28. Управление по целям

Известной и популярной концепцией управления предприятием, является управление по целям/результатам. Управление по целям /результатам (МВО – Management by Objectives) – термин и концепция управления повышения эффективности организации, введенные в бизнес-обиход Питером Друкером еще в 1954 году.

Это система в основе, которой лежат четко сформулированные цели (результаты деятельности) компании и каждого ее сотрудника. Выстраивается иерархия целей (от стратегических целей компании до оперативных целей сотрудников), задаются понятные и принятые сотрудниками критерии оценки их труда; обеспечивается постоянная обратная связь и возможность оперативной оценки и корректировки деятельности сотрудников, подразделений, компании (рис.27.1).

Рис.28.1. Иерархия целей при МВО

В начале периода организации, подразделениям, отделам, сотрудникам устанавливаются четкие задачи, от которых зависит их премия. Установление индивидуальных целей происходит с участием сотрудников. Целей не должно быть много на каждом уровне (3-5 целей). Руководитель регулярно анализирует успехи каждого работника в достижении поставленных целей. В конце планового периода производится окончательный анализ, в ходе которого полученные результаты соотносятся с намеченными целями. Затем устанавливаются новые цели на следующий период (месяц, квартал, год).

На рис.28.2 показана типичная для МВО постановка целей.

Концепция MBO является инструментом мотивации и контроля работы сотрудников и подразделений организации. Это определяется следующими посылками MBO:

Рис.28.2. Цели работы руководителя

• чем яснее цель, тем больше вероятность ее достижения, а прогресс можно измерить только по отношению к поставленной цели;

• цели – это нечто, что осознается как средство удовлетворения потребности.

Питер Друкер первым начал широкую пропаганду этого подхода как пути осуществления целевого планирования во всей организации и как способа интеграции различных функциональных сфер деятельности компании. Дуглас Мак-Грегор, с другой стороны, пропагандировал MBO как наилучший метод оценки исполнения, позволяющий подчиненному определить свои возможности и отводящий руководителю роль скорее помощника, чем судьи.

MBO состоит из четырех взаимозависимых и взаимосвязанных этапов:

1. Выработка четких, кратких формулировок целей.

2. Разработка реалистичных планов их достижения.

3. Систематический контроль, измерение и оценка работы и результатов.

4. Корректирующие меры для достижения запланированных результатов.

Исследования показывают, что

• производительность людей, имеющих конкретные цели, выше производительности тех, кому цели не установлены или кого просто просят стараться. Постановка конкретных целей повышает производительность потому, что индивид обладает четкими ожиданиями относительно результата и получения соответствующего вознаграждения.

• предоставление людям конкретной и своевременной информации о результатах их работы повышает их производительность.

Поскольку управляющие должны выработать необходимые навыки, обычно считается, что для полного внедрения системы MBO требуется два года. Еще одной причиной, оправдывающей такую временную оценку, является необходимость интеграции MBO с другими системами, такими, как распределение бюджета и прогнозирование. Иногда для этого требуется изменить сложившуюся практику работы. Так, может потребоваться усилить децентрализацию или изменить системы обработки данных и контроля.

Плюсы MBO

• каждому руководителю получить четкое представление о том, что ожидает от него организация, о целях организации и цели его начальника;

• оценивать руководителей на основе результатов, а не личных качеств;

• постановка конкретных целей приводит к значительно более высокому уровню исполнения, чем когда людей просто призывают сделать все возможное;

• если работники считают цели недостижимыми, то их производительность снижается;

• происходит объединение процессов планирования, мотивации и контроля в сложной области человеческих ресурсов;

• повышается эффективность управления;

• совершенствуется планирование, MBO является средством, нацеливающим работников на достижение конкретных результатов;

• возрастает эффективность контроля, MBO способствует самоконтролю и периодической проверке результатов;

• улучшаются взаимоотношения между подчиненными и руководителями, снижается потребность в строгом контроле; подчиненные имеют больше возможностей участвовать в процессе планирования, а руководитель получает дополнительную возможность для обсуждения с подчиненными результатов их работы;

• расширяются возможности подготовки руководителей, применяя MBO, высшие руководители уделяют больше внимания инструктированию и обучению управляющих нижних уровней;

• облегчается делегирование;

• обеспечиваются стандарты и критерии для оценки исполнения, поскольку без стандартов нет руководства, как бы велики не были трудности в определении этих стандартов;