2. Инициативность руководителя.

Стремление сохранить статус-кво предопределяет все действия руководителя. Свою цель он видит в том, чтобы все функции выполнялись разумным и не противоречащим принятому порядку способом. Все усилия распределяются равномерно. Проявление инициативы носит ограниченный характер. Принципиально новые или экспериментальные методы считаются рискованными и сомнительными. ("Лучше не надо", "Пусть другие попробуют", "Слишком смело" и т.п.).

3. Информативность руководителя.

Чтобы быть в курсе всех событий, менеджер часто использует неформальные источники информации (это могут быть сплетни и слухи). Делает это он для того, чтобы держать руку на "пульсе" жизни организации. Влиятельные члены неформальной информационной структуры считают такого руководителя "своим парнем". Руководитель считает, что надо пользоваться шестым чувством, "встроенным радаром", чтобы знать, что происходит вокруг.

Другие источники информации, например технические документы, будут интересовать его в той степени, в какой предполагается их знание или ответственность за их выполнение, или в случае, если их знание позволяет добиться преимущества перед другими.

4. Защита своего мнения руководителем.

Маловероятно, чтобы менеджер отстаивал какую-либо единственную точку зрения. Если подчиненные не согласны с его точкой зрения, он выбирает тактику "отступления" или смягчения своих формулировок, при этом иногда позволяет суждениям других работников брать верх над его собственными (якобы "в интересах дела"). Убеждения этого руководителя, как правило, неглубоки, аморфны и размыты.

Может твердо отстаивать "свою" позицию", говоря от имени вышестоящего менеджера или компании. Нередко защита своего мнения менеджером типа 5 5 связана не с убеждениями, а с соображениями конъюнктуры или личной "безопасности".

Искаженная истина, ложь "во спасение" или полуправда могут использоваться им в качестве приемлемого средства достижения цели. Т.е. он жертвует искренностью отношений ради сотрудничества.

Затушевывание противоречий иногда может использоваться менеджером для уклонения от защиты позиции, имеющей уязвимые места.

5. Принятие решений руководителем.

Обычно менеджер испытывает трудностей при принятии оперативных решений, основанных на ранее "выкристаллизовавшихся" ожиданиях. Однако процесс принятия решений становится трудным, если возможный вариант решения может вызвать возражения со стороны подчиненных, привести к постановке трудновыполнимых задач для исполнителей или порождать новые, не проявлявшиеся ранее реакции работников.

Менеджер может полагаться на результаты опроса мнения окружающих, "не высовывая головы наружу". Если решение окажется ошибочным, то это можно отнести за счет, например, недостаточно глубокого изучения рыночных условий и т.п.

6. Критический анализ руководителем.

Модель подхода руководителя к критическому анализу действий и поддержанию обратной связи базируется на представлении о необходимости делать упор на все положительное. Этот подход обусловливает всемерное поощрение подчиненных, выражение одобрения их действий и положительного отношения руководителя к результатам работы.