Контрольные вопросы для самоподготовки по теме лекции 4:

1. Опишите основы власти (3) по Веберу. Может ли каждая из этих типов власти применяться в современной организации?

2. Выделите ключевые различия между крупными и мелкими организациями. Организациям какого типа лучше всего придерживаться параметров крупной компании, а какого типа – гибридной структуры (и крупной, и мелкой фирмы)?

3. Как бы вы определили размер организации? Какие орг. проблемы вы могли бы определить, пользуясь числом занятых в компании как мерой ее масштаба (размера)?

4. Менеджер среднего по размерам производственного предприятия высказывает такую идею: «Мы не можем конкурировать по ценам с мелким бизнесом, поскольку у него накладные расходы всегда ниже наших». На основе материала темы 4 скажите, согласны ли вы с этим менеджером или нет, и почему?

5. Почему крупные организации обычно более формализованы?

6. Представьте себя на месте зав. кафедрой РУДН. Какую бы вы предложили орг. структуру для такого подразделения и в чем были бы ее отличия от отдела бухгалтерии? Ответ поясните.

7. Примените концепцию ЖЦО к известной вам организации – например, к Университету или местному бизнесу. На какой стадии ЖЦО находится эта организация в данный момент? Как именно организация управляет или уже прошла стадию кризиса?

8. Охарактеризуйте преимущества и недостатки правил и регулирующих процедур.

Основополагающие категории лекции 4:

Гибридная/комбинированная орг. структура объективно возникла на основе соединения крупной и мелкой форм организации и управления.

Бюрократия – «власть канцелярии» (франц.); сущность бюрократии, по М. Веберу, заключается в том, что она способна оказать реальную помощь в развитии организации. Вебер ввел систему орг. характеристик, обеспечивающих эффективность функционирования – причем как государственных, так и частных // коммерческих организаций.

«Закон Паркинсона» гласит, что работа расширяется для того, чтобы заполнить время, имеющееся в наличии для ее завершения. Паркинсон предположил, что административный персонал глубоко заинтересован в своем расширении по многим причинам, включая возможность повышения собственного статуса в иерархии власти.

Концепция ЖЦО заключается в том, что любая организация рождается, растет и в конце концов умирает. Орг. структура, стиль лидерства, административная система проходят вполне предсказуемый путь через стадии ЖЦО, которые расположены в определенной последовательности и отражают естественный ход событий.

 

Лекция 5. Проектирование и формирование орг. Структуры в национальных условиях – вопросы оптимизации

Контрольные вопросы

Основопологающие категории лекции

 

В предыдущих темах затрагивалась общая концепция орг. структуры компании. Орг. структура включает в себя количество подразделений в организации; размах контроля; степень формализации и централизации данной компании. Теперь мы углубим анализ и покажем собственно проблемы формирования и оптимизации орг. дизайна.

Определение орг. структуры

Орг. структура всегда отражена схемой данной организации – наглядным отражением орг. деятельности и внутриорганизационных процессов. При определении сущности орг. структуры важны следующие три ключевые элемента / компонента:

(1) орг. структура обозначает официальные каналы подчинения, включая общее количество уровней иерархии власти и размах контроля менеджеров высшего, среднего и низшего звена;

(2) орг. структура показывает, как индивидуумы в организации группируются в подразделения и как подразделения сгруппированы в целую организацию;

(3) орг. структура включает в себя разработку систем, обеспечивающих эффективность процесса коммуникаций, координации и интеграции объединенных (межфункциональных) усилий различных подразделений.

Данные 3 компонента орг. структуры относятся как к вертикальому, так и к горизонтальному аспекту «организовывания». Так, 1-й и 2-й элементы представляют собой структурную основу – вертикальную иерархию власти. 3-й элемент относится к области взаимодействий сотрудников организации. Идеальная орг. структура поощряет персонал представлять по вертикали всю необходимую информацию, а также осуществлять координацию внутриорганизационных процессов там и тогда, где и когда это необходимо.

Проектирование орг. структуры находится под воздействием таких факторов, как внешняя среда, орг. цели, технология и размеры компании, т. е. ключевых контекстуальных переменных, которые, помимо того, еще и влияют друг на друга.

Орг. пути циркуляции и обработки информации

Технология, внешняя среда и размеры компании предъявляют различные требования к процессу циркулирования и обработки информации в современной организации. Так, неопределенная внешняя среда требует большей переработки информации, чтобы была возможность спрогнозировать вероятностные события. Или – обоюдная взаимозависимость подразделений требует намного больше коммуникаций и координации, чем объединенная. Орг. структура должна учитывать необходимость циркулирования информпотоков как вертикально, так и горизонтально.

Вертикальные информационные связи

Разработка орг. структуры должна учитывать необходимость внутриорганизационных связей и коммуникаций. Связью («сцеплением») называется уровень коммуникации и координации между организационными элементами. Вертикальные связи применяются для координации деятельности между высшим и низшим звеньями организации, и как правило, обеспечиваются такими способами, как обращение в высшие инстанции; правила и процедуры; планы и графики; должности или уровни, вновь введенные в иерархическую структуру; и – официальные информсистемы управления.

Обращение вверх по инстанции – означает подключиться к т. наз. цепи команд, представленной в любой схеме орг. структуры вертикальными линиями. Если сотрудник не может решить проблему, то ее решение передается дальше – вверх по инстанции. Таким образом вертикальные линии орг. схем служат коммуникационными каналами.

Применение правил и графиков – правила обеспечивают стандартный источник информации, дающий возможность персоналу работать скоординированно. Графики работ (планы) дают то же самое (самый используемый – это бюджет).

Должности или уровни, вновь введенные в орг. структуру, дают возможность дополнительных вертикальных связей, если менеджеры уже перегружены двумя предыдущими инструментами – обычно так и происходит в быстрорастущих или реструктуризирующихся организациях. Тогда-то и вводят дополнительные должности в иерархическую структуру, которые сужают размах контроля и обеспечивают эффективность коммуникаций и контроля.

Вертикальные информсистемы включают в себя периодические отчеты, письменную информацию, электронные коммуникации управленческого состава (напр., через E-mail можно послать информацию должностному лицу любого уровня, в том числе президенту компании).

Горизонтальные информсвязи призваны преодолевать барьеры между подразделениями и обеспечивать возможности координации деятельности сотрудников для того, чтобы добиваться объединения усилий и орг. целей. Горизонтальные связи относятся к количеству коммуникаций и координации, которое существует между орг. подразделениями. Об их важности много говорил Ли Якокка во время работы в ChryslerCorp. (Главное – взаимодействие между различными функциями компании, т. е. между людьми, ответственными за эти функции в разных подразделениях – напр., между главами инженерного и производственного отделов).

Потребность в горизонтальной координации растет по мере нарастания неопределенности внешней среды (когда среда быстро меняется, технология – нерутинная и взаимозависимая, а цели отдают приоритет инновационности и гибности).

Развитию горизонтальной координации и информпотоков способствуют следующие инструменты (структурные альтернативы):

- бумаги – меморандумы, доклады, т. е. получение информации на письменной основе // обмен корреспонденцией;

- прямые контакты – более высокий уровень горизонтальных связей (между менеджерами разных подразделений по определенной проблеме)

- ролевые связки, то есть назначение на роль «связника» сотрудника одного из подразделений, в обязанности которого входит осуществление коммуникаций и достижение скоординированных действий с другим подразделением (обычно такие связки устанавливаются между инженерным и производственным отделами.

- целевые силы, в отличие от прямых контактов и ролевых связок (которые связывают только 2 подразделения), используются для установления связей сразу нескольких подразделений. Под ними понимается временная комиссия, состоящая из представителей каждого подразделения, участвующего в решении проблемы. Это весьма эффективное средство разрешения текущих проблем.

- еще более сильные горизонтальные связи создаются на основе постоянной должности или даже орг. подразделения, занимающегося только вопросами координации деятельности – так называемого постоянного // штатного интегратора (часто это звание закрепляют за менеджером по продукции, менеджером проекта, менеджером программы или – менеджером торговой марки). Такой интегратор, находясь за пределами подразделений, выполняет функции координации их деятельности (т. е. нескольких подразделений). Например, это может быть координация продаж, рекламы и распределения продукции. Или директор программы МВА в бизнес-школе, который координирует составление расписания, составление программ и учебных заданий, сессии между представителями разных функциональных подразделений – менеджмента, финансов, бух. учета и др.

Кроме того, штатный интегратор может нести ответственность за целый проект.

Функции интегратора требуют отличных навыков человеческого общения. У такого человека много ответственности, но мало реальной власти, поэтому чтобы добиться скоординированных действий, он должен подключать весь свой профессиональный опыт и умение убеждать.

·             & nbsp; проектные группы – самый сильный из всех механизмов горизонтальных связей; они представляют собой постоянные // штатные целевые силы компании, которые часто используются в сочетании со штатным интегратором и применяются, когда необходима сильная координация на длительный период времени.

Группы, работающие по специальным проектам, организуются, когда компания ведет крупномасштабный проект / заказ (например, линия товаров рыночной новизны или коренная инновация производственного процесса), что объективно требует интенсивной координации деятельности исследователей) продавцов продукции, маркетологов, производителей и инженеров (на срок до нескольких лет).

При недостаточном уровне коммуникаций синхронность деятельности подразделений нарушается и организация теряет свою эффективность.