При планировании

В хозяйственной деятельности в зависимости от времени упреждения (глубины планирования) различают следующие виды планирования:

• оперативное планирование ( до 1 месяца);

• текущее (краткосрочное) планирование ( до 1 года);

• перспективное, долгосрочное планирование ( до 15 лет).

Оптимальный план не может быть разработан без выработки оптимального решения и разработки оптимального плана деятельности по планированию, без создания организации и определения ее целей, которая смогла бы обеспечить разработку оптимального плана, без контроля или оперативного управления деятельностью по планированию.

Такова группа задач, которая должна входить в общую систему задач, определяющих содержание планирования.

Содержание планированиявключает выработку решения и оптимального плана деятельности по планированию, создание целевой группы организации, которая смогла бы обеспечить разработку оптимального плана и создания системы оперативного управления (контроля) за деятельностью по планированию (см. рис. 6.3).

В зависимости от целей различают стратегическое и тактическое планирование.

Стратегическое планирование предполагает определение миссии организации на каждой стадии ее жизненного цикла, формирование системы целей деятельности и стратегий поведения. Стратегическое планирование, как правило, ориентировано на период пять и более лет (более детально стратегическое планирование будет рассмотрено в теме № 9).

Тактическое планирование представляет собой поиск и согласование наиболее эффективных путей и средств реализации принятой стратегии развития организации. В процессе тактического планирования разрабатываются процедуры – конкретные меры, шаги, действия по реализации стратегии в конкретной ситуации.

Процесс планирования в широком смысле реализуется в несколько этапов.

1. Разработка общих целей. Цели организации определяют стратегию, т.е. разработку основных мер и планов достижения намеченных целей. Например, такие цели, как увеличение объема продаж, доли рынка, прибыли, и т.д., могут быть достигнуты различными видами стратегий:

   • развития, т.е. устойчивости темпов развития:

   • инноваций, т.е. внедрения новых технологий, новых продуктов;

   • инвестиций, т.е. увеличение объема выпуска;

   • маркетинга, т.е. приспособление организации к условиям рынка.

Разработка и выбор стратегии из многочисленных альтернатив составляет основу стратегического управления, представляющего общий высший уровень всего процесса планирования. Инструментом стратегического управления является стратегическое планирование. В формировании стратегии долгосрочного развития главную роль играет высшее руководство организации (топ-менеджмент), которое формирует общую стратегию, распределяет ответственность между исполнителями, координирует проведение мероприятий по реализации стратегических задач.

Наибольшую проблему в выборе стратегии представляет недостаточность информации, тем более, стратегическое планирование основано не на нынешней, а на будущей структуре хозяйственной деятельности, которая зависит от таких переменных, как анализ рынка, конкурентов, уровня технологии, персонала, ресурсов будущих периодов.

В этих условиях большое значение приобретает прогнозирование, главной задачей которого является предвидение (вероятностная оценка) возможного будущего развития событий и их влияние на деятельность организации в той или иной прогнозируемой (вероятностной) ситуации.

Несмотря на общность задач планирования и прогнозирования их постановка различна. При планировании действует следующая схема: «цель – директива, пути и средства достижения – детерминированные, ресурсы – ограничения». При прогнозировании схема иная: «цели – теоретические достижения пути и средства их достижения – возможные, ресурсы – вероятные».

Исходя из характера планирования, место и роль прогнозирования изменяется. При исследовательском (научном) характере планирования прогнозирование представляет собой предшествующую ее стадию, поскольку на этой этапе на основе прогнозов формируются цели. При нормативном (директивном) подходе к планированию прогнозирование выступает составной ее частью. В той или иной мере значение и роль прогнозирования, как метода объективного научного познания в процессе планирования, является значительным.

2. Определение путей и средств достижения целей. Базовые цели дробятся и конкретизируются для подразделений, служб, участков. На этом этапе разрабатываются политика, тактика, методика поведения предприятия на рынке.

3. Определение конкретных детализированных целей на заданный период времени (2,5 лет). Такие планы являются тактическими, на основе которых разрабатываются текущие планы.

Текущее планирование включает в себя краткосрочные и оперативные планы, с помощью которых увязываются все направления деятельности организации и функциональных ее подразделений на предстоящий период.

Краткосрочные планы (до 1 года) разрабатываются организацией на основе прогноза сбыта, исходящего из поступивших заказов, сведений о величине продаж за истекший период, результатов маркетинговых исследований о конъюнктуре рынка, характере конкуренции и т.п. Прогноз сбыта определяет объем производства в плановом периоде, потребности в оборудовании, производственных мощностях, рабочей силе.

На основе данного прогноза создаются производственные программы на срок от нескольких недель до одного года, конкретизируемые для отдельных подразделений. Они могут корректироваться при отклонении спроса или объема производства от запланированного уровня (например, в результате поломок оборудования, сбоев а поставках и т.д.). В разрезе производственных программ формируются текущие сметы расхода ресурсов с учетом их резервов, ожидаемых поставок, запасов готовой продукции, возможности маневра персоналом.

Подразделения на основе касающихся их части производственной программы хозяйственной организации осуществляют процесс оперативного планирования, формируя собственные производственные программы и задания участкам и бригадам с учетом их выполнения на каждом рабочем месте. В них входят оперативно-календарные планы и сменно-суточныезадания, имеющие узкую направленность, высокую степень конкретности и детализации.

Оперативно – календарный план в зависимости от характера производимой продукции определяет последовательность и сроки запуска, обработки и выпуска изделий, а также их партий, по дням недели – маршрутизацию, находящую воплощение в маршрутной технологической карте. Степень детализации оперативно-календарного плана зависит от типа производства.

Оперативно-календарный план используется часто как основной документ для разработки сменно-суточных заданий. В них перечисляются конкретная номенклатура и количество изделий, необходимых для нормального осуществления производственного процесса в данном цехе и смежных с ним или на конкретном рабочем месте.

Специфической формой планов организации в современных условиях является бизнес-план, обычно составляемый или при создании, или в переломные моменты существования (например, при расширении масштабов производства, привлечении инвесторов и т.д.). Часто эти мероприятия осуществляются накануне серьезных изменений во внешней среде и имеют цель предотвратить складывающиеся ситуации.

Целью бизнес-плана является оценка бизнеса и стремление привлечь инвесторов для реализации программ развития.

4. Контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими на всех уровнях.

Процесс планирования охватывает все уровни управления (от высшего до низшего) хозяйственной организации в чем и проявляется «сквозной» характер реализации функции планирования.

Рис. 6.5. Общая схема планирования.

Развитие планирования, как функции управления, в современном менеджменте направлено от будущего к настоящему, а не от прошлого к будущему (см. рис. 6.5).

3. Организация как функция управления нацелена на то, чтобы претворить намеченные планы и решения в жизнь.

Ранее мы рассматривали «организацию» с позиции системного образования и понимали под ней – предприятия, фирмы, компании и т.д. Но термин «организация» употребляется, кроме того, в смысле действия или процесса – организационной деятельности руководства организации, ведущих к образованию и совершенствованию взаимодействий между частями целого: подразделениями на предприятии, работниками в подразделениях и т.д.

Функция организации деятельности(организовывание) состоит в создании структуры управления организации, определении заданий подразделениям, установлении порядка их взаимодействия, подборе людей для конкретной работы, наделении полномочиями и ответственностью. Это единственная функция, обеспечивающая взаимосвязь и повышающая эффективность всех других функций управления. Организация как функция управления непосредственно связана с систематической координацией многих задач и, следовательно, формальных взаимоотношений людей, их выполняющих.

При реализации функции организации условно выделяют три важных аспекта:

• Построение организационной структуры управления: выделение подразделений, определение их состава, задач и функций (более детально будут рассмотрены в теме №7);

• Определение взаимоотношений в организации (как горизонтальных, так и вертикальных). При решении данного вопроса должны быть четко определены права, обязанности и ответственность структурных подразделений и отдельных лиц;

• Обеспечение этих взаимоотношений – распорядительство, т.е. доведение до подчиненных распорядительских актов.

Сущностью организации как функции управления является создание системы, включающей управляющую и управляемую подсистему, которая наиболее полно отвечает требованию эффективного достижения целей деятельности.

При определении содержания организационной деятельности необходимо определиться с входом и выходом данной функции.

Входомявляются результаты по выполнению предшествующей функции управления – планирования, т.е. приступая к осуществлению процесса организационной деятельности, мы уже имеем определенные в результате планирования систему целей, состав финансовых, материальных и других ресурсов.

Выходом реализации этой функции управления является результат деятельности – создание реальных организаций, способных эффективно осуществлять процесс деятельности.

Содержание организационной деятельности представлено на рис. 6.6.

Перечисленные задачи (см. рис. 6.6) являются содержанием и одновременно структурой организации.

Содержание организации как функции управления состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями предприятия, определении порядка и условий функционирования хозяйственной организации.

В процессе организационной деятельности решающее значение имеют следующие принципы:

• единство целей (ориентация на сотрудничество подразделений);

• соблюдение полномочий (решения, входящие в компетенцию руководителей, должны ими же и приниматься, а не направляться по иерархии). Это принцип сохранения и использования предоставленных полномочий;

• определение нормы управляемости (количество подчиненных, находящихся в непосредственном подчинении у руководителя);

Первый этап:

Уясняются цели и задачи создания реальных организаций.

Оцениваются возможности реализации цели деятельности,

определенной планом.

Выработать решение на осуществление организационной

деятельности.

Второй этап:

Планирование организационной деятельности.

Создание организаций для осуществления организационной

деятельности.

Третий этап:

Уяснение состава и требований ко всем видам ресурсов, необходимых

для осуществления будущей деятельности по достижению целей.

Четвертый этап:

Отбор исполнителей (специалистов) и формирование организаций,

обеспечивающих ресурсами.

Если идеальные (планируемые) организации не соответствуют планируемым

требованиям, то процесс организационной деятельности переходит к

следующему этапу.

Пятый этап:

Системный анализ целей, задач, мероприятий и факторов, влияющих

на подготовку организаций.

Шестой этап:

Синтез процесса подготовки организаций к будущей деятельности и

выбор лучшего варианта.

Седьмой этап:

Планирование подготовки организаций и создание реальной системы

подготовки.

Восьмой этап:

Планирование организаций и контроль за ее функционированием и

качеством.

Девятый этап:

Подготовка заключения (доклады) о готовности к реализации плана.

Десятый этап:

Поддержание требуемого уровня готовности организаций по

реализации деятельности.

Рис. 6.6. Содержание организационной деятельности

• делегирование полномочий (как только норма управляемости оказывается превзойденной, ряд полномочий должны быть делегированы).

Причина иерархичности (многоступенчатости) организации заключается в естественной ограниченности нормы управляемости. Существует предел количества сотрудников, работу которых непосредственно может успешно контролировать, регулировать, планировать, мотивировать, организовывать (т.е. ими управлять) один человек. Этот предел непостоянен и зависит от конкретных условий. Его называют по-разному: норма управляемости, диапазон управления, масштаб управляемости, субординационная квота, диапазон контроля. В каждом случае речь идет о количестве подчиненных, непосредственно подчиненных руководителю.

Формально зависимость нормы управляемости (Н_у) от определяющих ее факторов можно представить так:

Н_у = f (х₁, х₂, х₃, …., х_i) , (6.1.)

• где х₁ – вид управленческих задач;

х_{2 –} образования и способности исполнителей задач;

х₃ – уровень иерархии;

х_i – стиль руководства.

Н_у зависит также:

• от технического оснащения организации;

• значимости выполняемой работы;

• территориальных факторов;

• опыта и авторитета руководителя.

Норма управляемости (Н_у) устанавливается посредством делегирования линейных полномочий.

Ряд руководителей предпочитают слушать отчеты каждого подчиненного вместо создания цепи команд. Несоблюдение Н_у приводит к нарушению координации работ, проблемам в коммуникациях.

Норма управляемости колеблется от 4 до 7 на высших уровнях управления, от 5 до 9 – 15 на среднем уровне (отдел, бюро и т.д.) и до 25 на низшем уровне управления (цех, участок).

Для каждого руководителя было бы желательным иметь максимальное число сотрудников, работой которых можно эффективно руководить. Дело в тои, что стоимость управленческих уровней значительна, они усложняют связи, являются информационными «фильтрами», поэтому следует стремиться к их уменьшению.

Формальное взаимодействие и взаимоотношения внутри организации осуществляется посредством:

• Полномочий (закрепленных в должностных инструкциях или других документах);

• Делегирование власти (можно иметь власть, но не иметь полномочий, и наоборот);

• Делегирование ответственности (закрепленной также в должностных инструкциях или других документах);

• Согласований и консультаций, советов;

• Аппарата;

• Специальных комитетов или подразделений.

Важнейшей составляющей функции организации выступает делегирование и связанные с ним полномочия и ответственность.

Делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Классическая роль делегирования заключается в том, что руководство распределяет среди сотрудников задачи, которые должны быть выполнены для достижения цели организации.

К числу основных принципов рационального делегирования в менеджменте относятся:

• Единоначалие – сотрудник получает задания и отвечает за их выполнение перед одним начальником;

• Соответствие – состав задач должен соответствовать характеру полномочий сотрудника;

• Координация – состав полномочий должен динамично корректироваться в соответствии с новыми заданиями сотрудника;

• Достаточность – масштабы ответственности не должны превышать индивидуальные возможности сотрудника;

• Мотивированность – расширение ответственности должно мотивироваться повышением оплаты труда, влияния и лидерства.

К ключевым понятиям делегирования относятся:

• Полномочия – ограниченные права и возможности использования власти;

• Ответственность представляет собой обязательства выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и соответственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Объем ответственности в развитых странах, является одним из важнейших оснований высоких окладов менеджеров. Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи – организация должна предоставить требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирование организационных полномочий вместе с задачами.

Организационные полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не индивиду (см. рис. 6.7).

Полномочия всегда ограниченны. Они ограничены планами, процедурами, правилами и устными распоряжениями начальников, а также факторами внешней среды, например, законами и культурными ценностями. Пределы формальных полномочий часто нарушаются благодаря власти и неформальным организациям.

Рис. 6.7.Классическая концепция передачи организационных