- •Лекция 1. Введение в предмет «Теории организации» и возможности ее прикладного использования в практике современного управляющего.
- •Контрольные вопросы для самоподготовки по теме лекции 1:
- •Основополагающие категории лекции 1:
- •Лекция 2. Организации как открытые системы. Проблемы целеполагания и общеорганизационной эффективности (на уровне руководства высшего управленческого звена)
- •Гибкость
- •Вопросы для обсуждения
- •Основополагающие категории лекции 2:
- •Лекция 3. Управление внешней средой организации в условиях неопределенности
- •Матрица анализа неопределенности окр. Среды
- •Должности и подразделения структурная сложность (гетерогенность)
- •Лекция 4. Проблемы общеорганизационного роста, оптимизации масштабов деятельности и управления жизненным циклом
- •Основные различия между крупными и мелкими компаниями
- •Основы власти
- •Жизненный цикл организации / жцо Стадии развития жцо:
- •Контрольные вопросы для самоподготовки по теме лекции 4:
- •Лекция 5. Проектирование и формирование орг. Структуры в национальных условиях – вопросы оптимизации
- •Проблемы выбора орг. Дизайна
- •Лекция 6. Проектирование оптимальной орг. Структуры в условиях глобальной конкуренции
- •Глобальные факторы конкуренции
- •Орг. Дизайн для оптимизации преимуществ ко во внутренней конкуренции // на внутреннем национальном рынке
- •Контрольные вопросы
- •Основополагающие категории лекции
- •Список литературы по курсу «Теория организации»
Основы власти
Способность организации эффективно функционировать зависит от структуры власти. Сообразная духу времени власть дает менеджеру рычаги контроля, необходимые для того, чтобы придать орг. работе рационально-бюрократическую форму.
По мнению М. Вебера, именно легитимная/правовая и рациональная власть обладает приоритетом над другими видами контроля (например, взятками или фаворитизмом) как основа внутриорганизационной деятельности и принятия решений. Применительно к обществу в целом Вебер выделил 3 типа власти, которые объясняют само создание и контроль крупных организаций:
(1) рационально-правовая /легальная основа власти – власть основана на вере сотрудников в легальность правил, в право власть придержащих отдавать команды; данный тип власти – основа создания и контроля большинства государственных учреждений, а также наиболее распространенная повсеместно основа власти.
(2) традиционная власть основана на вере в традиции и правовой статус стоящих у руля власти и применяющих власть (на основе этих традиций). Этот тип власти – основа контроля в монархиях, религиозных институтах, а также – в некоторых организациях стран Латинской Америки и Персидского Залива.
(3) харизматическая власть основана на верности избранному индивидууму, обладающему исключительными личными характеристиками и/или героизмом, и на его приказах и распоряжениях. На таких харизматических лидерах держится большинство революционных военизированных организаций, равно как и гражданских.
В современных организациях могут сосуществовать все 3 типа власти, но их основой остается 1-й тип – рационально-правовая модель, определяющая внутриорганизационные процессы и процесс принятия решений.
Размеры и структурные характеристики организации
Теория организация характеризует масштабы/размеры организаций как важнейшую переменную, которая оказывает свое влияние на структурный дизайн. Обязательно ли организации становиться более бюрократической по мере своего роста и укрупнения? При каком именно размере организации бюрократические характеристики подходят ей лучше всего? Большинство исследований утверждает, что крупные организации отличаются от мелких по 4-м характеристикам бюрократических структур:
(1) формализация – то есть правила, процедуры, письменная документация (например, руководство по орг. политике, спецификация рабочих мест и др.). Практика свидетельствует, что более крупные организации являются и более формализованными (причина этого – в необходимости стандартизации и контроля над большим количеством персонала, подразделений, высшее же руководство способно лично контролировать лишь небольшие организации).
(2) децентрализация – относится к уровню иерархии, наделенному правом принятия решений. В централизованных орг. системах все важные решения принимаются высшим руководством; в децентрализованных – на более низком уровне иерархической лестницы. Отраженная во всех исследованиях тенденция такова: чем крупнее организация, тем больше она нуждается в децентрализации, поскольку появляются новые подразделения, и высший управленческий персонал перегружается работой, в том числе в связи с принятием решений.
(3) сложность относится как к количеству уровней орг. иерархии («вертикальная сложность»), так и к числу подразделений или рабочих мест («горизонтальная сложность»). По мере роста размеров организации растет и данный параметр, что очевидно – это и потребность в дополнительных специальностях, типа администраторов и плановиков; и возникающая из-за разделения разросшихся подразделений на несколько групп потребность в дополнительных управленцах; и необходимость наращивать количество уровней иерархии, чтобы размах контроля не стал чересчур широким и неуправляемым (из-за роста числа сотрудников).
Многие крупные организации стараются бороться с эффектом чрезмерного укрупнения через упрощение орг. структуры, сокращения количества правил и передачу полномочий по принятию решений на более низкие уровни иерархической структуры. Однако, и параметры веберовской бюрократии способны оказать позитивное влияние на крупные компании.
(4) Коэффициенты по персоналу – показывают отношение административного или канцелярского или вспомогательного состава ко всему персоналу организации; чаще всего за основу берется коэффициент // соотношение административного персонала. В 1957-м году С. Норткот Паркинсон вывел «Закон Паркинсона», по которому работа расширяется для того, чтобы заполнить время, имеющееся в наличии для ее завершения. Паркинсон предположил, что административный персонал глубоко заинтересован в своем расширении по многим причинам, включая возможность повышения собственного статуса в иерархии власти. На основе своего вывода Паркинсон выставил дураками британское адмиралтейство – он показал, что с 1914 по 1928 год офицерский корпус увеличился на 78%, в то время как общий состав Военно-морских сил уменьшился на 32%, а количество зон военных действий сократилось на 68%.
С тех пор, как Паркинсон опубликовал свои данные, выяснилось много новых закономерностей – рассмотрим 2 главные.
(1) Уровень соотношения администрации и общего количества занятых меньше именно в крупных организациях (что противоречит закону Паркинсона, и показывает экономию на административном составе крупных организаций); дело в том, что в крупных организациях подразделения всегда больше, действуют четкие правила и процедуры, в бо льшей степени используется разделение труда. Поэтому-то и требуется меньший надзор за деятельностью со стороны администрации – растущая бюрократия заменяет собой персональный надзор администраторов-менеджеров.
(2) показатели по коэффициентам вспомогательного состава, согласно новейшим исследованиям, подразделяются и классифицируются на: канцелярский персонал и профессиональный состав. Размеры этого вспомогательного состава растут пропорционально увеличению размеров организации. Причины роста канцелярского состава связаны с ростом процесса коммуникаций (memo; письма) и требованиями к документации (руководства по орг. политике; спецификации рабочих мест) в крупных организациях. Доля профессионального персонала растет в силу увеличения потребности в специализированных навыках по мере усложнения орг. структуры. Итак, по мере того, как организация увеличивается в своих размерах, общий коэффициент по администрации снижается, а коэффициенты по вспомогательному составу – растут. Прямое воздействие отмеченной тенденции на основной состав занятых проявляется в том, что их количество (в %%-ном отношении к общему числу занятых в организации) сокращается, хотя организация при этом совсем необязательно становится менее эффективной (поскольку вспомогательный состав, выполняя жизненно необходимые функции, разгружает от них персонал основного состава).
Из ряда других недавних исследований выяснились и другие интересные закономерности, дополняющие картину. В быстро растущих организациях административный состав растет быстрее основного – неуправленческого персонала, а в компаниях, переживающих периоды спада, он сокращается медленнее, чем неуправленческий. Эти данные свидетельствуют о том, что чаще всего управленческий и основной неуправленческий персонал нанимают в первую очередь, а увольняют – в последнюю.
Далее покажем различия между крупными и мелкими организациями по основным параметрам. Так, в крупных компаниях больше правил и регулирующих процедур; больше канцелярской («бумажной») работы; письменных коммуникаций и документации; здесь выше уровень специализации; бо льшая децентрализация; меньше % тех, кто лично предан высшему руководству; и – больше % тех, кто занят «бумажной» работой, вспомогательной службой и профессионально-поддерживающей основной состав деятельностью.
Однако, сам по себе размер организации не обусловливает эти орг. характеристики – на орг. структуру также влияют цели организации, внешняя среда и технология. Влияние этих контекстуальных переменных способно модифицировать бюрократическую структуру.
Связь размеров организации с другими ее параметрами
Большие размеры организации обычно вызывают: (1) рост числа управленческих уровней (вертикальная сложность) (2) рост числа рабочих мест и подразделений (горизонтальная сложность) (3) растущая специализация профессиональных навыков и рабочих функций (4) большая формализация (5) большая децентрализация (6) меньший % высших руководителей (7) больший % технического и профессионального вспомогательного состава (8) больший % канцелярского и поддерживающего вспомогательного состава (9) больший объем письменных коммуникаций и документации
Борьба с бюрократизацией
В стремительно меняющемся мире глобальной конкуренции и неопределенной внешней среды эпохи И. Р. многие организации борются со все возрастающей сложностью и увеличением коэффициентов по персоналу (см. выше концепцию возвращения к менталитету и орг. культуре мелкой организации). Такая политика осуществляется через разделение на мелкие части, сокращение численности высшего руководства и управлнческого персонала всех рангов. Ее результатом становится бо льшая автономия частей организации при значительно возрастающей гибкости, работающая децентрализация и «плоская» орг. структура.
С другой стороны, бюрократия сдает свои позиции под натиском растущего профессионализма работников – как показывают исследования, при высоком уровне профессионализма нет необходимости в формализации работы, поскольку профессиональная подготовленность персонала становится той основой, которая задает высокие стандарты профессионального поведения сотрудников и таким образом заменяет собой бюрократический аппарат. К тому же, излишняя бюрократизация подавляет творческий потенциал профессионалов, не давая им возможности принимать независимые решения. Итак, тенденция к значительному росту уровня профессионализма вкупе со стремительно меняющейся внешней средой эпохи И. Р. ведут к постепенному изживанию издержек бюрократизации.