- •II. Сущность стратегического менеджмента
- •III. Принципы методологии стратегического менеджмента
- •IV. Функции стратегического менеджмента
- •V. Процесс стратегического менеджмента
- •VI. Стратегическая сегментация
- •Механизмы стратегического менеджмента
- •I. Матрица Бостонской консалтинговой группы (бкг)
- •Структура модели бкг
- •Сильные и слабые стороны модели бкг
- •Ограниченность модели бкг
- •Практическая апробация модели бкг
- •II. Стратегия General Electric/McKensey
- •III. Модель adl/lc
- •Сильные и слабые стороны модели adl/lc
- •IV. Концепция модели Shell / dpm
- •Структура модели Shell/dpm
- •Сильные и слабые стороны модели Shell / dpm.
- •Система сбалансированных показателей.
- •Недостатки eva:
IV. Концепция модели Shell / dpm
В 1975г. нефтехимическая компания Shell разработала и внедрила в практику стратегического анализа и планирования свою собственную модель, которая получила название матрица направленной политике.
В модели Shell / DPM сделан большой упор на количественные параметры бизнеса. Если критерии стратегического бизнеса в модели BKG основывается на оценке потока денежных средств, которые по сути является показателем краткосрочного планирования, а в модели GE/ Electric выступает оценка отдачи инвестиций, которые являются элементом долгосрочного планирования, то модель Shell предлагает предпринять стратегические решения, держать фокус на этих 2-х показателях.
Структура модели Shell/dpm
3 Персп. отрасли бизнеса
|
2 |
1 |
6 |
5 |
4 |
9 |
2 |
7 |
0 КБ
КБ- конкурентоспособный бизнес
Позиция Лидер бизнеса. Означает, что отрасль привлекательна и организация имеет в ней сильные позиции, являясь Лидером. Потенциальный рынок велик, темпы роста высоки. Возможные стратегии: продолжать инвестирование в бизнес, пока отрасль продолжает расти, чтобы защитить свои ведущие позиции.
4- Стратегия Роста. Отрасль умеренно привлекательна, но организация занимает не сильные позиции. Возможные стратегии: сохранить занимаемые позиции.
7- Стратегия генератора денежной наличности. Организация занимает достаточно сильные позиции вне привлекательной отрасли. Рынок является стабильным, но сокращается. Возможные стратегии: данный бизнес является основным источником дохода организации.
2- Стратегия Усиления конкретных преимуществ. Организация занимает среднее положение привлекательной отрасли. Возможные стратегии: необходимое инвестирование.
5- Продолжать бизнес с осторожностью, никаких особых сильных сторон или возможность дополнительного развития организации не существует. Рынок растет медленно. Возможные стратегии: осторожное инвестирование.
8- Стратегия Частичного свертывания. Организация занимает средние позиции в непривлекательной отрасли. Возможные стратегии: необходимо превратить физические активы и положение на рынке в денежную массу, а затем использовать финансовые ресурсы для освоения более перспективного бизнеса.
3- Удвоить объем производства или свернуть бизнес. Организация занимает слабые позиции привлекательной отрасли. Возможные стратегии: инвестировать или покинуть данный бизнес.
6- Продолжить бизнес с осторожностью или частично свертывать производство. Организация занимает слабые позиции в умеренно привлекательной отрасли. Возможные стратегии: никаких инвестиций.
9- Стратегия Свертывания бизнеса организации. Занимает слабые позиции в непривлекательной отрасли. Возможные стратегии: избавление от бизнеса.
Переменные конкурентоспособные виды бизнеса: доля на рынке; качество продукции; экономия масштаба производства; эффективность производства.
Переменные, характеризующие привлекательность отрасли бизнеса: темпы роста отрасли, отраслевая норма прибыли, относительная стабильность отраслевой нормы прибыли, влияние государственной отрасли и технологические барьеры для входа в отрасль.