, то период окупаемости определяется по формуле

153

где ТОК – период окупаемости (годы, мес.); КВ – капитальные вложения, руб.; Д – ежегодный доход от реализации.

Чем выше ожидаемый размер годового дохода, тем короче срок окупаемости, ниже степень риска, тем привлекательнее проект.

Как правило, ожидаемые поступления из года в год не являются величиной постоянной. Поэтому срок окупаемости определяют суммированием ежегодных доходов до тех пор, пока сумма доходов не станет равной инвестиционным расходам.

Например, существуют два проекта – А и Б – с равными инвестиционными затратами в сумме 100 000 руб. (таблица 35).

Таблица 35 – Инвестиционные доходы по проектам А и Б

Проект А окупится в течение пяти лет:

2 000 + 12 000 + 20 000 + 30 000 + 36 000 = 100 000 руб.

Срок окупаемости проекта Б наступит после шести лет реализации проекта:

5 000 + 15 000 + 15 000 + 20 000 + 20 000 + 25 000 = 100 000 руб.

154

Исходя из срока окупаемости, можно сделать заключение, что проект А выгоднее проекта Б. Однако доход, полученный от проекта Б на 35 000 руб. больше дохода от реализации проекта А.

Этот метод имеет недостатки: не учитывается фактор инфляции и не учитываются доходы, полученные после срока окупаемости проекта. Поэтому важно денежные потоки дисконтировать по показателю цены авансированного капитала.

Вышеприведённая формула используется для вновь создаваемых производств.

Для проектов, связанных с заменой действующего оборудования, правильнее величину капитальных вложений разделить на сумму экономии эксплуатационных расходов. Далее рассчитанный показатель (срок окупаемости инвестиций) сравнивают со сроком эксплуатации объекта инвестирования. Если срок окупаемости меньше срока полезной эксплуатации объекта, то проект приносит дополнительную прибыль. Если срок окупаемости больше, дополнительные затраты полностью не возвращаются, то есть неэффективны.

Пример Организация планирует заменить действующее оборудование на более

экономичное. При этом требуются инвестиции в сумме 500 000 руб., срок службы нового оборудования 8 лет и эксплуатационные расходы уменьшаются за год на 100 000 руб.

Тогда срок окупаемости данного проекта равен:

500 000

100 000

= 5 лет .

Проект окупается, так как его реализация обеспечит получение дополнительной прибыли в течение 3 лет (8 лет – 5 лет).

Преимуществом данного метода является то, что учитывается время полезного использования вновь создаваемых объектов.

Далее рассмотрим другие методы оценки проектов: 1. По дисконтированной стоимости

Для учёта временных сдвигов (увеличение цен, инфляция) применяют дисконтирование (это приведение эффекта и затрат к определённому базисному периоду в году t). Дисконтирование затрат осуществляется путём умножения этих затрат на коэффициент дисконтирования (d):

155

где n – норма дисконта (средняя ставка банковского процента).

Из формулы ясно, что затраты в году t ценятся больше, чем затраты исходного периода.

Финансовые расчёты инвестирования средств и формирования доходов от инвестиционной деятельности осуществляется на основе методов простых и сложных процентов.

Как правило, расчёты с помощью простых процентов производятся при краткосрочных инвестициях, а при помощи сложных процентов рассчитываются операции связанные с долгосрочным инвестированием.

По формуле простого процента определяется сумма, которая добавляется к текущей стоимости инвестиций в конце отчётного периода.

Сумма дохода, определяемая с помощью простого процента, предполагает неизменность базы, на которую начисляются проценты, и может быть рассчитана по следующей формуле:

где D – доход за период инвестирования, руб.; К – первоначальная сумма капитала, руб.;

n – норма прибыли на вложенный капитал (процентная ставка); t – число оборотов капитала, лет (раз).

Пример Сумма вклада 80 000 руб., процентная ставка по вкладу выплачивается

ежеквартально 3 %.

Необходимо рассчитать сумму дохода при условии, что вкладчик заключить договор на 1 год:

D = 80 000 * 4 * 0,03 = 9 600 руб.

В этом случае будущая стоимость денег будет равна:

80 000 + 9 600 = 89 600 руб.

С помощью метода сложного процента рассчитываются доходы, которые образуются в результате инвестиций при условии, что доходы каждого процента не выплачиваются, а присоединяются к первоначальной сумме вклада и в следующем периоде служат базой для начисления процентов.

156

Для расчёта используется формула сложных процентов:

где Kt – будущая стоимость капитала к концу года t, руб.; К – дисконтированная стоимость капитала;

n – норма прибыли на вложенный капитал (процентная ставка); t – число оборотов капитала, лет (раз).

Пример Инвестор имеет 200 тыс. руб.

Предлагается положить их на 3 месяца под 12,0 % годовых, затем снять и снова положить и так до конца года. Инвестор ежеквартально будет получать доход, в размере 3,0 % от вложений суммы (12,0 % / 4). По истечении года выплаты составят:

Кt = 200 * (1 + 0,03)4 = 225,1 тыс. руб.

Далее приведём формулу расчёта дисконтированной стоимости: